Så får du löneökningen eller befordran som du vet att du har förtjänat (med Sally Shaughnessy från Aten Design Group)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt 100 % av tiden.

Galen Low:

Så fort du har tryckt på knappen för att avsluta Zoom-samtalet släpper kroppen ifrån sig en stor, ofrivillig suck. Du har gjort det. Du har byggt upp ditt argument, visat din ambition och formellt bett om den befordran som du har arbetat mot. Nu behöver du bara vänta på ett svar.

Du känner dig nöjd, men samtidigt mår du fortfarande lite illa. Jag menar, tänk om svaret blir nej? Eller tänk om svaret blir ja, men dina kollegor inte tycker att du förtjänade det. Är du ens redo för den stora rollen? Tänk om du får den och den visar sig vara något helt annat än det du ville ha. Om du känner igen den här känslomässiga virvelvinden när du funderar på att be om löneökning eller befordran ska du fortsätta lyssna. Vi kommer att gå på djupet med tips och strategier som hjälper dig att föra din egen talan och öppna dörrar till karriärmöjligheter i den digitala världen.

Tack för att du lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med målet att hjälpa varandra att utveckla kompetens, bygga självförtroende och skapa kontakter så att vi kan leverera bättre projekt. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

Hej allihop. Tack för att ni följer med oss i DPM-podden. Min gäst i dag är en outtröttlig och målmedveten byråledare inom marknadsföring och teknik. Sedan början av 2000-talet har hon lett webprojekt med helhetsansvar för lokala och internationella varumärken, offentliga organisationer och ideella organisationer. I dag är hon chef för projektledning på Aten Design Group, där hon coachar, leder och handleder ett team av projektledare för att skapa betydelsefulla affärsresultat med sunda marginaler. På fritiden är hon en passionerad campingentusiast, hängiven supporter av New England Patriots, flitig innehållsskapare och volontär på Bella Boutique.

Det är en ideell organisation som förändrar människors självbild, undanröjer hinder och ökar inkluderingen genom att erbjuda kostnadsfria högtidsklänningar och smokingar till tonåringar med begränsade ekonomiska möjligheter. I dag kommer hon att avslöja hemligheterna bakom den svåra konsten att be om befordran eller löneökning, med konkreta tips och branschinsikter för personer som arbetar digitalt.

Välkomna Sally Shaughnessy. Hej, Sally.

Sally Shaughnessy:

Hej Galen. Jag är så glad över att vara här. Hej allihop.

Galen Low:

Jag ser verkligen fram emot vårt samtal, Sally. Jag tycker alltid om att prata med dig. Vi pratade precis bakom scenen om hur vi skulle kunna fortsätta i timmar om vi fick bestämma själva. Så vi ska försöka hålla samtalet fokuserat och lagom långt för alla lyssnare, men bara så att ni vet kommer det förmodligen att leda till någon form av del två.

Och jag tycker att det här verkligen visar det. Något ni kanske inte vet om Sally – medlemmarna i vår gemenskap känner till det – är att Sally har samlat på sig varenda utmärkelse som finns på vårt DPM-medlemsforum, helt enkelt tack vare det värde hon skapar. Hon kommer hela tiden med idéer, kloka tankar och goda råd.

Hon skapar allt detta värde för vår gemenskap dag efter dag. Hon har verkligen samlat på sig alla möjliga medaljer och utmärkelser i vårt forum, utan att försöka – bara genom att vara Sally.

Sally Shaughnessy:

Kan jag få det i verkligheten? Jag skulle gärna bära det.

Galen Low:

Jag tycker verkligen att vi borde göra det.

Det finns en sådan promenadutmaning som någon visade mig. De skickar bokstavligen fysiska medaljer till dig om du går en sträcka motsvarande till exempel Grand Canyon från ena änden till den andra. Sedan får du något som du kan sätta på väggen eller bära på bröstet – jag är inte helt säker på vad man ska göra med det.

Men jag tycker att vi borde undersöka saken. Det ska vi göra. Sally, jag älskar också innehållet du skapar. Jag tycker om hur du skriver. Ett återkommande tema i dina funderingar som jag alltid lägger märke till är din kärlek till amerikansk fotboll, särskilt New England Patriots. Kan du berätta lite om hur den passionen uppstod och hur den påverkar, eller har påverkat, sättet du har byggt din karriär på?

Sally Shaughnessy:

Absolut. Jag växte upp utanför Boston. Jag bor i Denver nu, men när man väl är Boston-supporter är man alltid Boston-supporter. Jag växte upp i en familj där idrott hade en väldigt central plats. Vi spelade alla lagidrott när vi växte upp, så jag har alltid varit omgiven av lag. Därför har jag alltid beundrat tränare och ledare och sättet de inspirerar, leder och vägleder lag på.

