Kan du som digital projektledare ta dig till företagsledningen?

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent av gångerna.

Galen Low: Kommer din karriär som digital projektledare att nå ett tak? Eller gör våra färdigheter oss till ett naturligt val för att bli företagsledare i en alltmer digital värld?

Om du har undrat vart karriärvägen för en digital projektledare kan leda, fortsätt lyssna. Vi ska gå igenom exakt vilka färdigheter och tankesätt som krävs för att ta dig till nästa steg i karriären, oavsett om det steget är uppåt, åt sidan eller om du helt enkelt stannar precis där du är.

Tack för att du lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utveckla våra färdigheter, bli säkrare och knyta kontakter så att vi kan skapa värde och effekt genom våra projekt. Om du vill höra mer om det kan du besöka thedigitalprojectmanager.com.

Hej allihop – tack för att ni hänger med oss i DPM-podden.

Min gäst i dag är specialist på drift och projektledning och har över 14 års erfarenhet från reklam- och marknadsföringsorganisationer. Hennes väg har tagit henne från den traditionella sidan av eventmarknadsföring och reklam, genom webbprojekt, CRM-implementationer och integrerade lojalitetssystem för kunder som Blackberry, McDonald's, TD Bank och många fler.

I dag är hon Senior Vice President of Operations på No Fixed Address, där hon balanserar de konkurrerande behoven hos ett distribuerat och tvärdisciplinärt team för att maximera verksamhetens effektivitet och lönsamhet.

Utanför arbetet lever hon för resor, musikalteater, livekonserter och musikfestivaler.

Välkomna Julia Rajic. Hej, Julia!

Julia Rajic: Hej, Galen! Hur mår du?

Galen Low: Jag mår bra! Fantastiskt att ha dig med i programmet.

Julia och jag har samarbetat i vår medlemscommunity och på andra områden under de senaste månaderna, så vi har fått en riktigt bra möjlighet att lära känna varandra. Jag ser verkligen fram emot dagens samtal, eftersom vi har börjat undersöka projektledares karriärvägar och kan använda din egen väg som ett perspektiv på vart en projektledares karriär kan leda i den digitala världen.

Vi ska gå igenom allt det, inklusive alla intressanta ämnen, men först måste jag säga att jag precis läste din presentation och tänkte: musikalteater, livekonserter och musikfestivaler – det är verkligen min grej också. Jag vet att vi fortfarande befinner oss mitt i pandemin, men har du varit på några bra musikfestivaler på sistone?

Julia Rajic: Det har jag. Jag hade tur och lyckades smita iväg hösten 2021. Jag åkte till Florida och fick gå på en festival där. Den var utomhus, så det var fantastiskt. Massor av människor och bra musik. Jag hade verkligen saknat det. Förhoppningsvis är vi nu i slutet av det här och det kommer fler sådana möjligheter. Jag är verkligen peppad.

Galen Low: Det låter verkligen spännande. Jag är egoistiskt nog väldigt sugen på att göra mer på plats under 2022, även när det gäller arbetet. Musikfestivaler, ja. Konserter, ja. Livemusik, jag älskar det. Och även inom vår bransch: konferenser och liknande.

Vi har haft ett par år med enbart virtuella möten. Det fungerar, men det vore också fantastiskt att få vara med andra människor igen. Förhoppningsvis blir det normalt igen under 2022. Håller tummarna.

Julia Rajic: Ja, jag håller med.

Galen Low: På tal om 2022: här är vi i början av året och jag undrar om det finns något du ser särskilt mycket fram emot. Vad är det mest spännande du hoppas på under 2022?

Julia Rajic: Bortsett från musikfestivaler och att gå på fler sådana privat har jag bestämt mig för att 2022 ska bli ett år då jag lär mig mer. Jag vill tänja på gränserna för vad jag kan lära mig inom min bransch och för min egen del, särskilt när det gäller olika sätt att hantera lönsamhet och drift.

