Projektekonomin (med Antonio Nieto-Rodriguez från GSK)
Relaterade länkar:
Läs transkriptet:
Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.
Ben Aston:
Förändring kommer inte att ske om vi väntar på någon annan eller på någon annan tidpunkt. Vi är de som vi har väntat på, vi är den förändring vi söker.
Det var Barack Obamas ord. Han byggde sin valkampanj på löftet om förändring. Förändring är kraftfull. Förändring är svår. Förändring kräver projekt, och därför kräver förändring ledning. Projektledning står alltså på agendan, men vilka verktyg, färdigheter och bästa metoder behöver vi behärska för att införa projektifieringen av samhället?
Fortsätt lyssna på dagens podd för att upptäcka hur du kan förbereda dig för projektekonomin, hur den kommer att påverka sättet du arbetar på och vilka färdigheter du behöver för att lyckas.
Tack för att du lyssnar. Jag heter Ben Aston och är grundare av The Digital Project Manager. Välkommen till DPM-podden. Vårt uppdrag är att hjälpa projektledare att lyckas och att hjälpa personer som leder projekt att leverera bättre resultat. Vi finns här för att hjälpa dig att ta din projektkompetens till nästa nivå.
Besök thedigitalprojectmanager.com för att läsa mer om vår utbildning och de resurser vi erbjuder genom medlemskap. Den här podden presenteras av Clarizen, ledande leverantör av programvara för företagsövergripande projekt- och portföljhantering. Besök clarizen.com för att läsa mer.
I dag har jag sällskap av Antonio Nieto Rodriguez. Antonio har det längsta CV jag tror att jag någonsin har läst. När jag tittade på hans LinkedIn-profil såg jag att han är chef för PMO på GSK och även direktör där. Han skriver dessutom några av de bästa böckerna om projektledning på marknaden i dag. Han har varit styrelseledamot och styrelseordförande i PMI och medverkar i Harvard Business Review och flera andra publikationer. Därför är jag mycket glad över att ha dig med oss i dag. Välkommen, Antonio.
Antonio R:
Tack, Ben. Det är ett nöje att vara med i din podd. Jag vet att du har många lyssnare. Jag uppskattar arbetet du gör för att främja projekt och projektledning samt digitala projektledare, så det är verkligen en ära att vara här med dig. Jag ser fram emot vårt samtal.
Ben Aston:
Tack för att du är här. Jag undrar om vi kan börja med att gå igenom ditt CV och din bakgrund. Du har uppenbarligen haft mycket seniora roller och mycket seniora projektledningsroller under din karriär, och det har du fortfarande. Kan du berätta hur du började med projektledning och lite om hur din karriär har utvecklats under de senaste årtiondena?
Antonio R:
Absolut, Ben. Mitt första projekt var när jag började arbeta för Price Waterhouse Coopers, som på den tiden kallades PW, Price Waterhouse. De skickade mig som junior till ett mycket stort SAP-implementeringsprogram hos ExxonMobil. De sa: ”Du ska bli assistent på projektkontoret.” Jag visste inte vad det betydde och blev chockad, eftersom det första projektledaren sa till mig var: ”Hämta kaffe åt oss.” Jag fick göra det och sedan jaga människor efter tidrapporter. Det var en fruktansvärd upplevelse. Jag tänkte: ”Vad i hela världen gör jag här? Jag är projektansvarig men fungerar bara som en konsultsekreterare.” Det var verkligen från botten jag började på PWC, med de här stora SAP-implementeringarna. Det var min start, inte den mest glamorösa början, skulle jag tro.
Ben Aston:
Det avskräckte dig ändå inte? Det låter som att du inte tyckte om det, så varför fortsatte du?
Antonio R:
Jag såg det som en möjlighet att lära mig. Jag pratade med många människor och även om jag behövde pressa dem för att få in deadlines och tidrapporter respekterade de mig på något sätt. Jag var mycket junior och de tänkte: ”Om han inte får det gjort kommer det att eskalera.” Jag började se den makt jag hade över människor som jag aldrig hade träffat tidigare. Det var på sätt och vis spännande. Sedan skickades man till ett annat projekt och fick mer ansvar i en annan bransch. Jag tillbringade ungefär tio år på PWC och blev en av de främsta experterna där. De kallade rollen Global Lead Practitioner för PWC inom projekt och förändring.
