Så skapar du en policy och process för att avsluta giftiga kundrelationer

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom roboten inte har rätt till 100 procent hela tiden.

Galen Low: Du slår igen din bärbara dator. För det 17:e mötet i rad har din kundkontakt fått dig och ditt team att tvivla på verkligheten kring en deadline som kunden själv ansvarade för. De eskalerar frågan till din vd. Du har två dagar på dig att bygga upp ditt försvar. Du är rasande, men börjar gå igenom gamla mejl och rapporter.

Kunden är en enorm kund. När de säger hoppa frågar din byrå hur högt. I ditt sökande hittar du rapporter från andra projekt. Du hittar ett klagomål som en tidigare grupp har lämnat in mot kundkontakten. Du ser antydningar om att tidigare teammedlemmar kan ha sagt upp sig på grund av den här personen. Och det verkar som att väldigt få projekt som den här personen har varit involverad i någonsin har varit lönsamma.

Du märker att varje tidigare projektteam har drabbats av samma sak som du och ditt team drabbas av nu. Det är inte du, det är dem. Det är giftigt, systematiskt och orsakar verklig skada inom nästan alla delar av verksamheten. Om du har hanterat utmanande och giftiga kundrelationer och har kört fast när det gäller vad du ska göra åt saken, fortsätt lyssna.

Vi ska ta upp frågan om när och hur man avslutar samarbetet med en kund och dessutom dela med oss av tips och tekniker för att bygga in stöd i processen för kundtjänster.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och kommer från The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utveckla kompetens, bli självsäkra och skapa kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedpm.com/membership.

Okej, i dag pratar vi om att avsluta samarbetet med en kund. Mer specifikt handlar det om processen och affärsövervägandena kring att avsluta samarbetet med en kund som kanske har en giftig inverkan på människorna, verksamheten och ekonomin i en byrå. I studion med mig i dag är Melissa Morris, grundare av Agency Authority och själv specialist på projektledning, verksamhet och kundtjänster på byråer, med över ett decenniums erfarenhet av byrålivet.

Jag säger över ett decennium. I green room tänkte jag: jag vill beskriva dig som erfaren, men får det dig att låta gammal? Och sedan blev det som: Åh herregud, hon var där när den första byrån skapades. Ja, det där slog tillbaka på mig.

Hur som helst, tack för att du är här i studion med mig igen i dag, Melissa.

Melissa Morris: Trots den fina introduktionen är jag verkligen glad över att vara här. Men jag måste vara klar tidigt. Med min mogna ålder och allt är det läggdags snart.

Galen Low: Vi ska ge dig lite tid. Ja, vi får lägga våra respektive löständer i det bubblande vattnet och så vidare.

Vi berörde faktiskt det här ämnet i vårt förra samtal. Du har varit med i podden tidigare. Då pratade vi om att skapa god kontakt med kunder och hur vi kan bygga bra och förtroendefulla relationer. Och vi avslutade med tanken att vissa kunder faktiskt bara är hemska. Och jag menar inte att de är ondskefulla och hemska innerst inne. Jag menar att vissa som lyssnar tänker: är du säker?

Men ibland passar man helt enkelt inte ihop. Det fungerar inte. Och jag tror att det är något vi inte diskuterar särskilt ofta. Vissa tänker: Oj, jag visste inte att det var ett alternativ att avsluta samarbetet med en kund. De ger oss pengar. Vi behöver pengar för att kunna driva verksamheten. Jag tror att vi behöver dem, men samtidigt kan så mycket skada uppstå. Och det finns många följder som ärligt talat inte alltid syns.

Så jag tänkte att vi kanske kunde gå rakt in i den här idén: att avsluta samarbetet med en kund. För vissa projektteam på byråer är det en fantasi. Men ibland är det ett nödvändigt affärsbeslut som byråer inte ens överväger.

Så jag tänkte börja med den stora frågan: När är det okej att vilja avsluta samarbetet med en kund, och när är det inte okej?

