Regler för distansledarskap (med Wayne Turmel från Remote Leadership Institute)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Ben Aston:

Tack för att du lyssnar. Jag heter Ben Aston och det här är podden Digital Project Manager. Den här podden presenteras av Clarizen, den ledande plattformen för företags-, projekt- och portföljhanteringsprogramvara. Besök clarizen.com för att läsa mer.

Hör du mig? Hör du mig nu? Hur är det nu? Jag undrar om det där låter bekant för dig. För mig gör det definitivt det. Det beror på att det kan vara riktigt svårt att leda distansteam som projektledare. Det kan vara mycket svårt att bara höra varandra, samarbeta och hålla reda på var alla befinner sig, och det är innan vi ens har börjat prata om telefonkonferenser, skärmdelning och alla svårigheter som följer med det. Men är det svårt att leda distansteam för att våra team inte fungerar, eller för att vi inte leder våra distansteam på ett bra sätt?

Det får du veta i dagens podd när jag pratar med Wayne Turmel, medgrundare av Remote Leadership Institute. Han har nyligen publicerat en bok, The Long Distance Leader, och i dag ska vi lära oss några av hans regler för distansledarskap. Fortsätt lyssna för att ta reda på hur du kan bli en bättre distansledare. Fortsätt också lyssna eftersom vi kommer att lotta ut en bok i slutet av podden, så du kan få ett eget exemplar. Hej Wayne. Tack för att du är med.

Wayne Turmel:

Tack för att jag fick komma. Vi är verkligen glada. För att vara rättvis är jag medförfattare till boken tillsammans med Kevin Eikenberry, så att han inte tror att jag tar åt mig all ära – eller att jag i slutet av intervjun tar på mig all skuld.

Ben Aston:

Nej, det är bra. Du är bara en enkel medförfattare. Berätta hur det fungerar, för jag är nyfiken. Hur fungerar det att skriva tillsammans?

Wayne Turmel:

Det är roligt. Både Kevin och jag har skrivit flera böcker tidigare, och hans bok Bud to Boss skrev han tillsammans med Guy Harris. Jag hade aldrig skrivit tillsammans med någon tidigare, så det här var ett intressant experiment.

Ben Aston:

Hittar du ett Google-dokument och fortsätter radera det den andre skriver tills ni kommer fram till något ni båda är nöjda med?

Wayne Turmel:

Nej. Det vi gjorde var mycket smartare än så. Eftersom vi har så olika stilar skissade vi upp boken, bestämde vilka kapitel vi skulle skriva och delade ursprungligen upp arbetet mellan oss. Jag tog hälften av kapitlen och han tog den andra hälften. Sedan bytte vi och gick igenom varandras texter. Tricket var att ta två mycket olika kommunikationsstilar och få dem att låta som en enda röst. Responsen är att vi lyckades med det, vilket visar hur väl Kevin och jag arbetar tillsammans. Och vi befinner oss inte ens fysiskt på samma plats. Jag är i Chicago. Han är i Indianapolis. Det går att göra, människor.

Ben Aston:

Där har vi tricket. Dela upp arbetet och erövra det, men håll er till en enda röst. Hur som helst, vi pratar om hur man skriver en bok tillsammans, men berätta vad du faktiskt gör. Du har uppenbarligen skrivit en bok om distansledarskap, men berätta om din bakgrund. Vad ger dig den särskilda insikten i att leda distansteam?

Wayne Turmel:

Det här är faktiskt min nionde bok, varav sju är fackböcker. Under de senaste 20 åren – och jag är rädd för att räkna efter, men jag tror att det är 21 år – har jag undervisat i kommunikations- och ledarskapsfärdigheter, med huvudsakligt fokus på kommunikation, och arbetat med utbildning. För några år sedan startade jag ett företag som heter greatwebmeetings.com och som främst fokuserade på distanskommunikation. Hur använder man verktyg som WebEx och Skype för företag för att kommunicera effektivt? För några år sedan hade Kevin Eikenberry och jag känt varandra i evigheter. Kevin är mycket välkänd inom ledarskap och finns regelbundet med på listor över de främsta ledarskapstänkarna. Hans bok Remarkable Leadership är något av en klassiker. Han och jag hade känt varandra i en miljon år och försökte hitta sätt att arbeta tillsammans. Jag arbetade mycket med teknik, projektledningsgrupper och kommunikation på distans, men började få många frågor om: ”Kan du hjälpa oss med ledarskap? Kan du hjälpa oss med team?”