Jag försöker förstå hur olika organisationer arbetar och lära mig av det. Att verkligen fördjupa mig i det gör mig väldigt entusiastisk.

Galen Low: Jag älskar det. Så mycket har förändrats under de senaste åren. Allt förändras alltid, men när det gäller sådant som drift och lönsamhet är många av de traditionella grundpelarna sådant som organisationer nu måste uppfinna på nytt. Det finns så mycket att dela och lära mellan organisationer och team.

Jag tycker att det är ett fantastiskt mål att lära sig under 2022.

Julia Rajic: Och jag tror aldrig att det tar slut. Målet är att lära sig vad människor gör i dag och vad de har lärt sig tidigare, men det betyder inte att det är den enda vägen framåt under 2022, 2023 eller 2024.

För mig är det en livslång läranderesa, och det är väldigt spännande att veta att jag kommer att fortsätta lära mig.

Galen Low: Jag älskar det. Och som du säger: det är ingredienser du samlar på dig, inte färdiga recept. Det är väldigt klokt.

Okej, låt oss börja.

Låt oss prata om karriärvägen för en projektledare som arbetar digitalt och vart den kan leda – och var det faktiskt kan finnas ett tak.

Men först: kan du berätta lite om din egen karriärväg? Vilken är din roll i dag, och vilken väg tog dig dit?

Julia Rajic: Det var inte en rak väg. Jag tror egentligen aldrig att den är det. Jag började inom marknadsföring och började ungefär som projektledare. Jag arbetade också en del med kundansvar, om du känner till hur en typisk byrå är organiserad. Där finns ett kundteam och ett projektledningsteam.

På organisationen där jag började kombinerades de rollerna. Som kundansvarig var jag också projektledare. Att bära många olika hattar hjälpte mig att avgöra vad jag tyckte bäst om. Jag arbetade med event, digitala projekt och många andra typer av uppgifter.

Det hjälpte mig att förstå vad jag gillade mest. Sedan valde jag projektledning eftersom jag tycker om att förstå detaljerna i hur en organisation och ett team fungerar, hur man motiverar ett team och hur man tillsammans når ett positivt resultat. Jag började med ett projekt, sedan två, och till slut ansvarade jag för alla projekt inom ett specifikt kundkonto.

Därefter tog jag ansvar för några portföljer. Vid ett tillfälle frågade jag mig själv: om jag betraktade organisationen som ett projekt och försökte få den att fungera smidigt, vart skulle det leda? Det är ungefär så jag hamnade där jag är i dag.

Galen Low: Vilket är det huvudsakliga fokuset i din roll i dag? Vilka utmaningar möter du, och vad tycker du om med rollen?

Julia Rajic: Jag tycker om väldigt mycket med min roll och med min organisation. Det som får mig att fortsätta varje dag är att varje dag är annorlunda. Det finns en ny utmaning. Jag kan komma till jobbet och tänka att det här är mina prioriteringar, men innan dagen är slut har allt vänts upp och ner. Det jag trodde skulle vara dagens mål eller veckans viktigaste prioritet är inte alls det som återstår vid dagens slut.

Det tycker jag om. Jag vaknar varje morgon utan att veta vad dagen kommer att föra med sig. Det är oförutsägbart, men på bästa möjliga sätt. Det håller mig utmanad.

Mer generellt handlar min roll om att stödja teamet på NFA (No Fixed Address), förstå allas mål, förstå de olika kompetensområdena och hur de arbetar, och sedan se hur vi kan samarbeta bättre.

Jag känner egentligen att mitt jobb är att göra alla andras liv enklare – att göra ditt jobb enklare. Om ditt jobb är kundservice, vad kan jag ta bort från ditt bord eller hur kan jag stödja dig så att du kan fokusera på det? Resten kan då hanteras åt dig eller på ett annat sätt som gör det enklare.