Jag använder alltså många idrottsliknelser i mitt arbete. Men jag tycker att det passar väldigt bra. Alla arbetar mot ett gemensamt mål. Man kan enkelt översätta tränarens vägledning till strategier för företagsledarskap. Jag har hänvisat till Bill Belichick och hans ledarstil. Jag har också hänvisat till tränaren i San Antonio. Han är en framstående ledare och har en mycket egen, men oerhört effektiv, stil för San Antonio Spurs. Även om man inte spelar idrott är budskapen fortfarande relevanta: alla ska förstå vilken roll de har, hur de bidrar och vilka slutmålen är.

Och hur bra ledare hjälper en att nå dit. Därför älskar jag idrott, och jag använder utan att be om ursäkt idrottsreferenser när jag vägleder team och andra projektledare.

Galen Low:

Det tycker jag om. Det är ett så bra exempel på sidledes tänkande – att hämta idéer från något som inte är digital projektledning. Men också att se vissa av de här strategierna i praktiken. Min motsvarighet, även om det inte är idrott, är kanske tv-kanaler om hem och trädgård. Man tittar på renoveringsprogram och följer ett projekt under trettio minuter och får se hela processen.

Och en match kan egentligen fungera på samma sätt: man ser alla dessa strategier utvecklas i realtid och ser hur team arbetar tätt och samarbetsinriktat. Det är en stor inspirationskälla för oss projektledare. Okej, jag lovade att hålla samtalet fokuserat, så låt oss sätta igång.

Låt oss tala om en av de saker som de flesta av oss tvingas göra i vuxenlivet och som väcker mest rädsla och ångest. Vi ska prata om att be om löneökning eller befordran och veta att man har förtjänat det. För att sätta allt i sitt sammanhang spelar vi in det här under en osäker tid, mitt i den globala pandemin.

Vi kommer särskilt att fokusera på den digitala branschen. Det som är speciellt med den digitala branschen är att den både har gynnats av och blivit helt omvälvd av pandemin. Vi använder det som perspektiv i dag, men i grunden handlar samtalet om hur man för sin egen talan i sin roll inom den digitala branschen.

Innan vi går vidare tänkte jag att du kanske kunde ge lyssnarna lite bakgrund och berätta om din karriär – var du började, vad du gör nu och några av de viktigaste stegen däremellan.

Sally Shaughnessy:

Absolut. Jag har arbetat sedan 2002, så det har gått lång tid.

Jag började faktiskt inom radio. Jag utbildade mig inom radio- och tv-sändningar och ville alltid arbeta i musikbranschen, antingen som nyhetsankare i radio eller med nyheter på något annat sätt. Det gjorde jag länge efter universitetet. Jag var nyhetsankare och nyhetsreporter i radio.

Jag älskar att prata med människor och med främlingar. Jag är också en stor förespråkare för nätverkande. Jag arbetade länge inom radio, men på universitetet hade ingen berättat för mig att radio inte betalar särskilt bra och att konkurrensen är enorm. Jag brann för det, men insåg att jag behövde hitta ett annat jobb om jag någon gång skulle kunna flytta hemifrån.

Jag började därför arbeta på kontor hos ett företag som distribuerade titan. Jag lärde mig mycket om metaller och det var en väldigt intressant arbetsplats. Jag ingick i ett team med många olika personligheter: säljare, lagerarbetare, administratörer och lastbilschaufförer från FedEx och UPS.

Mitt jobb var att se till att alla leveranser och alla projekt – de beställningar kunderna ville ha – passerade genom våra dörrar och kom fram i tid. Som reporter måste man hantera många olika personligheter för att få fram den information man behöver för att bygga sin berättelse.

Samma sak gällde på titanlagret, där jag behövde navigera bland många olika personligheter för att nå målet: att få ut produkten genom dörren. Så småningom gick jag vidare till marknadsföring och reklam.

Det var ett väldigt bra steg eftersom någon såg att jag var kreativ och tyckte om kreatörer, musiker och konstnärer. Personen sa: ”Du är ganska organiserad. Du är bra på att se helheten och på att leda grupper av människor. Varför arbetar du inte med reklam och blir projektledare?”

På så sätt skulle jag fortfarande få omge mig med kreativa personer, men hjälpa dem att lyckas. Jag tänkte: varför inte? Jag är alltid redo för ett äventyr. Det äventyret ledde till en åtta år lång karriär på Digitas, en nationell och global reklambyrå. Jag arbetade på deras kontor i Boston, Philadelphia och Atlanta och älskade det.

Så småningom flyttade jag till Denver. Jag arbetade på Integer Group, en annan fantastisk reklambyrå här i Denver, och därefter tog jag mig till Aten Design Group. Vi har vårt huvudkontor i Denver, men fantastiska kollegor över hela landet och några internationella medarbetare.

Jag tycker verkligen om det jag gör. Jag leder projektledarteamet på Aten. Vi fokuserar på att bygga digitala lösningar för offentliga kunder, ideella kunder och otroligt betydelsefulla organisationer, liksom större kunder som Stanford University, Human Rights Watch och Guttmacher Institute. Det är verkligen imponerande aktörer som gör enorm skillnad i världen, och vi älskar att få bidra till den skillnad de skapar. Jag har definitivt hittat hem på Aten och trivs väldigt bra.