Kevin hade förstås i 20 år varit expert på ledarskap, team och management, men fick alla dessa frågor om hur man gör det virtuellt och om den ena eller andra tekniken. Det verkade vara rätt anledning för oss att samarbeta. I stället för att någon av oss skulle uppfinna hjulet på nytt tog vi med oss det bästa av det vi hade och skapade Remote Leadership Institute, som är en del av Kevin Eikenberry Group. Om du går till remoteleadershipinstitute.com hittar du kurser som vi erbjuder, blogginlägg, kostnadsfria nedladdningar, checklistor och alla möjliga bra saker.

Ben Aston:

Bra. Besök remoteleadershipinstitute.com för massor av bra resurser. Låt oss gå tillbaka till bokens grundidé. Jag nämnde det i inledningen. Jag tror att alla vi som projektledare stöter på utmaningar när vi arbetar med distansteam eftersom det inte är enkelt. Som projektledare har vi problem med våra team oavsett om de arbetar på distans eller inte. Det är bara det att problemen verkar förstärkas när de arbetar på distans. Människor verkar försvinna.

Wayne Turmel:

Absolut. Det gör det mer komplext. Peter Drucker, en stor ledarskapstänkare, sade att historiens största projektledningsarbete var att bygga pyramiderna, och att vi sedan dess bara har försökt leva upp till det. Problemet är att personen som ledde pyramidbygget befann sig vid pyramiderna. Han försökte inte driva på slavarna via e-post. Det är lätt att tänka på det här som något helt annat, men faktum är att projektledare, kanske bara efter försäljningschefer, var den första gruppen som behövde arbeta på distans. Det är mer sannolikt att du får se pandor para sig i det vilda än att du får se en projektledare vars hela projektteam faktiskt arbetar på samma plats.

Ben Aston:

Det var ett bra citat.

Wayne Turmel:

Och ingen planerade för det. Det som hände var: ”Den och den är verkligen duktig, så vi låter dem arbeta hemifrån några dagar i veckan. Den och den flyttar till Denver och vi vill inte förlora dem. Den bästa programmeraren för det här sitter i Bryssel, så låt oss ta med henne.” Det bara hände av en slump. Projektledare som redan hade det svårt, eftersom det inte är ett enkelt arbete, fick plötsligt hantera alla dessa variabler: språk, tidszoner, att inte fysiskt kunna se vad varandra gör och att inte ha relationerna på plats. Ett arbete som redan var svårt blev mer komplicerat. Jag vet inte om det faktiskt blev svårare. Man måste komma ihåg att Djingis khan styrde halva världen och aldrig höll ett WebEx-möte.

Ben Aston:

Sant. Mycket sant.

Wayne Turmel:

Sådana här saker går alltså att göra.

Ben Aston:

Låt oss prata om problemet då. Tycker du att utmaningen med att leda distansteam beror på oerfarenhet? Är ditt huvudsakliga argument att det främst beror på ledaren eller projektledaren, eller ser du även en utmaning hos teamet? Det finns två saker, eller hur? Det finns flexibelt arbete och sedan finns distansarbete. Jag skulle hävda att människor som är vana vid distansarbete och har organiserat sig för det har ett schema och tar ansvar. Det skiljer sig mycket från flexibelt arbete, där det är betydligt svårare att leda teamet. Vad är ditt perspektiv på var den största utmaningen ligger? Jag tror att du säger att den ligger hos ledaren.

Wayne Turmel:

Det finns två saker. För det första är medarbetarna absolut en viktig faktor. Det finns ett antagande om att vissa människor kan arbeta på distans och andra inte, och att man magiskt hittar dem som kan arbeta på distans, placerar dem i teamet och sedan är allt bra. Men ingen föds med kunskapen om hur man gör det, eller hur? Även om du hittar personer som är vana vid distansarbete kanske de inte passar ihop med hur ditt team arbetar. Därför krävs noggrann bedömning, rekrytering, utbildning och teambildning för de personer som arbetar på distans. Jag tror däremot att om ledarna verkligen vet vad de gör och leder effektivt, har man bättre chanser att lyckas. Bara för att man har många mycket kompetenta medarbetare betyder det inte att projektet blir genomfört.

