Projektteam utan projektledare: En utforskning av projektledardilemmat

Läs utskriften:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Galen Low: Självstyrande projektteam. Bara den frasen räcker för att utlösa en existentiell kris hos vilken projektledare som helst. Men är det ett hot mot vår existens? Eller är det nyckeln till att lyfta projektledaren till en tydligt mer strategisk roll?

Om du har funderat över projektledningens framtid och på om digitala projektledare kommer att fortsätta vara relevanta, lyssna vidare. Vi ska undersöka hur en organisation framgångsrikt bygger komplexa programvarulösningar med hjälp av distribuerade, självstyrande grupper och vad det innebär för digital projektledning i stort.

Tack för att du lyssnar. Jag heter Galen Low och representerar The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utveckla våra färdigheter, bygga självförtroende och skapa kontakter, så att vi kan leverera projekt med mening och genomslag. Om du vill höra mer om det kan du besöka thedigitalprojectmanager.com.

Hej allihop – tack för att ni hänger med oss i DPM-podden.

Min gäst i dag är en IT-professionell från Kiev som i över 15 år har drivit utvecklingen inom verksamhetsprocessledning och digital produktledning. Hon har varit affärsanalytiker, PMO-chef, produktchef och chef för kundframgång. Hon har arbetat med varumärken som Heinz, Yandex, Adidas och Zyxel för att införa verksamhetssystem i stor skala.

I dag är hon produktchef på Railsware och arbetar i Coupler.io-teamet, där hon leder grupper av distribuerade, självstyrande agila team som skapar produkter med hög användning och som nu har blivit välkända namn, som Calendly.

Utanför arbetet undervisar hon i verksamhetsprocesser och projektledning vid Lviv Business School och uppfostrar sitt nyfödda barn till att bli en del av nästa generation kvinnor inom teknik.

Välkomna Julia Ryzhkova. Hej, Julia!

Julia Ryzhkova: Hej! Hej allihop!

Galen Low: Tack för att du är med oss i dag. Tack för våra samtal den senaste tiden. Jag ser verkligen fram emot dagens avsnitt, eftersom det går rakt in i något som vi projektledare alla är lite osäkra på: kommer projektledare att fortsätta existera?

Vi ska prata om det, men först vill jag fråga dig: Hur är livet? Vad har inspirerat dig på sistone?

Julia Ryzhkova: Det är faktiskt två olika saker. Om vi talar om något som är kopplat till Railsware handlar det om BRIDGeS-ramverket. Det är ett slags beslutsramverk där man på en övergripande nivå kan beskriva sitt problem och sedan omvandla det till en lösning.

Vi öppnade det nyligen och just nu arbetar jag med att sprida information om det genom rekommendationer från person till person. Det är verkligen fantastiskt och jag är väldigt entusiastisk. Vi utvecklade det under mer än 15 år. Det här är början på att öppna det för allmänheten, och det är väldigt inspirerande.

Ur ett personligt perspektiv är jag också involverad i Lviv Business School, som du nämnde. Just nu genomför vi en offentlig webbaserad utbildning om verksamhetsprocesser, och jag hoppas att den ska bidra till att höja mognaden i Ukrainas verksamhetsprocesskultur.

Det är också inspirerande.

Galen Low: Jag älskar det. Båda sakerna är väldigt häftiga och stora prestationer. Grattis!

Om folk vill lära sig mer om BRIDGeS-ramverket, vart ska de vända sig?

Julia Ryzhkova: Till Railswares webbplats. Vi har en särskild underdomän för det.

Galen Low: Fantastiskt. Och när vi spelar in det här är det december. Vi är på väg att lämna 2021 och gå in i 2022. Vad ser du mest fram emot under 2022?

Julia Ryzhkova: Alla talar just nu om artificiell intelligens och maskininlärning. Nyligen hade vi ett möte om produktvisionen för våra produkter och kom på idén att använda artificiell intelligens i min produkt, Coupler.io. Jag är verkligen sugen på att prova det och se hur det går.

Galen Low: Så spännande.