Jag älskar att coacha och handleda projektledare. Jag tycker om att få utveckla projektledningsarbetet här tillsammans med våra andra teamledare. Det är en mycket spännande möjlighet och en fantastisk byrå.

Jag tycker om att föra samman människor för att ta fram lösningar åt grupper som har problem. Jag älskar att skapa kontakter, både privat och professionellt. Jag tycker om att träffa människor, höra vad som driver dem och, om de har ett behov, kanske kunna koppla ihop dem med någon som har en lösning. Det är det som driver mig.

Galen Low:

Bra, och där finns kanske det första tipset: ditt värde består av allt du har tagit med dig längs vägen. Du tog med dig saker från radio och sändningar. Du tog med dig saker från ditt jobb på titanlagret. Allt detta ledde dig framåt och skapade det värde du bidrar med på Aten i dag.

Jag gillar det – hur värde byggs upp över tid. Vi är summan av alla våra delar.

Sally Shaughnessy:

Till hundra procent. Jag tror att människor missar det, särskilt de som försöker lämna en bransch och ta sig in i en annan. Man kanske har arbetat på restaurang och nu vill börja arbeta med fastigheter. Men man har haft kundservice som en stor del av sitt arbete under lång tid. Många glömmer att färdigheter går att överföra. Bara för att man försöker ta sig in i en annan bransch betyder det inte att man saknar en bra grund för att göra det.

Galen Low:

Absolut. Du nämnde att du leder ett team och fungerar som karriäransvarig, mentor och coach för dem. Eftersom vi talar om befordringar och löneökningar undrar jag om du har ett bra exempel på någon i ditt team som verkligen har förtjänat sin befordran eller löneökning.

Sally Shaughnessy:

Ja. Det finns ett bra exempel och ett viktigt tema som jag är säker på att vi kommer att återkomma till i dag: om du inte frågar får du inget. Det finns en person på Aten som brinner enormt mycket för ett specifikt område. Personen hade en roll, men visste inte riktigt hur den passionen skulle kunna få plats eftersom Aten inte hade någon särskild funktion för området.

Personen tänkte kanske att hen skulle behöva lämna Aten för att få arbeta med det. Det måste ha varit frustrerande, eftersom Aten är en fantastisk arbetsplats. Men om man inte ser någon framtid eller möjlighet att utvecklas kan det vara svårt att föreställa sig att stanna.

Den här medarbetaren gick därför till ledningen och sa: ”Jag brinner verkligen för det här. Jag tror att Aten skulle kunna dra nytta av det, men det finns inte i dag. Jag är orolig för att jag kanske måste lämna för att kunna göra det.”

Eftersom personen hade modet att säga ifrån och fråga om det var möjligt att prova skapade Aten en helt ny avdelning kring området. Nu har vi ett helt nytt tjänsteområde. Återigen: om du inte frågar får du inget. Du kan inte lita på att systemet automatiskt ska hitta dig, belöna dig och få saker att hända åt dig. Du måste själv få dem att hända.

Eftersom någon vågade lyfta den här intressanta idén har vi nu en helt ny avdelning för tillgänglighet och kvalitetssäkring. Vi är bättre tack vare det.

Galen Low:

Jag älskar det. Vilken fantastisk berättelse om ett bra resultat både för individen och för organisationen.

Sally Shaughnessy:

En hundraprocentig vinst för alla.

Galen Low:

Det är värdet av bra människor. Det är verkligen ett modigt steg att kunna säga: ”Jag befinner mig vid en punkt där jag antingen stannar eller går. Om jag ska stanna är det här vad jag behöver.” Att föra sin egen talan på det sättet är väldigt häftigt, men förmodligen också otroligt nervöst.

Sally Shaughnessy:

Otroligt nervöst. Men tänk på personer som Brené Brown. Hon är en fantastisk källa när det gäller att förstå att mod kräver sårbarhet. Man måste våga vara sårbar och säga: ”Det jag har i dag är inte nödvändigtvis det jag vill ha eller behöver i morgon. Kan vi prata om något annat?”

Man gör sig själv sårbar, man för sin egen talan, men det är just sårbarhet. Man måste omfamna den. Det krävs sårbarhet, transparens och ärlighet för att växa.

Galen Low:

När vi ändå talar om sårbarhet, och om jag får be dig berätta något personligt: vi pratade om din karriär och hur du har gjort förändringar längs vägen och klättrat på karriärstegen. När har du varit som mest nervös när du har argumenterat för en egen löneökning eller befordran?

Sally Shaughnessy:

Jag vet inte om jag skulle säga att jag varit nervös när jag argumenterat för min egen löneökning eller befordran, men jag minns en nervös period när jag tog över rollen som chef för projektledning på Aten. Jag hade mycket begränsad formell erfarenhet av personalledning. Jag hade tidigare handlett yngre projektledare och bidragit till deras utveckling.

Därför kände jag mig bekväm med coaching och utbildning. Men att ta på sig chefsrollen och ansvara för någons försörjning, utvecklingssamtal och prestation var lite skrämmande. När möjligheten kom tog jag ändå den.