Jag arbetade mig uppåt och lanserade den första globala undersökningen om PPM-mognad 2004. Det jag gjorde då är fortfarande ganska relevant, med 200 länder, åtminstone för 2004. Och du kommer inte att tro det, Ben, men på PWC ville jag bli partner. Jag tyckte att jag hade erfarenheten och kunskapen och att alla företag behövde projekt- och förändringsledning, portföljhantering och PMO:er. Min presentation för att bli partner på PWC handlade därför om att utveckla rådgivningstjänster inom projektledning. Jag presenterade för partnerna; tolv personer satt i rummet. Alla var mycket entusiastiska och uppskattade idén. Dagen efter sa de: ”Antonio, du har fått sparken.” ”Va?” ”Ja, du har fått sparken. Vi älskar det du gör, men projektledning är något mycket taktiskt. Vi kan inte göra det på PWC. Vi är rådgivare på hög nivå. Det här är något vem som helst kan göra.”
Ben Aston:
Just det.
Antonio R:
”Det här ger hundra euro per dag i arvode, så det är inget för oss.” Det var ett stort bakslag i min karriär och fick mig att fundera: ”Vill jag fortsätta med detta, eller ska jag inrikta mig på marknadsföringsstrategi, ekonomi eller något mer strukturerat och mer erkänt?” Men jag valde att fortsätta fokusera på det. Sedan dess har jag försökt övertyga seniora ledare om att projekt är avgörande, strategiska och grundläggande. Det är inte bara något för IT eller ingenjörer, utan något som alla behöver lära sig. Det har varit min uppgift under de senaste 15 åren.
Jag utbildar inte projektledare. Jag tycker att många duktiga personer gör det, och du gör det. Jag har varit helt fokuserad på seniora ledare.
Ben Aston:
Jag håller helt med om att projektledning är ett strategiskt arbete. När vi tänker på projekt i termer av intjänat värde, hur vi ska leverera störst värde på kortast möjliga tid och hur vi skapar en projektplan för att leverera värde, är det definitivt ett strategiskt arbete.
Ibland kan människor tänka: ”Projektledning är bara sådant som du började med: att koka kaffe, samla människor i ett rum och kontrollera tidrapporter.” Men när projektledning verkligen kommer till liv och blir ett strategiskt arbete som handlar om att leda förändring, hantera risker och leverera värde, är det en strategisk aktivitet. Den förtjänar en plats vid bordet tillsammans med andra seniora intressenter eller partner eftersom den skapar värde i en konsultmiljö.
Antonio R:
Jag håller helt med. Projektledning skapar värde. Samtidigt kan jag kanske också skylla på projektledningen och på hur den har utvecklats. Jag har varit starkt engagerad i PMI och jag tycker om PMBOK, men vi har gjort projektledning mycket, mycket komplicerad. Jag gjorde en undersökning och den senaste versionen av PMBOK var på mer än 750 sidor. Vem ska läsa det?
Ben Aston:
Personer som vill klara provet. Det är min utmaning med PMBOK. PMBOK är en enorm guide som du måste lära dig ord för ord för att kunna svara rätt på frågorna. Den tar inte hänsyn till nyanserna i att leda ett projekt i vardagen. Du lär dig en bok och får sedan ett certifikat som visar att du har läst en bok.
Antonio R:
Precis.
Ben Aston:
Och lärt dig alla svar.
Antonio R:
Precis. Jag tror att mycket behöver förändras i hur vi ser på projektledning i dag. Manifestet och de agila principerna var fantastiska. Jag ser dem inte som något som står i motsats till projekt eller förändringsledning, utan som ett komplement där fokus återförs till värde. Vi måste fokusera på att skapa värde, och där finns en enorm möjlighet att leverera något som många misslyckas med. Det är där framtiden finns för oss.