Melissa Morris: Jag vet inte hur det är med dig, men varje gång du säger det får jag lust att säga dun.

Galen Low: Dun.

Melissa Morris: Dun dun. Men för att svara på frågan: när är det okej att avsluta samarbetet med en kund, och när är det inte okej?

Jag skulle säga att det alltid är okej att avsluta samarbetet med en kund. Du äger byrån, med förbehållet att vi måste respektera eventuella juridiska rättigheter och avtalsenliga skyldigheter. Vi vill aldrig hamna i juridiska problem. Så se till att du uppmärksammar det. Med det sagt: vill vi avsluta samarbetet med många kunder?

Förmodligen ibland, eller hur? Beroende på dagen och månfasen är vi ibland redo att börja avskeda kunder på löpande band. Och därför tror jag att det vi också måste prata om här kanske inte är så mycket när det är okej, utan när det är lämpligt. För det är något annat, eller hur? Det är ett annat tankesätt. Först måste vi komma fram till att det är okej.

Det är okej att avsluta samarbetet med en kund så länge vi gör det lagligt, etiskt och på alla andra korrekta sätt. Men bör vi göra det? Driver de oss bara till vansinne? Eller gör de faktiskt något fel? Och om du lyssnade på det andra avsnittet pratade vi mycket om hur viktiga kundrelationer är och om att verkligen vårda dem.

Du vet att jag är ett stort fan av att behålla de kunder man har och underhålla relationerna. Men vi vet också att det ibland helt enkelt finns dåliga kunder. Och det kommer en punkt där det inte spelar någon roll hur mycket de betalar. Det fungerar bara inte. De kommer aldrig att vara nöjda med produkten du levererar.

De kommer alltid att missa sina deadlines. De kommer att boka om möten. De kommer att mejla dig alla tider på dygnet. Och trots dina bästa ansträngningar kommer de helt enkelt inte att samarbeta.

Galen Low: Jag gillar kryddan i det där. Det spelar ingen roll hur mycket pengar de betalar dig, eftersom jag har arbetat på byråer där inställningen i princip varit: gör vad som helst. De står för 70 procent av våra intäkter eller något liknande, eller hur?

Förhoppningsvis är balansen inte så sned, men deras roll i vår förmåga att driva verksamheten är tillräckligt betydande för att allt de ber om ska vara okej. Men det kan också vara dåligt. Jag har också hört berättelser där de sagt: Vi behöver den här kunden, vi måste göra allt. Och sedan har de faktiskt lyft på huven.

De insåg att kunden egentligen var dålig för verksamheten, punkt. Inte bara dålig för kulturen och allas mentala välbefinnande och hälsa och allt det där. De tjänade faktiskt inga pengar på kunden, trots att siffrorna var stora.

Melissa Morris: Jag är så glad att du tog upp det, och vi är verkligen bra på att komma på ämnen.

Så vi lägger det åt sidan. Men jag ser det hela tiden: en byrå säger att det där är vår största kund, de får vad de vill ha, vi gör allt. De håller lamporna tända här. De står för så stora intäkter. Sedan börjar vi tidrapportera och gräva i rapporterna. Jag säger: Visste ni att ni arbetar för 22 dollar i timmen?

Galen Low: Ja.

Melissa Morris: Visste ni det? Och de svarar: Herregud, va? Så det är helt rätt. Ibland stämmer inte omsättningen överens med resultatet.

Galen Low: Det andra jag läser in i det, och hör från dig, är att vissa av de här besluten på sätt och vis är en lagsport. Om man sätter på sig projektledarglasögonen är det många projektledare på byråer som arbetar efter det direktivet, eller hur?

Det är: gör vad som helst. Den här kunden ger oss mycket pengar, och man känner sig hjälplös. Man tänker: jag har inte befogenhet att avsluta samarbetet med en kund. Men gissa vad? Byråägaren kan inte heller riktigt göra det på egen hand. Vi måste involvera jurister. Vi måste prata med teamen. Det är faktiskt något som inte kan beslutas ensidigt.