Jag kände mig tillräckligt kvalificerad, men kanske inte hundra procent kvalificerad. Samtidigt visste jag att jag skulle kunna lösa det. Det har alltid varit ett mantra för mig: lös det. Om en möjlighet dyker upp framför dig, oavsett om det handlar om något galet och roligt på semestern eller en fantastisk jobbmöjlighet, ska du följa äventyret. Lös det längs vägen och var modig.

Det var skrämmande och överväldigande, men samtidigt personligt omvälvande. Det har blivit en stor passion för mig och förändrat riktningen på min karriär. Jag hade varit renodlad projektledare hela mitt yrkesliv.

Jag hade bidragit till teamens framgång på olika sätt och coachat och handlett andra. På Integer fick jag till exempel i uppdrag att utbilda projektledare inom tryckta medier i digital projektledning. Det var spännande, men rollen på Aten gav mig möjlighet att hjälpa organisationen att forma projektledningsarbetet och dess processer, utveckla teamet, samla rätt kompetenser och hjälpa dessa personer att växa.

Jag har älskat varje sekund. Men jag vill säga att det är skrämmande att be om och behöva utveckling och förändring. Samtidigt är det oerhört viktigt. Man kan inte bara lita på processen.

För flera år sedan fanns det en ledare, tror jag på Microsoft, som fick mycket hård kritik för ett uttalande om att anställda, särskilt kvinnor, bara behövde lita på att systemet skulle se dem när det gällde befordringar, löneökningar och utveckling. Personalchefer och karriärcoacher kritiserade uttalandet, och personen tog senare tillbaka det och erkände att det var okänsligt och fel.

Man måste omfamna förändring, be om den och söka den själv. Det betyder att man måste bygga ett affärsmässigt argument för sin egen sak, känna till sitt värde och sina färdigheter och be om det man vill ha. Man måste också se till att man har rätt position, relationer och kommunikationsvägar för att kunna göra det.

Galen Low:

Jag tror att en av de hemliga ingredienserna är att man aldrig kommer att känna sig hundra procent redo att ta på sig rollen. Men man måste känna sig trygg i att man kommer att lösa det och har förmågan att lära sig under resans gång och ta itu med sådant man ännu inte behärskar. Man kommer aldrig att känna sig helt redo.

Sally Shaughnessy:

Det finns en välkänd uppgift som säger att män söker jobb som de inte alls är kvalificerade för, men är övertygade om att de kommer att kunna lösa. En hemsk uppgift säger att kvinnor bara söker jobb som de känner sig hundra procent kvalificerade för.

Det håller kvinnor tillbaka. Jag tror att det är en anledning till att det finns färre kvinnliga ledare: vi väntar för länge. Vi väntar för länge med att be om befordran och med att söka jobb som känns som ett stort steg, eftersom vi känner att vi har bluffat oss fram. Vi är rädda för bluffsyndromet, eller känner att vi ännu inte har förtjänat det eller inte är redo.

Det är en stor faktor bakom att det finns så få kvinnliga ledare. Självklart behöver vi allierade som hjälper oss uppåt, men vi behöver också se oss själva i spegeln. Kvinnor måste ta en sida ur männens handbok och säga: ”Jag tror att jag kan lösa det här. Jag har kommit 60 procent på vägen, kanske 70 procent. Jag löser de sista 30 procenten. Det här är ett fantastiskt jobb med en stor löneökning och jag förtjänar det.”

Många kvinnor behöver påminnas om att de kanske inte är hundra procent kvalificerade just nu, men att många av de andra som söker jobbet inte heller är det. De kommer ändå att försöka och försöka lösa det. Så varför inte hoppa i samma bassäng som de?

Galen Low:

Rättvist. Man vinner inget om man inte försöker. Sätt dig själv där ute och vänta inte tills du är hundra procent redo. Men tror du att rekryterande chefer reagerar på samma sätt när de ser kandidater som är ungefär lika kvalificerade, där den ena är man och den andra kvinna? Särskilt i den digitala branschen – tror du fortfarande att en rekryterande chef tänker att kvinnan tar en chansning medan mannen nog kan lösa det? Är det fortfarande kulturellt inbäddat?

Sally Shaughnessy:

Jag tycker att det finns ett växande medvetande om omedvetna fördomar. Omedvetna fördomar finns – kring kön, kultur och annat – och det är olyckligt. Det är ett stort problem.

Därför ska man se till att ens cv sticker ut så mycket som möjligt och inte säljer en själv för billigt. Om man behöver hjälp av en cv-skribent tycker jag starkt att man ska ta den hjälpen.

Om man har frågor om hur man presenterar sig i sitt cv ska man söka vägledning. Om man inte kan anlita en cv-skribent kan man be om återkoppling från sitt nätverk, personer man beundrar, ledare och rekryterande chefer. Se till att du presenterar dig själv så bra du kan så att du förblir konkurrenskraftig. Men i slutändan: sök jobbet. Var modig och kasta in din hatt i ringen.