Galen Low: Jag gillar det. Som projektledare kan man ibland tänka att det är projekten som gör dagarna oförutsägbara och dynamiska, medan drift kan se ut som ett kontinuerligt och repetitivt hjul av saker som riskerar att bli tråkiga. Det är fint att höra att det inte behöver vara så. Du arbetar med en organisk, dynamisk verksamhet där varje dag faktiskt är annorlunda.

Du nämnde teamet. Kan du berätta lite om hur teamet är sammansatt och vilka typer av projekt organisationen tar sig an?

Julia Rajic: Vi tar oss an lite av allt. På en reklambyrå har man ett helt hjul av kompetenser. Vi gör traditionell reklam, TV och radio, sändningar och digitalt. Vi har också PR, media och ett innehållsteam som producerar sådant som skickas ut i världen. Vi har många olika discipliner och kan ta oss an allt från en TV-reklam till en stor företagswebbplats.

Vi kan göra allt däremellan också. Teamet växer varje dag. Vi finns i Toronto, Montreal och New York, så vi fortsätter att växa och göra det bästa arbete vi kan, oavsett vad uppdraget är.

Galen Low: Mitt i den tillväxten, vilka är de största utmaningarna ur ett driftperspektiv?

Julia Rajic: När man växer finns det alltid nya saker att övervinna. Större byråer och organisationer får växtvärk. Det som fungerade i går fungerar inte nödvändigtvis när organisationen har hundra personer fler och allt blir mer komplicerat.

Ju större vi blir, desto mer utmanande blir det. Samtidigt skapar det en möjlighet för mig att verkligen påverka organisationen, eftersom det behövs någon som hjälper till att lösa de utmaningar som följer med tillväxten.

Galen Low: Du är alltså också den som integrerar, inte bara den som styr fartyget utan också den som lägger till nya delar.

Julia Rajic: Det är ett stort team, så jag tar inte åt mig äran för att ensam styra något fartyg. Men en del av pusslet handlar definitivt om att integrera och se till att alla olika delar kommunicerar med varandra.

Det handlar också om att någon som är oberoende av prioritet, kontor och stad kan säga vad som är bäst för organisationen eller hur vi kan arbeta bättre tillsammans. Jag hjälper till att styra fartyget och kanske rita kartan, men jag styr inte allt på egen hand.

Galen Low: Det är rimligt. Fantastiskt.

Okej, låt oss fortsätta. För att ge våra lyssnare lite sammanhang: Julia och jag har haft många samtal med projektledare som har arbetat i yrket i flera år men inte ser någon tydlig väg framåt bortom rollen som senior projektledare.

Vissa får höra att projektledare bör bli chefer. Ur det perspektivet är projektledare väl lämpade eftersom de redan är skickliga på genomförande och fokuserar på att skapa affärsresultat genom att leda olika team mot gemensamma mål. Andra får däremot känslan av att de måste göra ett dramatiskt karriärbyte för att utveckla de färdigheter som krävs för att klättra.

Ur det perspektivet betraktas projektledarrollen som en undervärderad taktisk roll som inte får samma respekt som roller med strategi eller produkt i titeln. Man kan då känna att man slår i ett tak och har en kompetens som inte är särskilt överförbar.

Så i stället för att börja försiktigt vill jag ställa den stora frågan: Hur skiljer sig projektledarskap från företagsledarskap – eller gör det det?

Julia Rajic: Det är en bra fråga och inte lätt att besvara. En tuff fråga direkt.

Jag tror att om du är projektledare och betraktar projektet som en helhet och kan se den stora bilden, så kan du också betrakta organisationen på en högre nivå som ett projekt. De färdigheter vi har som projektledare och när vi leder ett projekt liknar i stor utsträckning de färdigheter som behövs för att leda en verksamhet framåt.

Man måste se olika delar. Det är en föränderlig organism. Det finns många olika projekt som kan hanteras om man ser på verksamheten ur det perspektivet, och en person med erfarenhet av projektledning kan tillämpa den erfarenheten i ett bredare sammanhang.