Ben Aston:
När du tänker på din första dag hos Exxon, när du kokade kaffe, vad skulle du säga till ditt yngre jag i dag, med tanke på all erfarenhet du har fått och allt du har lärt dig? Vilka råd skulle du ge dig själv?
Antonio R:
En av mina svagheter var att jag inte var särskilt självsäker när jag började. Många känner nog så. Du kan arbeta på ett viktigt företag, men bristen på erfarenhet gör dig osäker och tveksam. Något jag har arbetat mycket med under flera år är att vara uthållig och övertygande, att våga säga vad jag tycker. Jag skulle ha varit mer inriktad på att tro på mig själv. Jag var där för att lära mig, men jag kunde också ge råd. När det gäller självförtroende tog det år att bygga upp det, och om jag hade gjort det snabbare hade det också hjälpt mig i karriären.
Ben Aston:
Jag tycker om det du säger om att ha självförtroende. Som projektledare kan vi ofta tänka: ”Är mitt perspektiv relevant att ta med till bordet? Jag är kanske inte teknisk eller kreativ. Jag är bara personen som håller koll på hur vi tar oss från A till B och ser till att vi håller budget, tidplan och omfattning, samtidigt som projektet levererar det strategiska värdet.”
Jag vill att alla som lyssnar ska känna förtroende för att det perspektivet är relevant. Andra kanske fokuserar på den bästa tekniska lösningen, det mest kreativa sättet att leverera projektet eller den mest engagerande kundupplevelsen. Allt detta är bra, men helhetsperspektivet på hur man tar sig från A till B, på det mest genomförbara sättet och samtidigt hanterar osäkerheten längs vägen, är också giltigt. När vi är nya inom projektledning kan vi tänka: ”Är detta verkligen ett relevant perspektiv? Jag säger bara till människor vad de inte kan göra.”
Antonio R:
Ja.
Ben Aston:
Du talar faktiskt om vad människor inte kan göra, men när du dessutom bidrar med bra förslag på vad som kan göras inom projektets begränsningar är det strategiskt och skapar värde.
Antonio R:
Jag håller helt med. Man bör inte bara tänka på teammedlemmarna eller deltagarna i projektet, utan också på seniora ledare. Man måste kunna säga till sponsorn: ”Du gör inte ditt jobb som projektsponsor. Vi behöver dig och vi behöver att du fattar beslut.”
Jag har insett hur kritiskt detta är. Om det finns något område där vi behöver bli starkare är det att tala om för seniora ledare att de har en viktig roll. Om de inte är involverade måste vi stoppa projektet, eftersom vi annars bara slösar tid och pengar. Mycket av min utbildning handlar därför om ledare som aldrig har lärt sig om projekt och inte känner till sin roll i dem. Men 30–40 procent av ett projekts framgång kommer från dessa personer.
Ben Aston:
Om vi byter spår lite är jag nyfiken på var du hämtar inspiration. Du ägnar din tid åt att hålla föredrag och skriva böcker. Vad använder du för att utveckla dig själv och dina perspektiv på projektledning?
Antonio R:
Jag har en naturlig passion för projekt och för att försvara yrket, även om jag ifrågasätter många delar av det. Vi har sett hur projektledning har försvagats eller inte värderats så högt som den borde, och det är en stark drivkraft att fortsätta driva frågan och lära sig.
En av de viktigaste egenskaperna hos boken The Project Revolution, som jag publicerade förra året, var att jag studerade stora och framgångsrika projekt. Varför talar vi inte mer om dem? Det finns fantastiska projekt som ingen har hört talas om, projekt som har förändrat företag, städer och människors liv. Jag ville undersöka dem och se vilka gemensamma egenskaper de hade.
Människor i ett land blir entusiastiska när det startas ett stort projekt eller när något stort är på väg till staden. Samma sak gäller företag. När något ambitiöst och stort händer genom ett stort projekt skapas engagemang, och människor blir motiverade att gå till arbetet även när det är svårt. Projektens kraft att engagera organisationer och länder är enorm, men den används inte tillräckligt. Det är något jag försöker föra fram till seniora ledare och politiker.