Galen Low:

Jag älskar det. Vi tar steg i rätt riktning, även om vi inte är i närheten av där vi behöver vara. Ett exempel är att vissa rekryterande chefer tar bort namnen från cv:n så att de inte kan avgöra personens kön och låta det påverka den första bedömningen.

Det är bra att se några av de här metoderna och innovationerna införas.

Sally Shaughnessy:

Särskilt inom teknik finns det fortfarande ett stort könsgap, särskilt bland programvaruingenjörer. Vi behöver fler kvinnor och fler personer med olika etnisk bakgrund inom teknik och utveckling. Jag ser ärliga och genuina insatser från personalorganisationer och personalavdelningar för att skapa den mångfald som verkligen behövs.

Vi gör framsteg, men vi är inte framme än.

Galen Low:

Jag undrar om vi kan börja gräva i den personliga och känslomässiga sidan och återvända till sårbarheten. Varför tror du att det är så svårt för människor, och kanske särskilt vissa grupper, att be om löneökning eller befordran?

Sally Shaughnessy:

Jag tror att människor redan från början har svårt att sälja in sig själva. Många glömmer att de är sitt eget varumärke. Att be om löneökning kan kännas arrogant eller skrytsamt: ”Jag har förtjänat det. Titta på allt jag har gjort.”

Men utan självförtroende, hur bevisar man att man är redo och har förtjänat det? Känslomässigt är det svårt för människor oavsett kön att lära sig sälja in sig själva på ett bra sätt.

Det är också svårt att genomföra själva presentationen och sedan sitta i den pinsamma tystnaden medan man väntar på ett svar. För kvinnor har det dessutom länge funnits föreställningen att man är bossig när man egentligen är en ledare. Vi måste därför bli bättre på att omfamna våra prestationer objektivt och utan könsrelaterade fördomar, så att människor verkligen kan förstå sitt värde, sina bidrag och sina styrkor och paketera allt detta för att ta nästa steg.

När kvinnor ber om löneökning får de ofta rådet att vara raka, lämna känslorna utanför, inte säga ”jag känner att jag har förtjänat det” utan bara redovisa fakta. Sedan ska man låta tystnaden vara och vara självsäker.

Det rådet fungerar egentligen för alla, men många artiklar säger att kvinnor bör tala om vad teamet, gruppen eller divisionen har åstadkommit och vilken roll de själva haft, snarare än att säga ”jag ledde detta” eller ”jag gjorde det där”.

Galen Low:

Tror du att vi kommer till en punkt där de råden förändras och blir mer jämlika?

Sally Shaughnessy:

Jag skulle gärna se det. Med mer fokus på jämlikhet, mångfald och inkludering, och med fler olika typer av människor i ledande positioner, tror jag att vi kommer att se förändring. Om man tittar på hur yngre generationer interagerar med varandra och på den emotionella intelligens som tonåringar och studenter visar, ser man nästa generation av ledare.

Jag är optimistisk och tror att de flesta kommer att vara mer öppna och att vi inte behöver följa dessa märkliga, ålderdomliga regler särskilt länge till.

Galen Low:

Det är fascinerande att språket kan bära våra kulturella uppfattningar och att vi måste navigera runt det för att korrigera dem. Föreställningen att man ska vara faktabaserad och inte säga ”jag känner” kommer förhoppningsvis att förändras.

Det leder oss till den mest intressanta delen av samtalet. Hur skulle du råda någon i ditt team att bygga ett argument för en befordran eller löneökning? Vilka förberedelser förväntar du dig?

Du har talat om marknadsundersökningar, att känna till sitt värde och att samla fakta om hur man har påverkat organisationen. Hur ser processen ut för dig?

Sally Shaughnessy:

Först och främst ska man försöka bygga en riktigt bra relation med sin chef. På Aten har vi talat mycket om att alla medarbetare ska kunna svara på fyra frågor.

Den första är: Vet jag vad som förväntas av mig i min nuvarande roll? Vet jag hur utveckling ser ut på Aten? Vet jag hur min roll bidrar till byråns framgång? Och vet jag hur min chef eller personalansvarige stöder min utveckling och framtid på företaget?

Undersök de fyra frågorna. Kan du svara på dem just nu? Om inte, försök lösa problemen. Om du har en plan men inte har delat den med din chef ska du göra det omedelbart. Chefer kan inte läsa tankar. Du måste skapa en dialog, och bra chefer kommer att ställa frågor för att förstå vart du vill ta vägen.

Förstå vilket lönespann du tycker att du bör ligga inom och vilket ekonomiskt värde du har. Förstå vad du bidrar med till byrån och vad du har gjort hittills. Samla alla dessa uppgifter och skriv ner dem löpande. Ha en fil med projekt du är stolt över och beskriv din roll i dem. Spara positiv återkoppling från kunder och kollegor. Allt detta hjälper dig att bygga ditt varumärke och ditt argument.