Harvard Business Review gjorde en mycket intressant undersökning. De fann att människor som arbetar utanför kontoret får mer gjort, vilket låter som riktigt goda nyheter, eller hur? Problemet är att det handlar om de uppgifter de själva arbetar med. De tenderar att fokusera på sina individuella uppgifter, ofta på bekostnad av teamuppgifter som samarbete, informationsdelning och att aktivt söka svar. Det är en sak att säga: ”Den och den arbetar verkligen bra på distans. De får mycket gjort.” Det betyder inte att de, utan vägledning från teamet och särskilt projektledaren, arbetar med rätt saker eller med sådant som hjälper alla att lyckas.

Ben Aston:

Berätta då, utifrån din erfarenhet och ditt perspektiv, vad är det som gör någon till en bra distansledare? Och skiljer det sig från att leda ett team som arbetar på samma plats?

Wayne Turmel:

Kevin och jag tänkte väldigt mycket på det, diskuterade det och hade många samtal på platser som normalt inte brukar sponsra sådana samtal. Det kan ha förekommit alkohol, men vi har pratat om det i flera år. Det vi kom fram till – och du kommer att se det när du läser boken – är att det finns en modell för distansledarskap som i grunden säger: ”Om du stannar upp och andas är ledarskap ledarskap.” Om du bryter ned uppgifterna som hör till att vara projektledare måste du formulera visionen, fördela resurser, följa upp prestationer och mätetal och göra allt det andra goda arbetet. Ingenting har förändrats. Det vi gör är fortfarande exakt detsamma.

Det som har förändrats, och förändrats tillräckligt mycket för att vara avgörande, är hur vi gör det. Där är det många som får problem eftersom de är vana vid att arbeta på ett visst sätt. Vår första regel av de 19 reglerna i boken är: tänk ledarskap först och plats i andra hand. Om jag behöver delegera en uppgift till en teammedlem har sättet vi delegerar på inte förändrats. Vi måste fortfarande göra det. Men om du har ett blandat team med vissa personer på kontoret och andra på distans, och den första personen du ser är någon från kontorets kärnteam, är det enkelt att säga: ”Hej, du ska nu göra den här delen av arbetet.”

Gjorde du det för att de var den första personen du såg och du trodde att det skulle vara enklare, eller gjorde du det för att det, när allt annat är lika, faktiskt var rätt person att delegera uppgiften till? Mycket av detta omedvetna standardbeteende uppstår av två saker. För det första förmedlas vi genom teknik, och vi kommunicerar inte alla lika effektivt genom teknik. För det andra är vår standardinställning att göra saker omedvetet, och mycket av det sker med hjälp av synen. Om vi ser någon arbeta hårt vid sitt skrivbord, komma tidigt och gå sent får vi mycket information om personen, vilket formar vårt intryck av dem – till skillnad från någon vi aldrig ser.

Ben Aston:

Ja. Definitivt.

Wayne Turmel:

Som distansledare arbetar vi i praktiken blint om vi inte medvetet söker den återkoppling som hjälper oss att göra vårt jobb.

Ben Aston:

Ja. Ja.

Wayne Turmel:

Och arbetar blint.

Ben Aston:

Ja, precis. Definitivt. Jag tror att det är ett slags tema.

Wayne Turmel:

Sök aktivt efter den.

Ben Aston:

Ja, och jag tror att det verkligen är ett tema för distansledarskap i allmänhet: den extra medvetenhet som krävs. Det du beskriver när det gäller vad vi gör är inte annorlunda. Vi formulerar fortfarande visionen och informerar fortfarande teamen, men det handlar om hur vi gör det. Ibland tror vi att vi kan använda samma tekniker. Om någon sitter bredvid dig kan du kanske ha ett femminuterssamtal för att informera dem om något, och det kan fungera eftersom du kan använda synen under dagen och se hur det går och om de ligger rätt till. Då kan du korrigera kursen.

Wayne Turmel:

Precis.

Ben Aston:

Men när vi arbetar på distans måste vi vara mer medvetna när vi följer upp. Jag gav dig en femminutersgenomgång, så nu skriver jag ned den i ett mejl för att bekräfta att du verkligen har förstått, och sedan måste jag vara mer noggrann med att säkerställa att du fortfarande ligger rätt till. Där kan vi falla tillbaka i vårt vanliga arbetssätt – inte nödvändigtvis av lathet, utan bara av vana – och glömma att det kräver ett något annorlunda tillvägagångssätt eftersom jag inte kan se vad som händer.