Visst händer det ibland, men enligt min erfarenhet är det för det mesta inget som en enda person beslutar ensidigt. Man kommer inte till jobbet en dag och säger: Kommer ni ihåg den där kunden? Ja, de är borta. Det är något som övervägs, ett samtal. Flera perspektiv måste vägas in.

Jag ville kanske zooma ut lite, eftersom du har stor praktisk erfarenhet av att hantera kunder i byråvärlden. Utan att nämna namn: vilken är den värsta kundupplevelse du någonsin haft? Och hur förvandlade du den giftiga upplevelsen till en lärdom?

Melissa Morris: Jag vill dela med mig av ett exempel, och jag tycker att det här är ett riktigt bra exempel att prata om eftersom vi kan ha dåliga kunder som går att rädda och förvandla till bra kunder.

Ibland finns det dåliga kunder som vi måste avsluta samarbetet med. Men jag vill berätta om en hemsk kund. För flera år sedan, när jag arbetade i byråvärlden som kundansvarig, var jag definitivt mer junior. Jag hade en junior roll, men arbetade med en av byråns största kunder. Vi gjorde regional annonsering för det lokala kabelbolaget.

Jag var ganska junior men fick mer ansvar, och kabelbolaget hade också anställt en ny marknadskoordinator. Vi fick i uppgift att ta fram en annons, en mycket enkel annons. Den borde ha tagit högst en eller två timmar. Vi höll på fram och tillbaka i ungefär två veckor och kom upp i nästan 15 timmar, tror jag.

Hon skickade ett mejl: Hej, byt bilden till den här. Sedan: Hej, ändra den här textredigeringen till den där. Sedan: Jag lade precis märke till att copyrightåret är fel. Kan du bara fixa det? Hon skickade alla de här små ändringarna en i taget. Sedan ändrade hon tillbaka bilden någonstans kring version sju. Hon gjorde mig galen. Till slut blev annonsen klar.

Sedan skickades fakturan. Hennes chef ringde min chef. Hon hade problem, och det hade jag också. Jag hade stora problem. Byråns vice vd tittade på mig och sade: Vad har du gjort? Jag svarade: Hon hade alla de här ändringarna och skickade dem till mig en i taget. Jag förstår inte. Och hon sade: Du ansvarar för det här, du borde ha lett processen.

Frågade du henne hur det här skulle påverka annonsens budget? Nej, det gjorde jag inte. Okej, frågade du henne om hon behövde samla alla ändringar och skicka dem till dig på en gång? Jag tror att jag glömde nämna det också. Okej. Då ligger det här även på dig. Det är här vi pratar om att alltid göra en noggrann bedömning.

Inte för att jag hade befogenheten, men i det ögonblicket tänkte jag: du får sparken. Det kändes så, eller hur? Men det här går tillbaka till era processer, att ha samtal och en plan på plats. Om samtalet i stället hade sett ut så här: Fortsatte du att berätta hur det skulle påverka tidsplanen?

Ja. Berättade du att omfattande ändringar skulle innebära många extra kostnader? Ja. Jag berättade det. Gjorde du det? Ja. Okej, då gjorde jag min del. Det låg inte på mig. Då låg det på kunden. Det är här vi kan se om vi gör ett bra jobb med att hantera och vara tydliga med vad som behövs. Om vi följer processen visar det oss om kunden är dålig eller om vi helt enkelt inte hanterar saker särskilt bra. Och sedan är det dags att fatta beslut. Avslutar vi eller fortsätter vi?

Galen Low: Det är lustigt, för i vårt förra avsnitt pratade vi om färdigheter som kundansvariga behöver men som projektledare aldrig får lära sig.

Och nu är det tvärtom: projektledningsfärdigheter som kundansvariga aldrig får lära sig. Ja, precis. Det kommer att påverka budgeten. Det måste du berätta för dem. Och man tänker: Jaha, okej. Men jag var kundansvarig. Jag hade inte fått den utbildningen. Det är verkligen intressant. Vände den situationen, eller slutade det med att det fortfarande är en av era kunder?