Okej, låt oss sätta i gång. I dag talar vi om hur små grupper av distribuerade agila team kan styra sig själva och organisera sig i svärmar för att skapa komplexa programvarulösningar utan att behöva en projektledare. Är det ett hot mot oss projektledare? Är det en möjlighet för projektledare att bli mer strategiska? Väcker det allas existentiella ångest?

Vi ska utforska allt detta i detalj och verkligen gå på djupet.

Men först vill jag be dig berätta lite om din egen karriärväg. Vilken är din roll i dag och hur kom du dit?

Julia Ryzhkova: I dag är jag produktchef, vilket innebär att jag ansvarar för produktutveckling, marknadsföring, prissättningsstrategi och försäljning.

Jag har en teknisk utbildning inom datavetenskap, vilket har hjälpt mig mycket, men jag tyckte faktiskt inte om att programmera. När jag letade efter karriärmöjligheter sökte jag efter något där jag kunde skapa en algoritm men låta någon annan skriva koden. Det var så jag blev affärsanalytiker. Därefter utvecklade jag mina ledarskapsfärdigheter och blev teamledare för affärsanalytiker, projektledare och sedan chef för affärsanalysavdelningen.

Men jag märkte att resultaten av mitt arbete verkligen berodde på produkten jag arbetade med. Därför bestämde jag mig för att gå över till forskning och utveckling som produktägare och bli en del av produkten. Det var faktiskt första gången jag kände att jag hade hamnat rätt. Sedan växte produkten och teamet, vi fick fler produktägare och jag blev biträdande produktchef med ansvar för hälften av scrumteamen.

När vi redan hade en produktchef bestämde jag mig för att gå vidare. Jag ville fortfarande nå ledningsgruppen, så jag blev chef för kundupplevelse och ansvarade för support, tjänster, akademi och liknande. Jag lyckades bygga upp bra processer och skapa goda resultat.

Därför bestämde vi oss för att använda de färdigheterna och bygga processer i andra avdelningar, och jag blev PMO-chef. Sedan kom föräldraledigheten. När jag hade avslutat den viktiga perioden i mitt liv ville jag återvända till produktledning.

Det var ett viktigt beslut. Du kanske undrar varför jag valde produktledning i stället för projektledning. Det berodde på att jag ville fokusera på kundnytta och lämna processledningen åt sidan. För mig finns det många likheter mellan produkt- och projektledning.

Produktchefer kan dock fokusera mer på produkten och kunden, medan projektledare fokuserar på processen och dess resultat. Det är här självorganiserade team blir avgörande. När jag hittade Railsware och läste om företaget förstod jag att det var en perfekt matchning.

Galen Low: Jag älskar den utvecklingen. Jag tycker om din tekniska bakgrund, erfarenheten av kundupplevelse och ledarskapet för PM-team. Det är säkert inspirerande för många i vår bransch.

Kan du berätta lite om Railsware, teamstrukturen du ansvarar för och kanske vilka typer av projekt Railsware arbetar med?

Julia Ryzhkova: Vi börjar med projekten, eftersom teamstrukturen beror på vilka typer av projekt vi arbetar med. Vi är en produktstudio, vilket innebär att vi skapar produkter för oss själva och för andra företag. På Railsware tycker vi om att automatisera allt. Ibland hittar vi inget verktyg på marknaden som gör den del av arbetet som vi behöver.

Då bestämmer vi oss för att utveckla något för våra egna behov. Sedan använder vi det och lanserar det offentligt, eftersom vi vet att vi inte är de enda som behöver det. Därför börjar vi vanligtvis med ett litet team.

Ibland är det till och med en deltidsutvecklare. En av våra produkter, Smart Checklist for Jira, utvecklades exempelvis på deltid av en utvecklare. Först när den nådde 50 000 i månatliga återkommande intäkter bestämde vi oss för att tilldela heltidsutvecklare.

För mindre produkter som Coupler.io har vi en utvecklingsgrupp med fyra eller fem utvecklare och en marknadsföringsgrupp med fyra eller fem olika specialister.

Alla andra arbetar deltid, till exempel dataanalytiker och supportansvariga. Även jag som produktchef är involverad i den här produkten och i kundernas produkter. När produkten växte, som i fallet med Calendly, utökade vi utvecklingsteamet och delade upp det i flera grupper, eftersom vi tror att det är effektivare att arbeta i små grupper.