Ett exempel är Europa. Europeiska unionen befinner sig i en kris. Det finns inget stort engagemang för Europas medborgarskap. När jag talar med ledare säger jag: ”Den senaste gången vi verkligen trodde på Europa var när euron infördes.” Människor var mycket entusiastiska över euron och över att vara en del av Europa. Det var ett enormt projekt som påverkade 300 miljoner människor. Varför lanserar ni inte ett nytt utmanande projekt för att motivera medborgarna?
Det är detta som driver mig: projektens kraft och lärandet från fantastiska projekt. Det kan vara personliga projekt eller stora samhällsprojekt. Varför kopierar vi inte det som fungerar och gör verktygen tillgängliga för alla?
Ben Aston:
Enligt framtidsforskare i Silicon Valley kommer samhället under de kommande tio åren att uppleva mer förändring än under de föregående två och ett halvt århundradena. Vi får alltså mer förändring i högre takt än någonsin tidigare. Det universella sättet att organisera arbete är projektet. Projekt handlar om att göra drömmar till verklighet, uppnå ambitioner och få saker att hända.
Jag nämnde projektifieringen av samhället i början. PMI publicerade en rapport om detta och slog fast att vi lever i en projektekonomi. En allt större andel av vår bruttonationalprodukt och vår tid går åt till att finansiera och genomföra projekt inom alla möjliga branscher.
Projektbaserat arbete har varit motorn som omvandlar idéer till verklighet och har skapat många stora framsteg. Du nämnde euron, men hur ser du på denna projektvolution? Hur ser den ut nu och hur kommer den att utvecklas under de kommande tio åren?
Antonio R:
Jag har talat om projektekonomin i flera år. När jag publicerade min första bok, The Focus Organization, 2013 ville jag inte använda orden projekt eller projektledning. När jag började tala med seniora ledare och nämnde projektledning tappade de intresset. Därför talade jag då om strategiska initiativ och om att skapa framtiden. Det fångade deras uppmärksamhet.
I dag känner jag mig bekväm med att tala om projekt, även om jag inte talar lika mycket om projektledning. När man talar om projektförändring och transformation får man uppmärksamhet, och det leder till projektekonomin.
Det finns två stora trender. Den första är att den ökade förändringstakten och behovet av att anpassa sig till konkurrensen leder till fler och fler projekt. Det syns i organisationer och regeringar, där behovet av investeringar, infrastruktur och andra typer av projekt är stort. Projekt finns inte bara i näringslivet utan också i samhället och offentlig sektor. Jag har undersökt detta och projekt är ett av de mest använda orden inom näringsliv och offentlig sektor.
Den andra stora trenden gäller hur arbetet utförs. Organisationer har länge varit hierarkiskt strukturerade, vilket fungerade bra i hundra år sedan Taylor och Ford. Det var viktigt att ha en slimmad organisation med fokus på effektivitet, budgetcykler, makt och resurser. Men i dag sker en förskjutning. Arbetsformen går från en hierarkisk vardagsorganisation till projektbaserat arbete. I dag utförs omkring 50–60 procent av arbetet projektbaserat.
Det skapar en extra komplexitet. Man kan inte plötsligt säga att organisationen ska bli projektbaserad, helt slimmad och agil utan roller eller hierarki. Projektekonomin kommer därför från två håll: uppifrån genom den stora mängden projekt och underifrån genom att själva arbetet förskjuts mot projektbaserade former.
Ben Aston:
Jag tycker om din beskrivning av projekt. Människor kallar dem kanske inte projekt utan strategiska initiativ, transformation eller förändringsledning, men allt detta är projekt. När människor använder ett annat språk kan de bli mer engagerade, vilket är en bra lärdom för oss alla.
Vad innebär projektekonomin för projektledare? Hur förändrar revolutionen eller utvecklingen av projektens natur projektledarrollen?