Melissa Morris: Jag kan säga att den arbetsrelationen så småningom tog slut. Vi nöjer oss med det.

Galen Low: Det är rimligt. Och jag tror att det är det viktiga. Det finns arbete att göra för att kanske inte alltid rädda relationen, men åtminstone försöka göra det. Vi har pratat om att det har investerats tid, energi och pengar i att etablera och utveckla relationerna.

Och det är dyrt på fler sätt än bara ekonomiskt att bara kasta bort dem. Jag tycker att det är en väldigt intressant tanke som inte alltid dyker upp när människor tänker att vi måste avsluta samarbetet med den här kunden. Frågan är inte bara om jag gör allt jag kan för att göra saker tydliga. Går det att rätta upp situationen? Och är det värt det?

Jag tänkte fråga lite om giftiga kunder, för ibland är det kanske inte så giftigt, eller hur? Det går att hantera. Vilka är några tydliga tecken på att en relation faktiskt är giftig, att kunden är giftig och har en giftig inverkan på teamet, dig själv och verksamheten?

Melissa Morris: Ja, och det lustiga är att de kunder som alltid ifrågasätter tidsplanen, alltid kommer sent till möten, aldrig ger oss det vi behöver och överöser vår inkorg kan vara mycket lätta att upptäcka. Men det finns dåliga kunder som är betydligt svårare att upptäcka eftersom de är mer manipulativa.

De är påstridiga på sitt eget lilla sätt. Jag hade en sådan kund för ungefär två år sedan. Den här kvinnan var aldrig otrevlig mot mig. Hon mejlade inte efter arbetstid. Hon höll sina deadlines. Men hon försökte rutinmässigt utöka arbetsomfattningen, om och om igen. Jag ringde henne och vi pratade.

Du gör X, Y och Z, eller hur? Nej. Det ingår inte. Det finns inte i omfattningen och det är inte något vi erbjuder. Jag agerade hederligt. Jag hade en tydlig arbetsomfattning. Jag bekräftade att det inte ingick. Okej. En vecka senare ringer vi igen. Så ni gör X, Y och Z åt mig, eller hur? Nej, det är inte det vi ska göra. Vecka efter vecka fortsatte det här beteendet: Ni gör det där, eller hur?

Eller: Jag skickar över sakerna till er. Jag kan få dem till er i dag så att ni kan sätta ihop det här till torsdag, eller hur? Nej. Till slut visste jag varje gång jag ringde att jag skulle få en klump i magen, och jag visste att hon skulle försöka utöka arbetsomfattningen. Varje gång gjorde hon det också. Till slut tittade jag tillbaka på arbetsomfattningen.

Jag tittade på avtalet och tänkte: Vi håller alla på att gå under. Och det gjorde vi. Jag var tvungen att skicka det där mejlet: Här är den arbetsomfattning vi har. Här är vad vi har åstadkommit. Här är vad vi kommer att slutföra. Här är vårt slutdatum. Det stod i avtalet. Jag ville fortfarande leverera det jag hade lovat henne och se till att jag höll det jag sagt, men jag tänkte också: nu är vi klara.

Jag tror att det är lätt att stoppa människor som beter sig uppenbart illa, men svårare att upptäcka dem som bara smyger med det. Därför ville jag lyfta fram det.

Galen Low: Det är verkligen intressant. I min tidigare erfarenhet var den mest anmärkningsvärda kunden som vi någonsin avslutade samarbetet med på de byråer där jag arbetade den kund som betedde sig uppenbart illa.

Teamet kom tillbaka och grät efter varje möte. Vissa kanske till och med pratade med en yrkesperson om sina upplevelser. Då tänker man: Okej, vi måste göra något åt det här. Men den mer lömska, och jag höll på att säga manipulativa, situationen handlar om en ständig obalans där det aldrig finns en jämn spelplan.

Det kommer aldrig att bli ett partnerskap. Det är kränkande i den meningen att personen varje gång säger: Ge mig dina lunchpengar. Och även om du säger nej frågar jag igen nästa gång. Även om de inte får dina lunchpengar är det fortfarande ett mobbande beteende. Det är inte en jämlik relation.