Undersök också vilka möjligheter du vill söka. Finns det certifieringar eller liknande? Var samtidigt beredd att förhandla om olika saker. Hur ser utveckling ut? Behöver du mer från din chef? Vill du ha mer extern utbildning? Var beredd att prata om vad du vill ha och hur du ska få det.

Kom med ett affärsmässigt argument: ”Det här gör jag i dag. Det här har jag bidragit med. Jag ser att jag kan bidra på andra sätt också. Kan vi tala om hur jag kan utvecklas på sätt som vi ännu inte har diskuterat?”

Undersök även kärnkompetenser. Titta på arbetsbeskrivningen och säg: ”Jag uppfyller eller överträffar alla dessa krav.” Om organisationen har definierade kärnkompetenser kan du visa att du uppfyller behoven i din nuvarande roll och redan sträcker dig mot nästa roll.

På Digitas fick alla vid anställningen en presentation av avdelningens kärnkompetenser. Den visade karriärstegen för projektledare och olika nivåer, från junior till ledande befattningar, med exempel på vad det innebar att uppfylla förväntningarna på varje nivå. Alla visste vad som förväntades i dag och hur de kunde ta sig till nästa steg.

Det gjorde att man kunde säga: ”Jag utför redan mitt jobb och hälften av uppgifterna på nästa nivå. Låt oss tala om att ändra min titel.” Det är ett kraftfullt verktyg.

Tänk också på hur vuxna lär sig. Man går från nybörjare till avancerad nybörjare, kompetent, skicklig och expert. När du har gått från att behöva mycket hjälp till att kunna hantera verktygen, förstå reglerna och förstå varför beslut fattas av mer erfarna personer, börjar du bli redo för nästa steg.

När du går från att leda små projekt till att leda stora projekt är det rimligt att tala om en ny titel och en befordran. Det sker genom utbildning, observation, att följa andra och praktisk erfarenhet.

Det största misstaget du kan göra är att komma oförberedd till sådana samtal.

Galen Low:

Det finns så mycket där. Jag älskar idén att samla sina framgångar. Man kommer att glömma dem när man ber om löneökning eller befordran om man inte har dem dokumenterade.

Jag tycker också om idén med kärnkompetenser. Om du vet att du uppfyller alla dessa krav och det är tydligt, vet du innerst inne att du har förtjänat nästa steg.

Och idén att ha viss kompetens för nästa steg är enormt viktig. Många tror att en befordran innebär att man börjar göra något man aldrig har gjort förut. Men organisationen vill se att man redan har erfarenhet, är relativt självgående och kan ta sig in i den nya rollen utan att störa verksamheten.

Det är också viktigt att börja samtalet tidigare i stället för att vänta på ett dramatiskt tillfälle att fråga om löneökning. Det är en längre dialog, särskilt när du har en bra relation med din karriäransvariga eller personalavdelningen.

Sally Shaughnessy:

Du bör ha regelbundna avstämningar med din chef och tala om sådant här. Din chef finns där för att underlätta din utveckling. Det är ett ärligt och öppet samtal.

Jag hade nyligen ett samtal med någon i mitt team och sa: ”Okej, låt oss prata om din utveckling. Vad vill du få ut av din karriär? Var ser du dig själv?” Jag sa skämtsamt, men helt ärligt: ”Det här är din chans att säga om du vill ha mitt jobb.” Hon svarade: ”Det vill jag.” Jag sa: ”Bra. Då börjar vi tala om ledarskapsmöjligheter som kan visa att du är redo för och har förtjänat ledarroller.”

På det sättet kan vi skapa projekt, initiativ och övningar som hon senare kan använda som argument när tiden är inne. Det kräver också en bra chef som inte känner sig hotad av ambitiösa medarbetare, utan hjälper dem att växa och ta över ens roll.

Jag är inte färdig med att utvecklas. Jag vill själv fortsätta växa och förstå min väg framåt. Därför vill jag naturligtvis hjälpa någon annan att nå min nivå. Man måste lämna egot utanför för att vara en bra chef och hjälpa människor att växa.

Galen Low:

Jag tycker verkligen om det. Du låter som en väldigt bra chef.

Sally Shaughnessy:

Människorna som rapporterar till mig gör det enkelt.

Galen Low:

Du tar upp en viktig fråga om utveckling. Alla vill inte utvecklas längs samma väg och vissa skapar en väg där det tidigare inte fanns någon.

Men det finns färre och färre tjänster ju högre upp man klättrar. Om fem personer i ditt team vill ha ditt jobb får bara en av dem det. Hur vägleder du människor åt sidan, mot andra roller utanför projektledning, eller till och med ut ur organisationen?

Sally Shaughnessy:

Det är svåra men viktiga frågor. Det beror på organisationens storlek och vart den vill. Det är lättare att hjälpa många att växa in i ledande eller högre roller om byrån också växer. Då kan det skapas fler nivåer och större variation i rollerna.

Ibland måste man acceptera att bara vissa får titeln, och det är ett svårt beslut för en chef. Men om man kopplar människor till arbete som utmanar dem och får dem att känna att de växer, gör man sitt bästa som chef.