Calendly har för närvarande tre team på vår sida och många utvecklare på deras sida. Så fungerar det.

Galen Low: Det är verkligen intressant. Jag vill gärna gå djupare in på grupper och svärmar. Jag tycker om att marknadsföringen är en egen grupp. Jag beskrev det tidigare som agila team, men agilt behöver inte nödvändigtvis betyda teknik eller utveckling.

Det kan betyda många olika saker. Vilken är den största utmaningen du möter i din roll i dag ur ett produktutvecklingsperspektiv?

Julia Ryzhkova: Jag antar att det inte kommer som någon överraskning. Den vanliga utmaningen för alla produktchefer i en nystartad produkt är att hitta sin guldgruva på marknaden.

Vi löser vanligtvis ett kundproblem. Därför växer kundbasen och våra nyckeltal förbättras, men vi vill behålla takten och fördubbla den. Därför måste vi hitta något annat problem som kunderna är beredda att betala dubbelt så mycket för att slippa.

Galen Low: Ni löser problem. Det jag tycker om är att ni först löser problem för er själva och sedan sprider lösningen till andra som har samma problem. Det blir som en intern produkt som sprids utåt. Samtidigt fungerar ni som en tjänsteorganisation som hjälper andra organisationer att bygga produkterna de drömmer om.

Det är väldigt häftigt.

Låt oss ge våra lyssnare lite bakgrund. I mina kretsar är självstyrande team något av ett tveeggat svärd. Å ena sidan vill de flesta projektledare att deras team ska vara självständiga så att arbetet kan utföras utan att projektledaren blir en flaskhals. Å andra sidan vill de flesta projektledare fortfarande vara relevanta och behålla sitt arbete.

Men idén med projektteam utan projektledare är egentligen inte ny. I ett agilt scrumteam finns det exempelvis ingen egentlig projektledarroll, utan bara en produktägare, en scrum master och utvecklingsteamet.

På ett sätt har utvecklingen varit synlig ett tag, men vi försöker fortfarande förstå vad den innebär och vem den gäller.

Så på vissa sätt är det ett hot. Vem behöver projektledare om projektteam kan styra sig själva? Men på andra sätt är det faktiskt projektledningsnirvana. Många projektledare vill vara mer strategiska, närmare produkten och kunden och mindre upptagna med att hantera det dagliga arbetet.

Finns det en balans att hitta? Kan du förklara hur självstyrande grupper fungerar på Railsware och i Coupler.io-teamet?

Julia Ryzhkova: Svaret hänger ihop med vårt koncept om utvecklarens produktmentalitet.

Vi söker mogna, T-formade utvecklare. Det innebär personer med många olika erfarenheter. De kan börja arbeta med kunden som utvecklare, produktdesigner eller produktchef under MVP-perioden.

Vi har utvecklat vår rekryteringsprocess under många år för att hitta sådana personer, eftersom det naturligtvis inte är enkelt. Vi introducerar talanger i våra interna produkter innan de får arbeta med kundprodukter. På så sätt får de lära sig hantverket, dela arbetssätt och utveckla en produktmentalitet.

Därefter kan de arbeta med kunden som en komplett enpersonsenhet. Detsamma gäller andra roller. Inte bara utvecklare – varje Railswarian, som vi kallar varandra, kan arbeta självständigt. Många har erfarenhet av ledarskap eller har drivit egna företag. Det gäller personalansvariga, designers, produktchefer och i princip alla andra.

Ingen av oss är dock teamets direkta chef. Man blir en auktoritet genom principen att leda genom exempel. Man leder produkten och visar därigenom att man är värd att leda teamet. Man kan inte bara säga vad som ska göras. Man måste göra sitt bästa för att skapa påverkan på produkten och det övergripande resultatet. Då börjar teamet lita på en och göra samma sak.

Galen Low: Jag tycker verkligen om det. Ni prioriterar ett T-format team med många olika erfarenheter. Jag vill gärna återkomma till rekryterings- och introduktionsprocessen senare.

Ni rekryterar alltså inte bara tekniska färdigheter utan också ledarskapserfarenhet och personer som har drivit egna företag och lett egna team. Den erfarenheten är värdefull även om rollen i teamet är mycket platt.