Melissa Morris: Precis så är det.

Galen Low: Ur det perspektivet förstår jag att man avslutar arbetsomfattningen och säger att vi är klara här. Men om det är något som måste eskaleras till ett beslut om huruvida vi ska avsluta samarbetet med kunden: vad kan någon på frontlinjen, en kundansvarig eller projektledare eller någon annan i projektteamet, göra för att framföra sin oro så att den faktiskt granskas och hanteras?

Melissa Morris: Jag tror att det viktiga är att fokusera på fakta. Det är lätt att säga att de bara är otrevliga.

Men hur ser otrevligheten ut? Deras mejl är väldigt korta. De kanske bara inte tycker om att skriva mejl, eller hur? Man kan inte avsluta samarbetet med någon för att de inte tycker om att skriva. Vi har pratat om kunder som svarar med ”okej”, punkt. Man kan inte avsluta samarbetet med någon för att de inte tycker om att skriva.

Särskilt om du tar upp detta med andra och kanske rekommenderar att det här inte är en bra relation är det viktigt att fokusera på fakta. Vi var tvungna att flytta en deadline eftersom de hela tiden underlät att ge oss det vi behövde. Så här påverkade det teamet, och jag var tvungen att arbeta sent.

De sade att de skulle betala en extra avgift, men när de fick fakturan ringde de och klagade. Till slut tog vi bort avgiften och fick inte betalt, eftersom de sade att de inte förstod att det fanns en avgift. Här är mejlen där jag följde upp och sade att deras deadline var på tisdagen, men på torsdagen sade de fortfarande: Oj, jag visste inte att ni behövde den.

Tydliga datapunkter och fokus på fakta är mycket viktigt för att säkerställa att ni fattar rätt beslut och inte agerar utifrån en laddad eller känslomässig situation.

Galen Low: Det är en väldigt bra poäng. Min första reaktion var att det är synd att påverkan på den mentala hälsan och vissa av de mindre konkreta effekterna inte skulle tas på allvar av en byrå. Men sedan stannade jag upp.

Man måste fortfarande bygga ett rationellt argument, eftersom det kan omfatta även detta. Som du sade: på grund av det här var teamet och jag tvungna att arbeta sent, och det här blev effekten. Det är faktabaserat. Det betyder inte att man måste ta bort känslorna, utan att beslutet kräver fakta.

Det påverkar inte bara dig, utan även människorna som arbetar med projektet. Om ni avslutar samarbetet med kunden mitt i ett projekt, gissa vad som händer? Alla hamnar utan uppdrag. Det måste vägas in. Jag gillar verkligen det sättet att säga: se till att vi samlar in fakta, eftersom det är svårt för någon utanför situationen att bedöma den och säga: Okej, vi avslutar samarbetet med kunden i morgon. Även om de litar på dig kräver det mer eftertanke.

Melissa Morris: Absolut. Jag tror att vi båda håller med om att din mentala hälsa och ditt välbefinnande är en viktig del av pusslet. Men jag kan säga att det är mycket ovanligt att det enda giftiga sättet någon uppträder på handlar om din mentala hälsa och ditt välbefinnande.

Någon som beter sig på det sättet gör nästan alltid också faktiska saker som en dålig kund. Det är ovanligt att de bara beter sig känslomässigt dåligt. Kanske händer det aldrig, men ibland gör det säkert det. Om du känner som jag gjorde, att jag hade en klump i magen och undrade varför jag alltid var i ett märkligt försvarsläge, då är det väldigt obehagligt.

Jag tycker om mina kunder. Jag är ett stort fan av kundrelationer. Det är inte likt mig att känna att jag inte tycker om en kund. När jag tittade närmare och frågade vad som gjorde mig obekväm såg jag de faktabaserade orsakerna: hon försökte utöka arbetsomfattningen och pressade tidsplanerna. Då kunde jag säga: du vill ha sådant som jag inte erbjuder. Det är rimligt att relationen tar slut.