Kanske är skillnaden alltså inte så stor. Jag upplever att färdigheterna hos en projektledare kan överföras, om man vet hur man ska identifiera dem.

Galen Low: Jag hör genomförandedelen. Finns det delar som faktiskt skiljer sig tydligt åt enligt din erfarenhet?

Julia Rajic: Man måste leta efter mål och nyckeltal. I ett projekt har man tydliga mål för att nå slutet och leverera något. Mål och nyckeltal förändras när man talar om företagsledarskap. Så länge man är tydlig med målen från början kan man lyckas inom båda områdena.

Skillnaden är kanske att man måste hitta mål och nyckeltal där de inte är lika uppenbara. Det är mer tvetydigt i företagsledarskap att avgöra vad man ska uppnå, vad man försöker göra och vad framgång innebär. Ibland är framgång ett mål i rörelse.

Man kan prova något, se hur det går, uppdatera, bygga vidare och fortsätta. Det kanske inte finns en tydlig mållinje som i ett projekt, där man kan knyta ihop det och säga att det är färdigt. Det är mer tvetydigt och målen kan se annorlunda ut.

Galen Low: Jag tycker att det är en viktig poäng. Projektledning kan vara utmanande, men ett projekt är ofta relativt väl definierat. Hälsan hos ett projekt kan mätas på olika sätt, men åtminstone är det tydligt vad man försöker göra och leverera och vilka begränsningar man arbetar inom.

Jag hör ofta företagsledare prata om att hantera tvetydighet och om att framgång mäts på ett annat sätt. Vägen skapas medan man går. Det handlar inte bara om att se en tydlig destination och planera hur man ska ta sig dit, utan också om att skapa vad destinationen faktiskt ska vara.

Julia Rajic: Det stämmer. Ibland är inte bara vägen otydlig, utan även slutmålet kan förändras. Man måste samarbeta med sitt team. Det är aldrig en enmansföreställning. Man behöver förlita sig på kollegor för att komma fram till vad målet ska vara.

Galen Low: Det leder oss till frågan om vilka saker som liknar varandra. Vilka färdigheter hos en projektledare överförs väl och gör en projektledare lämpad att bli företagsledare?

Julia Rajic: Jag tror att projektledare har en medfödd förmåga att arbeta med människor. Som projektledare måste man motivera teamet hela vägen och förstå hur människor fungerar och hur man skapar kontakt med dem så att de arbetar mot samma mål.

Man måste kunna läsa av ett rum, förstå hur man anpassar innehåll, presentationer och frågor till målgruppen så att det blir relevant för dem. Det är sådant projektledare ofta gör väldigt bra, kanske utan att ens lägga märke till det.

Man måste också vara organiserad. Projektledare är ofta naturligt organiserade och kan göra det komplicerade enklare. Det är en färdighet man kan ta med sig när man rör sig vidare och uppåt i karriären.

Galen Low: Jag gillar det: människokunskap, organisationsförmåga och kommunikation. Det är i många avseenden det vi beskriver som emotionell intelligens – att känna sin målgrupp och förstå hur man motiverar människor utifrån deras drivkrafter.

Att omvandla något komplext till något mer begripligt är en enorm färdighet. Vi kanske inte alltid ser de här sakerna som färdigheter som hör till ett specifikt yrke, men de är viktiga både inom projektledning och företagsledarskap.

Julia Rajic: Absolut. Som projektledare måste man förstå vilka personer som ingår i teamet, vad de gör och hur de gör det. Då kan man ge dem tid, verktyg och resurser för att få ut det bästa av dem.

Samma sak gäller ledarskap. Man måste veta när man ska be olika personer om hjälp. Det kommer inte alltid att vara du som driver allt framåt, och allt inom ledarskap har inte en tidsplan eller ett arbetsschema. Man måste veta vem man ska vända sig till, vem man kan luta sig mot och bygga förtroende med de personerna.