Bara för att det finns en karriärstege betyder det inte att man inte kan bygga ett träd med grenar åt andra håll. Man kan klättra uppåt, men också svänga av och skapa en ny väg.

Om flera har förtjänat nästa steg men det bara finns en plats, kan det finnas kompletterande möjligheter någon annanstans som belönar och uppmärksammar en mycket skicklig medarbetare som man inte vill förlora.

Den svåra verkligheten är att människor ibland lämnar eftersom möjligheterna inte finns. Bra chefer gör allt de kan för att behålla bra kompetens. Jag skulle råda människor att vara ärliga mot sig själva, sin chef och personalavdelningen: ”Jag vill inte lämna. Låt oss tala om vad jag kan göra för att stanna.”

Galen Low:

Jag tycker om det. Det är viktigt att förstå organisationens syn på utveckling. Finns det andra regionala möjligheter? Planerar företaget att växa och skapa fler nivåer? Kan en pausad tillväxtplan nu starta igen och skapa nya möjligheter?

Det kan faktiskt vara en bra tid att ta upp samtalet. Nya arbetssätt och nya avdelningar kan växa fram, precis som avdelningen för tillgänglighet och kvalitetssäkring på Aten.

Sally Shaughnessy:

Man hoppas förstås att det inte ska behöva leda till att någon lämnar. Men man måste acceptera att det ibland blir så och hoppas att man har erbjudit en bra startplattform och utbildningsmiljö för personens nästa steg.

Galen Low:

Låt oss tala om att förhandla om lön. Alla gör det på olika sätt och lönespannen varierar. Har du några viktiga tips, särskilt med tanke på att erfarenheten kan vara olika för män och kvinnor?

Sally Shaughnessy:

För kvinnor specifikt: sälj inte dig själv för billigt. Om det finns ett lönespann ska du inte be om den lägsta delen. Sikta högre än den nivå du är beredd att acceptera. Lägg inte fram ditt bästa eller lägsta erbjudande först.

Känn ditt värde, men vet också vad du accepterar och var din gräns går. Var förberedd, förstå vad rollen är värd och vad du själv är värd. Var inte rädd för att lämna ett motbud. Acceptera inte automatiskt det första erbjudandet.

Som rekryterande chef förväntar jag mig att människor förhandlar. Om de inte gör det säger det faktiskt något om dem, och jag blir lite besviken när de inte försöker.

Om företaget inte vill förhandla om lön kan du förhandla om andra saker: pensionsinbetalningar, extra betald ledighet eller bättre sjukförsäkring. Det finns sätt att förbättra hela förmånspaketet utan att förhandla om kontant ersättning.

Förhandling är en växling. Se därför till att det första erbjudandet inte är det du absolut behöver, eftersom det kan komma ett motbud. Börja högre och var sedan beredd att hitta något som blir bra för alla. Kom ihåg att även om du vill ha jobbet behöver företaget en medarbetare. Det ska vara ett samtal åt båda hållen.

Galen Low:

Den här delen om annat än pengar är enormt viktig. I stunden tänker man kanske bara på hur mycket pengar man behöver för att leva det liv man vill leva. Men det livet består också av semestrar, pension och andra förmåner.

Sally Shaughnessy:

Om de inte är beredda att ge en löneökning just nu kan du förhandla om en stegvis eller senarelagd löneökning. Om befordran eller löneökning inte är möjlig i dag kan du få det skriftligt att ni ska prata igen om tre eller sex månader.

Sätt upp ett mål: ”Om jag gör detta inom tre månader pratar vi om löneökning.” Tidpunkten är också viktig. Ta inte upp frågan mitt i en omorganisation eller precis efter att företaget förlorat en stor kund.

Om det inte är rätt tid kan du säga: ”Jag förstår att det här inte är bästa tidpunkten, men jag vill ändå berätta att jag söker detta. Om vi inte kan prata om det nu, kan vi göra det om tre månader?”

Galen Low:

Jag gillar det. Det är som att signalera innan man byter fil. Man berättar att man vill åt ett annat håll och frågar hur man kan skapa utrymme för det. Ibland är tidpunkten rätt och ibland inte, men om man inte börjar samtalet händer inget.

När man gör det, ska man då ha det i avtalet, räcker ett muntligt löfte eller ska man få det i ett mejl? Vad skyddar en så att organisationen faktiskt håller sitt löfte?

Sally Shaughnessy:

Jag är gammaldags: få allt skriftligt. Ett samtal är bra, men om du inte får något skriftligt från personen som ingick överenskommelsen med dig inom några dagar ska du följa upp. Skriv att ni talade om saken och kom överens om den. Lägg in en påminnelse om tre eller sex månader, eller skriv vad du ska göra för att ni sedan ska kunna tala om nästa steg.

Galen Low:

Jag gillar att ansvaret delas, men om du för din egen talan måste du också följa upp och se till att överenskommelsen blir verklighet.

Vad händer om beslutet blir nej? Är det dags att gå vidare, eller är det bara något som händer?