Galen Low: Jag gillar att du knyter det tillbaka till berättelsen där problemet var lömskt och nästan svårt att sätta fingret på, men ändå fanns där.

I min berättelse kom teamet tillbaka gråtande från varje möte flera gånger. Det är egentligen den stora kulmen på saker som vi förmodligen borde ha identifierat mycket tidigare och börjat samla fakta om mycket tidigare. Jag vet att du brinner för processer, och ärligt talat hade vi ingen process för detta. Många av de byråer jag har arbetat med har inte en formell process för att avsluta kundrelationer.

Det gäller från att identifiera problemområden till att prata med juristteamet och ta reda på om vi avtalsmässigt kan vidta åtgärden. Det handlar också om hur vi stöder teamet efteråt. Ja, känslomässigt, men även ekonomiskt. Har de fortfarande anställningstrygghet efter att kunden försvunnit? Hur pratar vi om det?

Hur råder du dina byråkunder och byråteam att skapa en formell process och policy för att avsluta kundrelationer och stödja det team som till slut hamnar utan uppdrag eller får ett ofärdigt projekt som följd?

Melissa Morris: Det finns ett par saker där.

Det ena är att jag verkligen förespråkar en standardiserad arbetsrutin för kundkommunikation i alla byråer. Jag rekommenderar alla byråägare att ha en sådan. Den tar upp saker som vad man ska göra när kunden har överdrivet många ändringar, när man ska eller inte ska införa en expressavgift och när man behöver eskalera ett projekt eller en oro till högre nivå och få in ledningen.

Ibland innebär det att man ska meddela någon varje gång en kund missar ett möte. Om man skickar två mejl utan att få svar måste man meddela oss. Att hitta sådana saker tidigt kan hjälpa oss att korrigera kursen. I min tidigare röra kanske lite utbildning hade fått oss tillbaka på rätt spår. Ibland går vi i stället åt det håll som kunden jag till slut var tvungen att skiljas från tog oss. Men låt oss börja reda ut det tidigt.

Jag tycker också att den standardiserade arbetsrutinen bör innehålla mallar som kundansvariga och projektledare kan använda. Om du har en kund som är lite påstridig och skickar ett mobbande mejl kan vi ge dem en mall som gör det enkelt att vara tydlig med vad som inte kommer att hända eller vad som kommer att hända. Då kan de luta sig mot den och behöver inte bära hela vikten själva.

Som byrå- eller företagsägare vet du då att det hanteras på det sätt du vill. Att ge människor tydliga processer och policyer och förklara hur sådant ska hanteras på byrån är en mycket bra början.

När det gäller själva avslutandet, när man konstaterar att det här inte fungerar och att parterna ska gå skilda vägar, behöver man ha en mycket tydlig handlingsplan. Det här är uppgifterna vi har kommit överens om att slutföra. Det här vet vi inte kommer att bli klart. Det här ska vi lämna över. Det här är datumet när vi lämnar över stafettpinnen. Var mycket tydlig i mejlet och skriv att detta avslutar vår arbetsrelation.

Använd de orden. Skriv inte: Här är era slutgiltiga filer. Hör av er om ni behöver något. Eller: Här är saken vi pratade om. Tack. Nej, skriv: detta avslutar vår arbetsrelation. Var mycket tydlig. Lämna inte dörren öppen för att något annat ska smyga sig in.

Galen Low: Det jag gillar mest med det där är två saker. För det första är den standardiserade arbetsrutinen uppbyggd så att den ger information tidigt, i stället för först när det redan brinner och man måste slå sönder glaset.

Det finns en kontroll och balans för kommunikationen. För det andra gillar jag formuleringen ”detta avslutar vår arbetsrelation”. Jag har varit med i flera projekt där jag sex månader senare fått veta att supportteamet fortfarande får förfrågningar, fortfarande behandlar dem och fortfarande arbetar med dokumentation tillsammans.