Du har själv en bakgrund inom projektledning och har lett ett PMO. Upplevde du någonsin idén om självstyrande team som avskräckande eller hotfull?

Julia Ryzhkova: Ja, det är roligt att du frågar. Det gjorde jag under provperioden på Railsware. Det är lätt att se sin betydelse för företaget när man är den enda hjälten och allt faller samman utan en. Men när allt fungerar bra även utan en själv känner man inte samma påverkan som tidigare.

Man inför en ny process eller förbättring och saker förändras, men bara lite. Ens närvaro gör saker bättre, men man inser att man kan ta två veckors semester utan att allt faller samman. Då tänker man: Varför behöver de mig?

Efter ett tag slutar man dock försöka kontrollera allt. Med all den lediga tid man får hittar man andra sätt att skapa påverkan. Man fokuserar på produkten, kunden och strategin och kan faktiskt skapa ännu större påverkan.

När man ger teamet mer utrymme kan det skapa något fantastiskt i en arbetsgrupp. Vi har grupper med fyra ingenjörer och en kvalitetssäkrare. Dessutom har vi en ingenjörsgrupp, en kvalitetssäkringsgrupp och en produktledningsgrupp.

Produktledningsgruppen byggde till exempel BRIDGeS-ramverket som jag nämnde tidigare. Det hade varit omöjligt utan utrymme att göra det man behöver göra och förbättra saker.

Galen Low: Jag tycker att det är en nyckelpunkt. De bästa projekten jag hört om har ofta haft team som varit självständiga eller självstyrande. Det handlar inte nödvändigtvis om att ta bort projektledaren, utan om att ge teamet tillräckligt med mandat för att förstå riktningen och driva arbetet framåt.

Som projektledare beskriver vi ofta de mest detaljstyrande delarna av arbetet: att samla ihop allt, se till att saker levereras och hålla ihop arbetet. Men i grunden handlar det om att ge vägledning, skapa riktning, inspirera teamet och ge det möjlighet att göra sitt bästa.

Det låter som att det är vad er kultur handlar om. Inte att ni inte längre behöver Julia, utan att ni kan lyfta Julia till en mer strategisk roll. Och möjligheten att faktiskt ta semester är också viktig.

Jag ser din roll som något av en dirigent för orkestern. Använder du fortfarande några av dina projektledningsfärdigheter?

Tycker du att din bakgrund inom projektledning har hjälpt dig som produktchef?

Julia Ryzhkova: Absolut. Jag kan inte föreställa mig att någon kan vara produktchef utan någon form av bakgrund inom projektledning. Det är en avgörande del. Den tekniska bakgrunden har hjälpt mig, men projektledningsfärdigheter är avgörande för en produktchef.

I vår kompetensmatris har alla seniora roller på Railsware projektledningsfärdigheter. Kommunikation är exempelvis viktigt för oss, eftersom det bidrar till det övergripande resultatet.

Om vi talar om specifika färdigheter från PMBOK-områdena arbetar jag nästan inte med integrations- och kommunikationsledning, eftersom det är en del av självstyrningen. Men omfattning, kostnad, tidsplan och framför allt intressenthantering finns fortfarande kvar.

Kvalitet är en del av kvalitetssäkringens och ingenjörernas område. Riskhantering är fördelad mellan alla teammedlemmar, liksom inköp. Om du behöver något för arbetet skapar du en inköpsförfrågan och förklarar varför.

Jag behöver inte förstå varför vi behöver ett visst marknadsföringsverktyg eller ett särskilt utvecklingsbibliotek. Det är bra att jag inte behöver göra det.

Galen Low: Jag tycker om att du säger att alla seniora roller har projektledningsfärdigheter. Omfattning, kostnad, tidsplan och intressenthantering är naturligt en del av verksamheten och av att få saker gjorda på ett hållbart och ansvarsfullt sätt.

Julia Ryzhkova: När jag talar om seniora roller menar jag även ingenjörer och kvalitetssäkrare. För alla roller som bidrar till produkter och projekt behöver man åtminstone kunna hantera sig själv: sin omfattning, tidsplan, kostnad och sina inköp.

