Metoden med kritisk kedja i projektledning: Den ultimata guiden
Vem bryr sig om metoden med den kritiska kedjan, eller hur? Om du är som jag antar du att projektledning med kritisk kedja (CCPM) är en esoterisk metodik som inte spelar så stor roll, såvida du inte pluggar inför PMP-examen (vilket förmodligen är anledningen till att du läser den här artikeln.) Du tänker att du snabbt kan glömma CCPM efter att ha klarat provet, eftersom du aldrig kommer att använda den för projektplanering i verkligheten.
Det var också vad jag trodde tills jag insåg att jag som praktiserande projektledare har använt någon form av metoden med den kritiska kedjan under hela min karriär – utan att ens veta om det. Om du är ny på CCPM eller behöver fräscha upp minnet definierar den här guiden metoden med den kritiska kedjan och förklarar hur du använder den i ett verkligt exempel.
Vad är metoden med den kritiska kedjan?
Metoden med den kritiska kedjan utvecklades av Eliyahu M. Goldratt som en del av hans begränsningsteori (TOC). Det är en teknik för att hantera projekttidsplaner som tar hänsyn till resursbegränsningar – huruvida personerna du bemannar projektet med är tillgängliga för att utföra arbetet. Låter grundläggande, eller hur?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
I Project Management Body of Knowledge (PMBOK) betraktas CCPM som en teknik för schemanätverk. För att utveckla en projektplan med hjälp av metoden med den kritiska kedjan gör du följande:
- Definiera projektaktiviteterna. Vilket arbete krävs för att slutföra projektet?
- Uppskatta aktiviteternas varaktighet. Hur lång tid tar det att slutföra varje aktivitet?
- Beräkna bufferten. Bygg in reserver baserat på vem som utför arbetet och hur mycket tid personen har att avsätta för projektet.
Som projektledare är det troligt att du gör den här typen av process för hantering av projektresurser på ren rutin. Du insåg helt enkelt inte att denna traditionella projektledningspraxis hade ett fint namn: kritisk kedja.
Metoden med kritisk kedja jämfört med metoden med kritisk linje
Vår diskussion om metoden med den kritiska kedjan kan ha fått dig att tänka på en annan projektledningsprocess som Project Management Institute (PMI) testar: metoden med kritisk linje.
Du har förmodligen deltagit i ett möte där någon annan än projektledaren frågar vilka aktiviteter som ligger på den kritiska linjen, men jag tvivlar på att någon har använt uttrycket ”kritisk kedja” utanför en PMP-utbildning.
Så vad är skillnaden?
- Metoden med kritisk linje beräknar projektets varaktighet – den tid det tar att slutföra aktiviteterna som identifierats i projektplanen.
- Metoden med kritisk kedja tar hänsyn till resurstillgänglighet i beräkningen.
Tabellen nedan sammanfattar de viktigaste egenskaperna hos metoden med kritisk linje jämfört med metoden med kritisk kedja.
| Aspekt av metoden | Metoden med kritisk linje | Metoden med kritisk kedja |
|---|---|---|
| Beräknar den tid det tar att slutföra projektaktiviteterna | Ja | Ja |
| Projektplanen tar hänsyn till resurstillgänglighet | Nej | Ja |
| Buffertar ingår i projektplanen | Ingår som en del av uppskattningarna av aktiviteternas varaktighet | Ingår samlat i slutet av viktiga steg i projektet |
| Resursfördelning | Resurserna kanske inte är tillgängliga till 100 % för projektaktiviteterna | Resurserna är tillgängliga till 100 % för projektaktiviteterna på den kritiska kedjan; ingen multitasking |
Fördelar med metoden med kritisk kedja
Metoden med den kritiska kedjan erbjuder flera viktiga fördelar jämfört med metoden med kritisk linje. Dessa fördelar omfattar:
- Metoden med den kritiska kedjan tilldelar resurser till projektet till 100 procent. På så sätt kan du gå vidare till nästa uppgift utan att stöta på flaskhalsar om en uppgift blir klar tidigare.
- Ansvaret ligger på projektledaren att hantera bufferten, snarare än på teamet att slutföra sina aktiviteter inom den uppskattade tidsramen. I praktiken innebär det följande:
- Om arbetet ligger efter schemat behöver teammedlemmarna inte känna sig pressade över att missa ett förfallodatum. Alla förseningar i starten äter helt enkelt upp en del av bufferten.
- Om arbetet ligger före schemat har teammedlemmarna inte längre något incitament att utöka arbetet för att fylla den tid som avsatts för att slutföra det (ett fenomen som också kallas Parkinsons lag.)
- Att ordna uppgifter utan fasta och definitiva förfallodatum minskar sannolikheten för student-syndromet – när projektteamet skjuter upp starten av en uppgift till sista möjliga stund.
Så använder du metoden med den kritiska kedjan för projektstyrning
Som tur är är det relativt enkelt att tillämpa metoden med den kritiska kedjan för projektledning. Låt oss gå igenom de steg som krävs.
Definiera projektaktiviteterna
Det första steget när du utformar en projektplan är att förstå vilka aktiviteter som krävs för att projektet ska kunna slutföras framgångsrikt. Ställ dig själv (och dina intressenter!) följande frågor:
- Vilka resultat önskas för det här projektet?
- Vilket arbete krävs för att uppnå dessa resultat?
- Vilka beroenden (eller relationer mellan uppgifter) finns?
- Vilket är projektets slutdatum? När börjar projektet?
- Vilka är milstolparna?
Använd svaren för att sammanställa en lista med ordnade uppgifter (även kallad arbetsnedbrytningsstruktur) som överensstämmer med det önskade datumet för projektets slutförande.