Sally Shaughnessy:

Svaret ligger i vad som händer efter nejet. Är det ett definitivt nej? Är det ”nej, men låt oss tala igen om tre månader”? Eller är det ”inte just nu, eftersom vi fortfarande behöver se något från dig”?

Om svaret är att du behöver utvecklas mer, håller du med om utvecklingsområdena? Om du gör det har du en plan. Då kan du säga: ”Okej, så det är ett ja när jag har gjort detta.” Och få det skriftligt.

Galen Low:

Där har vi det.

Sally Shaughnessy:

Om svaret är nej eftersom organisationen inte prioriterar det eller eftersom möjligheten inte finns och inte kommer att finnas, kan du behöva hitta en plats där den möjligheten finns.

Det beror på om samtalet går att förhandla vidare. Om det är avslutat måste du förstå om det du har kvar efter nejet är en hållbar arbetsmiljö och ett hållbart jobb. Kommer du att vara nöjd om sex, tolv eller tjugofyra månader? Om svaret är ja kan du stanna. Om nejet innebär att möjligheten inte är attraktiv på lång sikt är det antagligen dags att börja söka.

Men om det är ett nej med konkreta vägar framåt är det uppmuntrande. Nu vet de att du är ambitiös, vill stanna och vill utvecklas inom byrån. Fortsätt dialogen om vad som krävs för att nå dit.

Galen Low:

Det är verkligen en inställning. Å ena sidan för du bara din egen talan. Å andra sidan måste du vara beredd på svaret och planera därefter. Du måste förstå vad du är beredd att stanna för och vad du inte är beredd att stanna för.

Det handlar alltså inte om att skämmas och springa därifrån om du får nej, utan om att förstå vad svaret säger om organisationens utvecklingsvilja och använda informationen för att avgöra om du ska stanna eller gå.

Sally Shaughnessy:

Precis. Och kom ihåg att du aldrig sitter fast. Att vara fast är en inställning, och du kan ta dig ur den. Lita på din instinkt, gör din research, förstå dina egna gränser och gå vidare därifrån.

Att be om löneökning eller befordran och få nej är inte slutet på världen. Beroende på vad som kommer ut av samtalet kan nästa steg ligga hos dig eller hos dem.

Galen Low:

Jag vill återvända till något du nämnde: befordran utan löneökning. Är det fortfarande värdefullt, eller är det ett sätt att hålla glastaket på plats?

Sally Shaughnessy:

Är det en verklig sak?

Galen Low:

Jag tror det. Man blir senior eller får en vicechefstitel, men behåller samma lön eftersom organisationen säger att den inte har råd just nu. Samtidigt får man en fin titel som visar utveckling i cv:t. Är det en fälla?

Sally Shaughnessy:

Jag har personliga åsikter om det utifrån min egen utveckling, men jag tror att man måste börja med frågan: Vad motiverar dig?

Motiveras du av en ny titel? Då kanske det inte är dåligt. Motiveras du av pengar kanske det inte fungerar för dig. Motiveras du av erkännande och prestationer kan en ny titel utan löneökning ändå vara värdefull. Det är ett personligt val.

Jag vill inte generalisera om organisationen. Det är lätt att säga att det inte ligger i medarbetarens intresse, eftersom man kan hamna efter när man senare förhandlar om lön på den nivån någon annanstans. Men i grunden är det ett personligt beslut som beror på vad som motiverar dig och hur det passar in i din väg.

Galen Low:

Jag älskar det. Det här har varit väldigt värdefullt. Om du skulle sammanfatta allt i en mening, vilket råd skulle du ge någon som vill föra sin egen talan i sin roll?

Sally Shaughnessy:

Gör din hemläxa, var modig, känn ditt värde, lämna känslorna utanför, jämför dig inte med andra utan fokusera på din egen väg. Och du får inget om du inte frågar.

Galen Low:

Där har vi det, sammanfattat i en mening. Jag hoppas att ni uppskattade samtalet. Sally, tack för att du var med. Det är alltid roligt att ha dig här, och vi är så glada att ha dig i DPM:s expertteam. Det här var väldigt roligt. Tack.

Sally Shaughnessy:

Tack så mycket, Galen. Jag tycker om dig och DPM-gemenskapen. Tack för att jag fick vara med.

Galen Low:

Vad tycker du? Vad skulle du göra annorlunda för att få den befordran eller löneökning du förtjänar? Berätta din historia. Har du någon gång bett om löneökning eller befordran och fått mer än du förväntade dig? Har du någon gång haft ett samtal som gick så fel att du var tvungen att säga upp dig? Berätta för oss i kommentarerna.

Om du vill lära dig mer och komma vidare i arbetet kan du gå med i vår gemenskap genom ett DPM-medlemskap. Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att få tillgång till vårt expertforum, våra mentorgrupper, vårt bibliotek med minikurser, våra direkta mentorsessioner, Fråga vad du vill-sessioner med olika experter, e-böcker, mallar och mycket mer. Om du tyckte om det du hörde i dag får du gärna prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com/.

Tills nästa gång. Tack för att du lyssnade.