Vi förväntar oss inte att någon ska ha genomgått en särskild grundutbildning i projektledning. Det är sådant många redan gör utan att inse det. Vi kan utveckla färdigheterna, men vi behöver inte lära ut dem från grunden.

Galen Low: Det tycker jag om. Som digitala produkt- och projektledare måste vi lära oss mycket om teamets olika hantverk. Vi kan också bli bättre på att dela vårt eget hantverk med dem: att få saker gjorda, hantera oss själva, samarbeta och förstå verksamhetssidan.

Vi bygger inte bara saker för nöjes skull. Vi bygger för användare och kunder, inom vissa begränsningar. Hur kan vi arbeta ansvarsfullt inom dem?

Låt oss gå djupare in på hur allt fungerar. Om man är en del av eller leder en organisation som överväger en sådan modell, vilka saker måste man tänka på?

Det som slår mig är att grupper av små självstyrande team som arbetar tillsammans sannolikt kräver tydliga processer och en mycket bra introduktion. Hur kommunicerar grupperna och håller sig samordnade?

Julia Ryzhkova: Det är sannolikt en del av kulturen. När Railsware bara hade två grundare definierade de processer och hanterade dem som enkla att-göra-listor. De hade ett strukturerat arbetssätt och dokumenterade allt.

De sökte personer som delade samma kultur. Det är inte vanligt i små företag. Ofta börjar man tänka på processer först när saker håller på att falla samman. Hos oss fanns tänkandet där från början, och därför blev det en del av kulturen.

Vi har en bra introduktionsprocess och principen att dokumentera medan man arbetar. Alla möten kan ha en gemensam dokumentfil eller en Figma-tavla där deltagarna skriver ned anteckningar före eller under mötet, inte efteråt.

Efter två veckors semester kan jag öppna några dokument, läsa dem och förstå vad som har hänt och var vi befinner oss utan ytterligare synkronisering.

Det handlar också om en transparent kultur. Kommunikationen sker i offentliga Slack-kanaler. Vi har över 300 sådana kanaler och nästan inga privata arbetsrelaterade samtal. Allt tas upp offentligt, och vem som helst kan läsa och svara.

Galen Low: Det är väldigt intressant och liknar det som många grupper försöker bemästra: asynkron kommunikation där man kan gå tillbaka och läsa alla samtal.

Julia Ryzhkova: Jag brukade undervisa i att verksamhetsprocesser behövs först när företaget har vuxit. Men efter att ha lärt känna Railswares historia ändrade jag uppfattning. Nu säger jag att man behöver börja från början. Det kan vara enkelt, exempelvis en checklista.

Även när man gör något personligt, som att söka ett nytt jobb, skapar man en lista över företag och följer processen. Man behöver dokumentera var man befinner sig och vilket nästa steg är. Annars går det inte att hantera.

Galen Low: Hur fungerar mätvärden för teamet? Vilka resultatmått använder ni för att veta att saker går enligt plan?

Julia Ryzhkova: Jag följer inte prestationsmått alls. Jag följer produktmått i stället. Vi följer hur produkten växer, våra SaaS-mått, konvertering och intäkter.

Jag följer teamets hastighet, men inte som prestationsmått. Jag använder den för att förutse vad vi kan göra i en kommande leverans och under de närmaste tre månaderna.

Grupperna hanterar sin egen prestation genom parprogrammering med nya medarbetare, korsvis testning och kodgranskning. De följer sin egen prestation och uttrycker tydligt för varandra vad som behöver förbättras.

Vi har en stark återkopplingskultur. Nya medarbetare får återkoppling från alla teammedlemmar, och vem som helst kan påpeka problem med prestation eller kvalitet. Den nya medarbetaren kan också ge återkoppling om våra processer, företaget eller mig som produktchef.

Galen Low: Kan det bli intensivt ibland?

Julia Ryzhkova: Det kan det. Vanligtvis är alla dock samordnade. Om någon ser ett problem ser alla det, och vi delar återkopplingen.

Det kontrollerar vi under rekryteringsprocessen. Vi investerar mycket tid i den. För produktchefer avsätter vi exempelvis en hel dag för att samarbeta kring ett problem. Då ser man hur personen reagerar på återkoppling.