Som projektledare bygger vi det förtroendet varje dag med våra team. Att fortsätta göra det i en ledarroll är mycket viktigt och gör dig betydligt mer effektiv.

Galen Low: Kan vi gå in på din personliga väg? Du gick från projektledning till operativt ledarskap. Vilka var de mest omvälvande förändringarna när du gick från en projektledarroll till att ansvara för ett team eller en avdelning och sedan bli senior ledare?

Julia Rajic: En stor förändring för mig var att mitt arbete på byrå var mycket deadlineorienterat. Det drevs av ett lanseringsdatum, ett kundbehov eller något annat konkret. När jag gick till en roll som var mindre kunddriven och mer inriktad på interna initiativ och stöd till den interna byrån tänkte jag: ”Vänta, ska jag skapa mina egna deadlines?”

Som projektledare väljer man ofta prioriteringar utifrån kundens behov. Det är lättare när andra talar om vad som är mest brådskande. Med interna initiativ måste man själv avgöra vad som är viktigast. Det är en konstform att förstå vilken prioritet som är hetast. Det är inte lika tydligt.

En annan förändring var att acceptera att göra misstag. Som projektledare var min framgång teamets framgång. Framgång mättes ofta genom kundnöjdhet eller tydliga framgångsmått. Vid interna projekt är det inte lika uppenbart, och ibland misslyckas man.

Man måste kunna acceptera misstag. Man kan inte fastna i överanalys. Ibland måste man lita på sin magkänsla, prova något och vara beredd att ändra riktning eller börja om om det inte fungerar. Riskbedömningsfasen i ledarskap är kort.

Galen Low: Jag gillar modellen med att toleransen för misslyckanden är annorlunda. Som projektledare är vi vana vid tid, budget och omfattning. I företagsledarskap krävs ibland mod att prova något och kanske misslyckas.

Om projektledare är dirigenter är du nästan kompositören – personen som skriver musiken. Om det blir fel kan man framföra den, korrigera den och lära sig på vägen.

Julia Rajic: Det är en fantastisk liknelse.

Galen Low: Jag hade förberett den i ugnen.

Julia Rajic: Jag ska skriva ner den och spara den. Den var faktiskt riktigt bra.

Galen Low: Vilka projektledarfärdigheter förlitar du dig fortfarande på varje dag i din nuvarande roll?

Julia Rajic: En lösningsorienterad inställning och problemlösningsförmåga. Som projektledare ville jag alltid hitta en lösning. Om jag stötte på en vägg hade jag kanske en, två eller tre möjliga vägar framåt. Om jag inte hade det först kom jag på dem och hittade ett sätt runt väggen.

Den färdigheten är mycket användbar i min nuvarande roll. Om jag har en plan i ett möte och någon plötsligt blockerar den kan jag snabbare säga: ”Okej, hur är det här?” eller ”Hur är det där?”

Jag är också tacksam för förmågan att omvandla komplicerade saker till enkla termer och tydliga nästa steg. Ett möte kan ta många riktningar, och i slutet kan jag sammanfatta: ”Nästa steg är det här och det här.” Projektledarrollen hjälpte mig att följa diskussionen och destillera den under eller direkt efter mötet.

Galen Low: Jag älskar det. Den destilleringen är verkligen viktig.

Låt oss titta närmare på en karriärväg som börjar som projektledare och fortsätter upp genom en typisk organisationsstruktur. Vad bör någon som vill gå från projektledare till senior projektledare tänka på? Hur ska personen formulera sin berättelse och vilket tankesätt behövs?

Julia Rajic: Om vi talar om steget från projektledare till senior projektledare är det viktigaste att gå från att stödja teamet till att leda teamet.