Antonio R:
Det här är verkligen projektledarnas tid, men inte för de gamla projektledarna. Vi har utbildats till att vara experter på projektledningskoncept, PMBOK, att skapa planer, omfattningsbeskrivningar och projektstadgar. Det är inte den typ av projektledare som organisationer behöver.
Det finns ett växande behov av projektledare och projektledare i organisationer, men de måste förändras. Jag ser framtidens projektledare mer som entreprenörer och verkställande direktörer för sina projekt. De behöver förstå ekonomi och värde och vara ägare till det de utvecklar. Det räcker inte att se till att milstolpar nås och leverabler produceras. Det viktiga är vilka nyttor projektet skapar för företaget. Om projektet inte levererar värde ska det avslutas eller förändras. Projektledaren måste bli en affärsledare och ta ansvar på den nivån.
Ben Aston:
Jag tycker om hur du beskriver projektledaren som projektets VD. Projektet är deras verksamhet. Man har en budget och pengar att använda och förväntar sig avkastning på investeringen. Traditionellt har projektledare fokuserat på att skapa en plan, följa den och producera leverabler. Men om leverablerna halvvägs genom projektet inte längre kommer att skapa det förväntade värdet ska man inte automatiskt leverera dem.
Det handlar om att hantera risk och förändring och om att gå från att projektledning främst handlar om hårda färdigheter till att också handla om mjuka färdigheter, intressentengagemang och värdeskapande.
Antonio R:
Jag håller med. En av mina huvudföreläsningar handlar om att uppfinna projektledningen på nytt. En förändring gäller den tredubbla begränsningen. Den är användbar för tid, kostnad och kvalitet, men det är en intern begränsning. Vi behöver två ytterligare tredubbla begränsningar.
Den första handlar om värde, risken vi tar och de nyttor vi skapar. Den andra handlar om engagemang. Den största utmaningen i projekt är att få människor engagerade och engagerade i resultatet. Vi behöver därför även mäta intressenternas engagemang, passionen för projektet och graden av delaktighet.
Projektledning måste utvecklas från att vara internt fokuserad till att vara externt fokuserad. Tala om varför projektet finns. Säg inte bara att du ska införa ett HR-system. Det viktiga är att engagera personalen och göra dem mer delaktiga. Systemet är bara ett verktyg.
Ben Aston:
Hur kan projektledare förbereda sig för den nya projektekonomin? Finns det nya verktyg, arbetsflöden eller utmaningar som vi kommer att behöva hantera när rollen utvecklas till att bli projektets VD?
Antonio R:
Den nuvarande projektlivscykeln är mycket snäv om man ser till värdeskapande. Någon får en idé, innovation och forskning tar vid, någon väljer ett alternativ, någon tar fram ett affärsunderlag och sedan skapar man en projektstadga, en plan och levererar. Därefter bryr man sig inte om vad som händer före eller efter leveransen.
Vi måste växa i båda ändarna. I början handlar det om exempelvis lean startup och designtänkande. Projektledare vet vilka projekt som fungerade och vilka som inte gjorde det, så den kunskapen bör användas i designprocessen, projekturvalet och prototypframtagningen. Varför ska varje idé kallas ett projekt? Vi kan ha små projekt, prototy team och agila team. Endast de bästa idéerna behöver utvecklas till fullskaliga projekt.
Vi måste också tänka bortom silorna. Projektledare säger ofta att företag har silor, men projektledare kan själva vara en silo. När en produkt eller organisation har skapats bör projektledaren kunna säga: ”Jag vill driva den här verksamheten.” Den som har arbetat i flera år med ett projekt kan ofta mest om produkten, tjänsten eller tillämpningen. Varför lämna över då? Projektledare bör kunna ta rollen som VD eller verkställande direktör och ansvara för resultat och förlust.
Ben Aston:
Vi skapar förändring men måste också upprätthålla den. Här ser vi överlappningen mellan projektledning och det jag skulle kalla produktledning. När ett projekt blir en del av den löpande verksamheten övergår det till produktledning. Projektledare kan fortsätta vara strategiska genom att vidareutveckla det de har skapat.