Det är en stor investering från företagets sida, men resultatet är bra. Kandidaten förstår om kulturen passar och vi bedömer inte bara den tekniska nivån utan också hur personen ger, tar emot och reagerar på återkoppling.

Galen Low: Det visar verkligen att ni är beredda att investera i att hitta rätt person och rätt kulturellt tillskott.

Julia Ryzhkova: Vi förklarar också för kandidaten att det är en investering från deras sida. De behöver inte lägga tre månader på en provperiod för att sedan upptäcka att företaget inte passar dem. Beroende på rollen kan samarbetet vara två eller fyra timmar i stället för en hel dag.

Galen Low: Vad händer när produktplanen förändras, prioriteringarna ändras eller leveransdatum flyttas?

Julia Ryzhkova: Förmodligen blir du förvånad, men egentligen händer inget särskilt. Jag kan ta bort en uppgift från en sprint och lägga till en annan. Jag förklarar varför och ger sammanhang. Vi kan ändra backloggen mitt under sprinten utan att stoppa den.

Jag ändrar inte produktplanen särskilt ofta. Vanligtvis reviderar jag den en gång i månaden utifrån nya insikter och mätvärden.

Teamet känner till produktvisionen och deltar i strategimöten med ledningen. De kan bidra med tekniska perspektiv och föreslå att vi omprövar prioriteringar.

När vi ändrade prismodellen var det exempelvis en ingenjör som uppmärksammade att ett system som integreras med många kunder också hade ändrat sin prismodell. Våra priser var inte längre konsekventa, så vi behövde ta hänsyn till det. Det var fantastiskt att få den typen av input från en ingenjör.

Under mina första sex månader ändrade jag projektledningsverktyg tre gånger: från Trello till Coda, från Coda till Pivotal Tracker och sedan till JIRA. Teamet frågade bara om jag behövde hjälp eller om de kunde få 15 minuters utbildning i det nya verktyget.

Galen Low: Det visar värdet av en produktmentalitet även hos ingenjörer, designers och marknadsförare. Om människor förstår varför något förändras, varför prismodellen måste ändras eller varför en funktion är viktigare än en annan, kan de se att förändringen är bra för kunden och produkten.

Produkter förändras. Planer är inte perfekta eller helt korrekta sex månader senare. Framgång handlar om hur vi reagerar på förändringar och hur teamen gör det.

Julia Ryzhkova: En utvecklare berättade nyligen att han upplever stabilitet eftersom vi har en backlogg för flera kommande sprintar. Han bryr sig dock inte om den förändras helt. Han vet att det finns arbete och ser produktvisionen.

Vi har flera framtida sprintar i JIRA som är fyllda med uppgifter. Teamet vet att vi har en riktning, även om vägen dit kan ändras. Det ger en känsla av stabilitet och trygghet.

Galen Low: Det är förtroende genom transparens. Teamet är inte bara en uppsättning händer som utför arbete, utan en del av produktteamet som navigerar tillsammans.

Fungerar modellen bara med agil programvaruutveckling, eller kan den användas av andra tvärfunktionella team?

Julia Ryzhkova: Man behöver vara agil, men det agila manifestet säger inte att man måste skapa programvara. Alla våra grupper använder liknande arbetssätt. Marknadsföring, ekonomi och drift arbetar med planering, uppskattningar och färdplaner. Vi uppskattar HR-projekt, använder berättelsepoäng och följer hastighet.

Galen Low: Det skulle kunna bli ett helt eget poddavsnitt. Många skulle vilja att marknadsföring arbetade agilt från en backlogg och i sprintar.

Julia Ryzhkova: Ingenjörsteamet arbetar med scrum och designteamet gör det också. Marknadsföringen arbetar däremot med Kanban. De har en färdplan och en Kanban-tavla. Allt detta är agila arbetssätt.

Galen Low: Vilka problem kan uppstå med modellen?

Julia Ryzhkova: En grupp är inte alltid medveten om vad som händer i en annan grupp. Ibland utvecklar Coupler.io-teamet många nya funktioner som det lilla marknadsföringsteamet inte hinner täcka med innehåll och landningssidor. I ett annat team kan det motsatta hända.