Det borde ha lämnats över. I rättvisans namn fanns kommunikationen ibland inte där. Tydligheten saknades. Slutdatumet sades aldrig högt. Det finns så många saker som vi ibland känner oss obekväma med att säga högt eller prata om.

Jag gillar också tanken att det finns en mall som hjälper dig att använda ett bestämt språk. Du behöver inte hitta på allt själv, och organisationen står bakom formuleringen eftersom den skapades för att hantera just detta. Det tar bort mycket av pressen när man tänker: Jag måste säga att det är slut. Jag gör slut med min kund och lägger timmar på att våndas över hur jag ska formulera mig.

Med en mall kan man i stället säga: Okej, det här är vår process. Jag kanske anpassar mallen lite, men det här är det bestämda språk vi använder. Det skapar tydlighet och drar en gräns för vad vi gör och inte gör när relationen avslutas.

Melissa Morris: Ja, absolut. En av mallarna kan till och med vara en mall för att lämna över frågan. Jag menar inte det negativt. Om du vet att något verkligen måste tas till ledningen eller att samtal om att avsluta samarbetet är på gång kan de ha ett färdigt mejl.

Då kan de känna sig bemyndigade att säga: Jag vill meddela att jag har tagit emot detta. Men jag behöver diskutera det internt. Vi återkommer till dig senast det här datumet. Sedan kan du skicka det. Det ger dig också lite andrum att fundera på vad som händer. Är det mobbning? Försöker de utöka arbetsomfattningen? Vad pågår? Jag behöver ta detta internt.

Du kan svara snabbt men samtidigt meddela vad som händer. Inget svar är fortfarande ett svar, eller hur? Ingen uppdatering är fortfarande en uppdatering, som man säger i projektledningsvärlden. Jag vill bara meddela att jag följer upp detta, men det är allt jag gör just nu.

Galen Low: Det är så viktigt för människor att höra, särskilt i byråvärlden och inom kundtjänster i allmänhet. Oavsett vilken roll man har i teamet känner man press att svara direkt. De har anlitat dig som expert. Du borde väl veta? Du borde ha svaret nu.

Men verkligheten är att du inte måste ha svaret. Du kan bekräfta att du har förstått: Meddelandet är mottaget. Vi tar lite tid på oss med detta. Det gäller positiva saker och negativa, eskalerande och inflammatoriska saker och alla andra varianter.

Många som lyssnar tänker kanske: Vi är redan bra på det där där jag arbetar. Eller: Det låter fantastiskt, vi börjar arbeta med det direkt.

Ärligt talat känner sig team ibland fast i en giftig relation, inte bara på byråer utan i alla typer av kundtjänstsammanhang, och organisationen är inte villig att göra något åt saken. Vad kan en individ göra för att ta hand om sig själv i den situationen?

Melissa Morris: Det liknar svaret jag gav tidigare: fokusera på fakta och ta verkligen fram arbetsomfattningen. Följ processerna till punkt och pricka. Hoppa inte över en uppföljning. Fuska inte med ett möte, inte ens lite. Använd verkligen de mallar och processer som byrån har gett dig.

Om det finns en lucka, be om det du behöver. Om de inte tänker avsluta samarbetet med kunden kan du kanske be dem utrusta dig med verktyg för att bättre hantera eller tygla kunden.

Det tycker jag är en helt rimlig begäran. Jag tror att de flesta företagsägare skulle stödja den. Om tanken är att kunden ska få det den vill ha och vara nöjd hjälper det mig att göra kunden nöjd om ni ger mig mejlmallar om ändringsrundor, så att jag kan vara tydlig med vad vi behöver få från kunden för att slutföra vårt arbete.

Då ber du egentligen om resurser för att göra kunden nöjd, vilket är vad de trots allt vill.

Galen Low: Jag gillar den sortens begäran. Man kan säga: Det här kommer att förbättra verksamheten. Jag har varit en del av en byråledning och vet att det ibland inte tas emot särskilt väl av ledningen. Bakom kulisserna kan de tänka: Herregud, det här skapar arbete. Nu måste vi skriva mallar. Jag önskar att människor bara kunde lösa det själva.