Uppskatta aktiviteternas varaktighet
När du har identifierat och ordnat projektuppgifterna uppskattar du hur lång tid du förväntar dig att varje uppgift tar att slutföra. Detta varierar beroende på resursbegränsningar, bland annat kompetensen hos den person som utför arbetet.
Lägg inte till några reserver i det här skedet. Fokusera i stället på att ta fram tidsuppskattningar som motsvarar bästa möjliga scenario för när uppgifterna blir klara.
Beräkna bufferten
Det är nu det börjar bli intressant! Att beräkna bufferten är sättet du tillämpar reserver i dina projekt när du använder metoden med den kritiska kedjan. Läs vidare för att lära dig mer om buffertar och de typer av buffertar som ingår när projektets varaktighet beräknas.
Vad är buffertar i metoden med den kritiska kedjan?
Att beräkna en buffert är ett finare sätt att säga att du lägger till extra tid i planen ifall aktiviteterna tar längre tid att slutföra än vad som ursprungligen planerats. Detta kan vara särskilt viktigt i agila projekt när du har begränsad insyn i hur du ska angripa problemet du försöker lösa och detaljerade krav endast växer fram under utvecklingens gång.
Metoden med den kritiska kedjan accepterar att du kan försöka lägga in reserver (eller slack) när du uppskattar hur lång tid projektaktiviteterna kommer att ta. Problemet är att du bara är människa, och människor är notoriskt dåliga på att uppskatta. Därför är det bättre att lägga in tidsbuffertar i slutet av viktiga projektsteg för att gardera sig mot potentiella risker som kan leda till att uppskattningen överskrids.
Metoden med den kritiska kedjan omfattar tre typer av buffertar: projektbuffert, matningsbuffert och resursbuffert.
Projektbuffert
Tänk på projektbufferten som extra tid som du lägger till i slutet av den sista projektaktiviteten för att ta hänsyn till eventuella tidigare förseningar. Detta kan vara det verkliga ”absoluta” datumet för när projektet måste vara slutfört. I stället för att dela upp denna reserv och fördela den över hela projektet behandlar du den som ett enda tidsblock och placerar den i slutet av uppdraget.
Matningsbuffert
Matningsbuffert syftar på reserver som du lägger till i slutet av en serie icke-kritiska projektaktiviteter (det vill säga den icke-kritiska kedjan). Matningsbufferten förhindrar att förseningar påverkar den kritiska kedjan.
Jag har använt matningsbuffert många gånger utan att ens inse det. Ett bra exempel är att lägga till en buffert för att ta hänsyn till jul- och nyårsperioden, när arbetstakten saktar ner och projektteamets medlemmar tar ledigt. Om projektteamet är försenat med att leverera något före helgerna ger matningsbufferten oss en respit för att hantera det före det nya året.
More Articles
Resursbuffert
Den tredje typen av buffert är en resursbuffert, som kan bestå av extra personal eller material som finns tillgängligt för att stödja aktiviteter längs den kritiska kedjan. Med en resursbuffert har vi personer som står redo att börja tidigt med nästa arbetsfas om en uppgift blir klar tidigare än planerat.
Exempel på metoden för kritisk kedja
Nu när vi har beskrivit hur man använder metoden för kritisk kedja för projektstyrning och förklarat hur man beräknar bufferten, kan vi tillämpa det vi har lärt oss på ett verklighetsbaserat exempel.
Föreställ dig att du arbetar med en studie för att ta reda på varför ett uppmärksammat projekt misslyckades. Du har fått i uppgift att ta fram en rapport med resultat som förklarar vad som gick fel med projektet och hur man kan förhindra att framtida projekt misslyckas.
Först definierar vi projektets aktiviteter. För enkelhetens skull antar vi att projektet består av fyra större uppgifter:
- Undersöka projektdokumentation
- Genomföra intervjuer
- Skriva rapporten
- Presentera resultaten för ledningsgruppen.
Utifrån din tidigare erfarenhet och samtal med ämnesexperter uppskattar du hur lång tid var och en av dessa uppgifter kommer att ta. Låt oss anta följande:
| Aktivitet | Varaktighet (veckor) |
|---|---|
| Undersöka projektdokumentation | 2 |
| Genomföra intervjuer | 3 |
| Skriva rapporten | 4 |
| Presentera resultaten för ledningsgruppen | 1 |
Den uppskattade slutförandetiden för projektet är tio veckor (2+3+4+1). Om vi använde metoden för kritisk linje skulle vi lägga till en reserv på 10 % för var och en av dessa aktiviteter för att ta hänsyn till möjliga förseningar.
Med metoden för kritisk kedja tar vi i stället våra ursprungliga uppskattningar (10 veckor) och lägger till reserven på 10 % (1 vecka) i slutet av den icke-kritiska aktivitetskedjan (i det här fallet är presentationen av resultaten för ledningsgruppen inte kritisk. Du kan fortfarande skriva rapporten utan att presentera den.) Detta blir matningsbufferten.
För att beräkna projektbufferten tar du 50 % av din totala projektuppskattning (5 veckor) och lägger till det i slutet av projektet.
Du lägger till en resursbuffert genom att avsätta personer till projektet på heltid. Det innebär att teamet kan börja med nästa uppgift utan avbrott i projektet om en uppgift blir klar tidigare. Om teamet till exempel kan sammanställa projektintervjuerna på 1 vecka i stället för 3 veckor kan de börja skriva rapporten tidigare.
Vad händer härnäst?
Letar du efter mer information om projektmetoder? Läs vår artikel om projektledningsmetoder och om hybrida projektmetoder och prenumerera på nyhetsbrevet från Digital Project Manager för fler källor med bra innehåll om projektledning.