Då kan ledningen behöva flytta en del av marknadsföringsteamet till Coupler.io och en del av ingenjörsteamet till den andra produkten. Sådana beslut kan inte fattas inom en enskild grupp, eftersom gruppen inte ser helheten.

Galen Low: Vem fattar vanligtvis sådana beslut?

Julia Ryzhkova: Det är en fråga för ledningsnivå. Jag berättar i strategiska synkroniseringar att vi ligger långt framme i utvecklingen och behöver mer marknadsföringsresurser. En annan produktchef kan ha motsatt behov.

Eftersom ledningen inte är involverad i detaljstyrning kan den fatta sådana beslut ungefär en gång i månaden utan att överbelastas av detaljer.

Galen Low: Är förändringen permanent eller delar ni bara tillfälligt på personer mellan grupper?

Julia Ryzhkova: Det finns två alternativ: att rekrytera nya personer eller att flytta tillbaka teamen. Just nu använder vi en blandning. Vi är agila och kan acceptera att byta verktyg eller att personer arbetar med en annan produkt under ett halvår eller ett år.

Galen Low: Hur ofta kommunicerar marknadsförings- och ingenjörsgrupperna?

Julia Ryzhkova: Vi har demonstrationer där ingenjörsteamet visar vad som har gjorts och vad som ska lanseras. Vi har också en veckovis synkronisering där jag berättar vad vi arbetar med och vad som kommer i nästa iteration.

Vi har en process för inkommande önskemål. Vem som helst i teamet kan skapa ett önskemål som ska tas med i någon annans backlogg. Vi granskar dem varje vecka. Om de inte passar produktvisionen lägger vi dem i vänteläge. Om de är prioriterade tar vi med dem i färdplanen.

En utvecklare kan exempelvis be marknadsföringen ta fram en e-postmall. Marknadsföringen kan be utvecklingsteamet förbättra webbplatsens design eller landningsmallar. Så håller vi teamen samordnade.

Galen Low: Hur fungerar detta med distribuerade team och olika tidszoner?

Julia Ryzhkova: Jag skulle säga att distansarbete snarare gör det möjligt att använda tiden mer effektivt. Ibland är det svårt att ha ett samtal när utvecklaren är i Argentina och produktchefen i Thailand, men man kan anpassa arbetstiderna.

Mer än 80 procent av teamet arbetar på distans, från över 15 länder. De gemensamma dokumenten och offentliga kanalerna gör det möjligt att organisera arbetet väl. Eftersom vi arbetar och kommunicerar asynkront behöver vi inte planera lika många internationella möten.

Galen Low: Asynkront arbete betyder alltså inte att man aldrig träffas. Det betyder att man använder möten när de behövs och dokumenterar resten, så att alla kan följa kommunikationen.

Är projektledning ett stigma i självstyrande team?

Julia Ryzhkova: Jag tycker inte att det finns något sådant stigma. Vi tycker om att experimentera och det finns ingen skyldighet att göra något på ett visst sätt. Man behöver inte genomgå en fullständig projektledningsutbildning.

Vi delar viktiga kunskaper under gruppmöten. Jag har exempelvis utbildat driftteamet i uppskattningar, berättelsepoäng och grunderna i Kanban och scrum. Om någon behöver mer grundläggande utbildning kan personen använda sin utbildningsbudget.

Det är dock effektivare att dela kunskap när den behövs.

Galen Low: Det handlar om att dela delar av hantverket, inte om att göra projektledare av alla. Vilka färdigheter hjälper oss att samarbeta och leverera bra arbete?

Som någon som tidigare var projektledare och ledde ett PMO men nu har en mer strategisk roll som produktchef: Ser du självstyrande grupper som projektledningens framtid?

Julia Ryzhkova: Jag tror att det är framtiden för framgångsrika produktföretag.

Självstyrande team gör det möjligt för projektledare att fokusera på strategi, produkt och kund. Då kan man äntligen arbeta med det som är viktigt men inte brådskande, medan teamet hanterar det som är brådskande men inte viktigt.

Man kan dock inte förvänta sig att alla ska vara självstyrande, särskilt inte direkt efter examen eller i början av karriären. Juniora experter behöver mentorskap, coachning och inledningsvis även direkt, klassisk ledning.