Det är kanske inte allas reaktion, men jag har sett den på ledningsnivå. Jag har också sett hur det senare har landat i: Visst. Tur att vi gjorde det. Jag är verkligen glad att den personen tog upp det.

Det skapade arbete, utan tvekan. All förändring är svår för oss människor som driver företag. Men den sammanlagda nyttan finns där. Det är viktigt. Det kan verka som att du skapar arbete åt någon genom att be om detta, men i slutändan blir det en fördel för människorna, verksamheten och tydligheten i relationerna. Det blir också en drivkraft för att mogna verksamheten.

Det är inte så att giftiga kunder är det som driver en verksamhet framåt, men det är värdefullt att överväga vissa av de här standardiserade arbetsrutinerna, oavsett om problemen har inträffat många gånger tidigare eller inte. Att ha ett sätt att hantera sådant som faktiskt händer i verksamheten är viktigt.

Melissa Morris: Absolut. Det kan till och med se ut så här: Här är mejlen jag skickade när jag följde upp och kontrollerade läget. De missade deadline varje gång, designern är arg på mig, textförfattaren är arg på mig och saker händer i sista minuten. Vad ska jag ändra i mejlen för att vara tydligare?

Kanske ser jag det bara inte. Kanske tycker jag att jag är väldigt tydlig. Tala om för mig. Det här är processen jag har följt. Jag skickar det här mejlet, väntar två dagar, skickar det här mejlet och skickar de här påminnelserna. Var missar jag målet?

Då får de en bra möjlighet att granska saken. Oj, du har till och med gett oss processen. Här är det faktiskt otydligt. Jag läser det på ett helt annat sätt. Eller så börjar det verkligen lysa igenom att du inte bara gnäller och säger att kunden är dålig. Då kan man fråga: Vad ska vi göra åt det?

Galen Low: Det är en eskalering, men också att be om återkoppling och göra den noggrannhet vi pratade om. Gör vi allt vi kan för att skapa en bra relation?

Och om det fortfarande inte är värt det, när uppgifterna visar att det inte är värt det, ska vi ha en väg framåt för att göra något åt saken.

Melissa Morris: Absolut. Allt kommer tillbaka till processer, eller hur? Jag tror att tydlighet och en process för att hantera detta är den viktigaste slutsatsen. Det är inte ett lätt beslut.

Vi ägnade ett helt avsnitt åt hur viktiga kunderna är och hur man vårdar relationerna. Därför är det inget vi vill göra på måfå. Men det är viktigt att inse att det ibland helt enkelt är en dålig kund. Det är inte jag, det är du. Du måste gå. Det är du.

Vi måste vara försiktiga eftersom det påverkar intäkterna. Det påverkar teamet. Det kan få många följdeffekter. Därför ska vi aldrig fatta beslutet lättvindigt. Ju fler processer vi har på plats, ju mer vi fokuserar på fakta och ju tidigare vi hanterar saker, desto bättre kommer det att bli.

Galen Low: Jag älskar det. För alla som inser att de behöver göra detta i sin verksamhet har du precis gett dem en ganska bra början.

Toppen. Melissa, tack så mycket för att du ville vara med igen i dag. Jag tyckte verkligen om vårt samtal. Du har rätt, vi kan alltid komma på nya ämnen. Vi skulle gärna ha dig tillbaka i programmet.

Melissa Morris: När som helst. Jag tror att vi skulle kunna prata hela dagen. Vi är båda pratglada.

Galen Low: Vi slutar spela in nu och fortsätter förmodligen prata i tre och en halv timme.

Melissa Morris: Det är möjligt, det är möjligt.

Galen Low: Då har ni hört det. Som alltid, om du vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster, kom med i vår gemenskap! Gå till thedpm.com/membership för att läsa mer. Och om du tyckte om det du hörde i dag, prenumerera gärna och håll kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Tills nästa gång, tack för att du lyssnade.