Det du säger om tjänstedesign, designtänkande, prototyper, MVP:er och iterativ utveckling är mycket användbart. Vi behöver tänka mindre linjärt kring projekt och fundera på hur de samverkar med produktledning.
Antonio R:
Jag undersöker just nu övergången mellan projektledare och produktledare. I framtiden kan det vara en och samma roll. Om vi utvecklar mer affärskunskap bör vi kunna spela båda rollerna. Det finns en konvergens mellan dessa två roller.
Ben Aston:
Vilka färdigheter behöver vi för att lyckas i den nya projektifieringen av samhället och den nya projektbaserade ekonomin? Vilka färdigheter blir viktiga när rollerna utvecklas under det kommande årtiondet?
Antonio R:
PMI talar om talangtriangeln. Det är ett enkelt sätt att se på hur projektledare kan utvecklas. Den första delen är teknik, alltså teknisk kompetens inom projektledning, projektstadgor och schemaläggning. Där kan man följa en utbildning som din, läsa en masterutbildning i digital projektledning eller ta en PMP-certifiering.
Den andra delen är affärskunskap: hur ett företag fungerar, ekonomi, strategi, marknadsföring, försäljning och konkurrens. Projektet måste alltid kopplas till företagets större sammanhang. När du talar med seniora ledare behöver du kunna tala om projektet i relation till strategin. Ett MBA-program lärde mig mycket, men det finns många andra sätt att lära sig om företag och hur de fungerar.
Den tredje delen är ledarskap, de mjuka och mer övergripande färdigheterna. Ju större projektet är och ju större förändring det innebär, desto mer ledarskap behövs. Det handlar om att arbeta med sig själv. Ingen föds till ledare; man måste utveckla sig. Börja med en bedömning av dina styrkor och svagheter och välj vad du vill utveckla.
Jag berättade att jag inte var särskilt bra på övertalning eller självförtroende. Det tog år att utveckla de egenskaperna genom övning. Kommunikation är också viktigt. Jag var mycket rädd för att tala inför publik, så jag bestämde mig för att förändra det. Det tog år, men i dag kan jag tala inför 5 000 personer utan problem.
Ledarskapsfärdigheter och mjuka färdigheter blir allt viktigare. Till talangtriangeln skulle jag också lägga designtänkande, agila metoder och lean startup. Det är färdigheter vi behöver lära oss.
Ben Aston:
Tack så mycket för att du var med i dag, Antonio. Allt vi har talat om är värdefullt när vi förbereder oss för det kommande årtiondet. Det som verkligen fastnade hos mig var idén om att vara projektets VD och den sammansmältning av roller vi ser mellan projektledning och ett helhetsperspektiv på att leverera värde och förändring, snarare än att bara leverera leverabler.
Antonio R:
Tack för möjligheten. Jag tyckte verkligen om samtalet, Ben. Vi hade kunnat fortsätta i timmar, men vi måste avsluta.
Ben Aston:
Det måste vi. Tack igen för att du var med, Antonio. Till dig som lyssnar vill jag gärna veta vad du tycker, hur du tror att projektbaserat arbete kommer att förändras under det kommande årtiondet och hur du ser på utvecklingen av metoder, arbetssätt och färdigheter.
Om du vill ligga steget före och lära dig mer kan du gå med i vår gemenskap genom DPM-medlemskapet på thedigitalprojectmanager.com/membership. Där får du tillgång till vårt Slack-team, mallar, regelbundna workshoppar som hjälper dig att utvecklas och förbereda dig för det kommande årtiondet, samt kontorstider, e-böcker och mycket mer.
Om du tyckte om dagens avsnitt får du gärna prenumerera och ägna ett par minuter åt att lämna en recension eller lyssna på våra andra poddar. Här är ett avsnitt som vi tror kommer att vara värdefullt och intressant för dig: Så får du löneökningen eller befordran du vet att du har förtjänat.
Vi älskar våra lyssnare och vill gärna höra vad ni tycker. Just nu har vi fem stjärnor, så hjälp oss gärna att behålla dem. Tack så mycket för att du lyssnade.