Det finns också personer som inte kan sätta tidsfrister åt sig själva och som arbetar ineffektivt utan sådana tidsfrister. Det kan även gälla seniora tekniska experter.

Det kommer därför alltid att finnas utrymme för klassisk projektledning. Men företag och team som vill skapa enastående produktresultat bör nå en punkt där självstyrning ersätter direkt projektledning och frigör projektledarens tid för strategi och processförbättring.

Galen Low: Det handlar om att lyfta blicken och vara proaktiv.

Julia Ryzhkova: Projektledning är också viktigt. Jag kan vara mindre involverad i projektledning när jag arbetar med ett självstyrande team, men projektledarens huvudsakliga roll i andra team är att få saker gjorda. Projektledaren ansvarar för att projektet slutförs inom tidsplan och budget.

Med ett självstyrande team kan man få saker gjorda utan lika djup involvering och i stället tänka på vad som behöver göras, snarare än exakt hur det ska göras.

Galen Low: Julia, dina insikter är mycket värdefulla. Det som verkligen fastnade hos mig är produktmentaliteten. Den handlar inte bara om produktens livscykel, lanseringar och funktioner, utan om anpassningsförmåga och öppenhet inför förändring.

En modern produkt skapas inte en gång och förblir sedan oförändrad. Den drivs av slutanvändare, kunder och marknaden, och allt detta förändras ständigt.

En produktmentalitet innebär förmågan att reagera på förändringar, vara agil och smidig och förstå varför förändringen behövs. Backloggen, lanseringsplanen och projektledningsverktygen kan förändras, men teamet behöver förstå varför och anpassa produkten på ett dynamiskt sätt.

Vilka råd skulle du ge en organisation som vill gå mot små självstyrande team?

Julia Ryzhkova: Försök inte bara – gör det. Börja med ett litet team. Försök inte införa modellen i hela organisationen på en gång om den är stor.

Samla era bästa personer, ge dem det mandat de behöver och säkerställ resultaten. När ni ser fördelarna kan ni göra det som krävs för att sprida arbetssättet i hela företaget. Börja med de personer som passar bäst för modellen.

Galen Low: Julia, tack så mycket för att du var med oss i dag. Jag har verkligen uppskattat samtalet. Det har varit fascinerande att höra hur er organisation har hanterat frågan, hur de självstyrande grupperna fungerar och hur den agila processen används i produktstudion.

Jag hoppas att våra lyssnare har fått nya idéer om hur deras team kan bli mer självstyrande utan hotet om att projektledare skulle försvinna i framtiden.

Vi vill gärna ha dig tillbaka för att tala mer om hur detta utvecklas och om hur artificiell intelligens kommer att användas i Coupler.io.

Julia Ryzhkova: Jag hoppas att jag kommer att kunna dela alla dessa insikter med er.

Galen Low: Det är väldigt spännande. Tack igen.

Julia Ryzhkova: Tack. Det var väldigt trevligt att prata och dela med sig. Allt detta inspirerar mig mycket, och jag hoppas att det inspirerar andra att göra samma sak och glädjas åt resultaten.

Galen Low: Fantastiskt. Tack igen.

Julia Ryzhkova: Tack.

Galen Low: Vad tycker du? Är självstyrande team framtidens arbetssätt, eller har de begränsningar som gör dem olämpliga för vissa organisationer och branscher?

Berätta en historia. Vilket är det mest självstyrande projektteam du har arbetat med och hur gick det? Vilken är å andra sidan din mest frustrerande erfarenhet av att behöva samla ihop allt i stället för att arbeta strategiskt? Dela dina tankar i kommentarerna nedan.

Om du vill utveckla dina färdigheter som strategisk projektledare kan du gå med i vår gemenskap!

Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att få tillgång till en stödjande gemenskap som delar kunskap, löser komplexa utmaningar och formar framtiden för vårt yrke – tillsammans.

Från robusta mallar och månatliga utbildningstillfällen som sparar tid och energi till kamratstödet i vårt diskussionsforum, våra gemenskapsevenemang och mastermind-grupper: som medlem får du över tusen personer på din sida när du navigerar din karriär inom digital projektleverans.

Om du tyckte om dagens avsnitt kan du prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com

Tack för att du lyssnade. Vi hörs nästa gång.