Man går från att ta emot riktning från ämnesexperter till att ge, föreslå och presentera riktning, budgetar och liknande. Tidigare kunde jag få i uppgift att budgetera något och sedan gå till olika ämnesexperter och invänta deras offerter. Senare kunde jag själv förstå uppgiften, prissätta vissa delar och sedan fråga experterna om upplägget var rimligt.

Då tar man arbete från deras bord och driver processen framåt. Det är skillnaden mellan en mer junior och en mer senior roll: att gå från att stödja teamet till att leda, driva och föra saker framåt.

Galen Low: Det handlar alltså om att skapa vision och strategi, inte bara reagera på det som finns runt omkring. Översätts det även till kundrelationer?

Julia Rajic: Ja. Om du arbetar mot kund eller är huvudkontakt för en intern intressent handlar steget från junior till senior om att förstå vad personen behöver och leverera det innan personen frågar.

Det kan vara information, status, deadlines, tidplaner, budgetar, kostnadsrapporter eller riskbedömningar. Sådant hjälper dem att fatta beslut tidigare och snabbare och gör det lättare för dem att framstå väl inför kollegor och chefer. Det är en viktig del av en senior roll.

Galen Low: Ledarskap handlar egentligen om att ligga steget före och visa vägen. Att se vägen framför sig och vara proaktiv är själva kärnan i ledarskap.

Vad bör någon tänka på om personen är senior projektledare och vill ta steget till en direktörsroll?

Julia Rajic: Där kommer de mjukare färdigheterna in: emotionell intelligens, förhandlingsförmåga och förmågan att anpassa samtalet direkt efter målgruppen. Du behöver skapa affärsunderlag för att få anställa personer och se den större bilden.

Nu handlar det om personalledarskap, att få människor att ställa sig bakom en vision för ett team eller en avdelning. Även siffrorna blir viktiga på direktörsnivå, till exempel när det gäller affärsunderlag för rekrytering eller ansvar för lönsamheten i en hel portfölj.

Du kan också behöva visa värdet av det team du leder. Det kanske inte alltid är ekonomiskt värde, men du måste kunna formulera det. Skillnaden är att du nu kan ansvara för en hel portfölj och ett team och använda de här färdigheterna för att driva agendan framåt.

Galen Low: Det handlar om att zooma ut. Agendan förändras från vad som är bäst för kunden eller projektteamet till vad som är bäst för organisationen som helhet. Prioriteringarna förändras också – allt kan inte vara lika viktigt.

Julia Rajic: Precis. Beroende på organisationen kanske nästa steg inte är projektdirektör. Det kan vara direktör för något annat. Om du började inom digital projektledning och tycker om det digitala kan du till exempel gå mot en teknikroll.

Det viktiga är att zooma ut över det område du ansvarar för. Det kan vara en grupp projekt eller människor. Sedan måste du balansera projektets framgång, kundens framgång, intressenternas nöjdhet och verksamhetens mål.

Galen Low: Vad händer vid steget från direktör till vice verkställande direktör eller senior vice verkställande direktör? Vilka färdigheter ska man lyfta fram?

Julia Rajic: Man går ännu djupare in i det man lär sig. Det som blir större på direktörsnivå blir ännu större och bredare. Perspektivet fortsätter att zooma ut.

Om teamet eller portföljen växer, om budgeten eller antalet personer ökar, blir det viktigare att förstå var luckorna finns och var du kan leda. Man behöver utveckla sin förmåga att prioritera och organisera.

Längre upp i hierarkin måste man verkligen förstå organisationens mål. Du är nu en del av ledningsgruppen eller den verkställande ledningen och måste tro på organisationens mål och leva efter dem.

Du måste förstå vart organisationen är på väg och hur du kan hjälpa den att ta sig dit. Du leder också personer som i sin tur leder andra personer. Trädet blir bredare och större, så du måste förstå komplexiteten och kunna delegera.

Som projektledare kan man tänka: ”Det här äger jag.” Men någon gång måste man kunna lita på teamet och delegera. Man måste veta när man ska göra något själv och när någon annan ska göra det.

Galen Low: Att zooma ut innebär att släppa vissa saker och bygga en struktur av förtroende för medarbetarna. På den nivån är du inte längre mellanledningen som säger: ”De där uppe sa så här.” Du är själv en del av visionen. Du måste leva och andas den och leda organisationen mot den.

Julia Rajic: Alla kommer att ha olika erfarenheter. Om du tycker om organisationen du arbetar för, känner dig stöttad och tror på den, kan det vara rätt plats att växa på.

Ibland kommer man till en punkt där man inser att organisationen kanske inte är platsen där man når det mål man vill nå. Jag visste att jag ville bli vice verkställande direktör och senior vice verkställande direktör, men frågan var om det skulle hända där jag befann mig.

Man måste tro på det organisationen står för för att kunna gå till jobbet varje dag, förmedla budskapet och samla teamen kring målet. Jag har tur som arbetar på en plats där jag älskar vad jag gör, var jag arbetar, vilka jag arbetar med och det arbete vi gör.

Galen Low: Det är viktigt. Man kan vilja ha en viss titel, men det är ännu viktigare att tro på verksamhetens kultur, riktning och natur. Det kan vara det som faktiskt driver dig uppåt, snarare än själva titeln.

Julia Rajic: Absolut. Det är en sak att vilja ha titeln och en annan att leverera det arbete som följer med den. Om du inte tror på det du gör varje dag blir det mycket svårare. Jag önskar att alla får möjlighet att hitta den komponenten.

Galen Low: Då går vi in på det riktigt intressanta.

Det är vanligt, särskilt i ett kapitalistiskt system, att ambition framställs som det enda rimliga alternativet: bli befordrad, klättra och bli ledare. Men det gäller inte alla. Vilka råd skulle du ge till någon som känner sig pressad att klättra till en chefs- eller ledarroll men inte vet om personen faktiskt skulle tycka om jobbet?

Julia Rajic: Lita på dina instinkter och din magkänsla. Du känner dig själv bäst. Pressen kommer kanske utifrån, men den enda som vet vad som är rätt för dig är du.

Man måste tänka på många saker, bland annat balansen mellan arbete och privatliv. Beroende på organisationen och hur karriärstegen ser ut kanske du inte får den balansen om du klättrar.

Det är personligt viktigt för mig. Det fanns en period då jag bara arbetade eftersom jag ville vara bra och bli befordrad. Jag arbetade sönder mig själv, och det var inte bra för mig. Jag var tvungen att titta inåt och fråga: Är det här vad jag vill? Är det här rollen och erfarenheten jag vill ha? Låt inte någon annan påverka dig.

Galen Low: Många antar att en bra projektledare automatiskt skulle bli en bra PMO-chef eller direktör. Men det stämmer inte alltid. En person kan vara fantastisk på sitt arbete och ändå inte vilja leda människor eller bli företagsledare.

Vilka prestationsmått använder du för teamen för att skapa möjligheter både för personer som vill klättra och för personer som vill stanna och fördjupa sin kompetens? Kan båda vägarna belönas lika?

Julia Rajic: Absolut. Tillväxt betyder inte automatiskt att man måste klättra. Tillväxt kan också innebära att lära sig mer och fördjupa sin förmåga i den roll man redan har.

Om någon säger att de är mycket nöjda som senior projektledare och inte vill gå högre skulle jag fråga vad de tycker om i rollen och vad de vill göra mer eller mindre av. Sedan skulle jag hitta möjligheter för dem att lära sig mer.

De kan gå en kurs, ansluta sig till en community eller lära sig om ett område de inte förstår så väl, exempelvis SEO eller SEM. Det ger dem möjlighet att fördjupa sin kunskap och bli bättre på jobbet de redan har utan att behöva klättra.

Om en person säger att den inte vill bli direktör måste man som ledare lyssna och respektera det. Man vill att medarbetaren ska vara nöjd och ska inte pressa personen in i en roll han eller hon inte vill ha. Man kan fortfarande utmana personen att lära sig, men man ska inte tvinga fram något som inte kommer att uppskattas.

Galen Low: Tillväxt är alltså inte samma sak som ambition, och ambition är inte den enda vägen till utveckling. Man kan växa genom att fördjupa sig inom områden där man vill bli bättre.

Julia Rajic: Absolut.

Galen Low: Då leder det oss till den stora frågan: Kan du som projektledare ta dig till företagsledningen? Eller vad behöver man bygga upp utanför projektledning för att bli en stark kandidat till en roll i företagsledningen?

Julia Rajic: Ja, det tror jag. Som projektledare förstår vi redan ganska mycket om olika roller. Om man tidigt är nyfiken och försöker förstå vad människor gör, hur de gör det och vad som motiverar dem börjar pusselbitarna falla på plats.

Ju fler personer i organisationen man träffar och pratar med, desto fler olika åsikter och drivkrafter hör man. Till slut skapar man en bild av organisationen som en organism och börjar förstå den på en bredare nivå.

Kan man ta sig till vice verkställande direktör, senior vice verkställande direktör eller företagsledningen? Ja. Man måste vara nyfiken och trogen sig själv och förstå vad man är bra på och vad man tycker om.

Framgång har för mig varit en kombination av de två sakerna. Om jag inte tyckte om något var jag inte särskilt framgångsrik på det. Om jag inte var bra på det tyckte jag inte heller om det. De sakerna hänger ihop.

Det kan vara en omväg snarare än en rak väg, men nyfikenhet hjälper dig att förstå vad du tycker om, vad du är bra på, vad organisationen gör och om du tror på det. Sedan kan du bestämma vart du vill gå och hur du vill ta dig dit.

Galen Low: Jag tror det. C står faktiskt för nyfikenhet. Det här behöver inte vara destinationen. Det viktiga är att hitta sin egen väg, lyssna på vart hjärtat leder och växa i den riktning man vill växa.

Människor är skapta för att utvecklas på något sätt. Uppåt är inte den enda riktningen och stegen ser inte alltid likadana ut. Ledarskap handlar om att skapa en väg, inte bara följa en.

Julia Rajic: Det var en väldigt bra sammanfattning. Jag satt bara och nickade. Vilken bra projektledare du är!

Galen Low: Det är kanske ett bra ställe att avsluta på. Julia, jag har verkligen uppskattat samtalet. Jag hoppas att våra lyssnare har fått mycket med sig. Karriärvägen är inte alltid tydlig för projektledare, särskilt inte inom det digitala området.

Men man kan skapa sin egen väg. Julia, jag hoppas att vi kan ha dig tillbaka. Tack så mycket.

Julia Rajic: Tack för att jag fick vara med. Det här var väldigt roligt. Jag hoppas att samtalet var hjälpsamt.

Galen Low: Tack till alla lyssnare. Vi hörs nästa gång.

Vad tycker du? Är det rimligt att en projektledare siktar på en roll i företagsledningen? Eller krävs bredare erfarenhet och större förändringsarbete för att ta sig dit? Berätta din historia. Känner du någon i företagsledningen som tidigare varit projektledare? Skriv gärna i kommentarerna.

Om du vill utveckla dina färdigheter som strategisk projektledare kan du gå med i vår gemenskap!

Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att få tillgång till en stödjande community som delar kunskap, löser komplexa utmaningar och formar framtiden för vårt yrke – tillsammans.

Från robusta mallar och månatliga utbildningstillfällen som sparar tid och energi till kollegialt stöd via diskussionsforum, community-evenemang och mastermind-grupper innebär ett medlemskap att du har över tusen personer på din sida när du navigerar din karriär inom digital projektleverans.

Om du tyckte om det du hörde i dag kan du prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com

Tills nästa gång – tack för att du lyssnade.