Wayne Turmel:

Det är intressant, eftersom det är på den tredje punkten som saker oftast börjar gå fel. Vi brukar vara mycket bra på att vara tydliga med mål, mätetal och milstolpar. Sedan har vi våra avstämningar, teammöten och korta samlingar. Det är den tredje punkten, de tillfälliga samtalen, som ofta saknas. En sak som återkommer är: ”Jag frågade hur det var och de sade att det var bra.”

Alla gifta människor på planeten vet att om den person som betyder mest för dig säger ”bra”, så är allt inte bra. Det finns något under ytan som du verkligen borde känna till. När vi pratar med någon i korridoren och frågar hur det går och de svarar att det är ganska bra kan vi läsa deras kroppsspråk och uppfatta saker. En av utmaningarna med distansarbete är att tekniken gör det möjligt att göra kommunikationen väldigt transaktionell. ”Jag vill inte störa dig, så låt mig bara säga det här snabbt.” De säger okej och samtalet är slut. Vi lyssnar inte aktivt. När någon säger ”nej, det är bra” är frågan inte ”hur går det?”, utan ”vad står i vägen?” Finns det något du behöver? Hur vi ställer frågorna, verkligen lyssnar och följer upp svaren ger oss det värde som vi får genom ögon och magkänsla när vi möts ansikte mot ansikte.

Ben Aston:

Ja. Jag tycker att det är en intressant poäng. Det finns en rörelse mot asynkron kommunikation, särskilt med saker som Slack och olika botar. Människor kan skriva en uppdatering, och nu överväldigas vi av uppdateringar genom sociala medier, Slack eller andra kanaler. Vi bombarderas helt enkelt av saker. Det är bristen på synkronisering i kommunikationen. Det är ofta inte en tvåvägskommunikation, utan vi ropar meddelanden till varandra och går vidare och tror att vi har förstått, i stället för att återberätta och säkerställa att vi verkligen förstår vad som händer.

Wayne Turmel:

Du är något på spåren. Det har varit något jag tänkt mycket på under de senaste månaderna, och jag vet att jag kommer att hamna i ett stort forskningskaninhål. Jag är tillräckligt gammal för att minnas att mitt första jobb på ett företag var att införa e-post på företaget. Det var för 26 år sedan, ungefär, 1996. Vi var sena, men det var fortfarande tidigt. Under de 25 åren har vi gått från att den mesta kommunikationen i en organisation var muntlig till att den mesta kommunikationen är textbaserad.

Tänk på vad det betyder. För 25 år sedan pratade vi om saker. Även om vi inte träffades ansikte mot ansikte pratade vi i telefon eller använde något liknande. Vi uttalade faktiskt det vi tänkte och fick fler ledtrådar från kommunikationen. Vi kunde höra tvekan i rösten. Nu är kommunikationen främst textbaserad, och en del av det är bra. Asynkron kommunikation är helt avgörande när människor befinner sig på andra sidan planeten. Den ena sidan arbetar medan den andra sover. Man vill ha ett register över kommunikationen så att man kan gå tillbaka och se överenskommelser och allt sådant. Därför är asynkron kommunikation avgörande. Men den saknar det som vi i boken kallar den synkrona kommunikationens rikedom.

Problemet är att om jag är en projektledare som naturligt är introvert och undviker konflikter är det mycket enklare för mig att skicka ett mejl eller lämna ett röstmeddelande när jag vet att personen har gått för dagen än att träffas ansikte mot ansikte, slå på en webbkamera eller ringa personen och ta samtalet.

Ben Aston:

Ja, ja.

Wayne Turmel:

Tekniken i sig hindrar alltså inte att jobbet blir gjort. Men om vi inte använder verktygen och utnyttjar dem på rätt sätt arbetar vi i uppförsbacke.

Ben Aston:

Ja, definitivt. I boken pratar du en hel del om verktyg, och du sade att en av sakerna du gör är att lära människor använda WebEx och Skype på rätt sätt. Berätta mer om hur vi kan få våra verktyg att fungera. Vad är viktigt när man använder verktyg? Hur kan vi använda dem så att de hjälper oss att bli bättre ledare?

Wayne Turmel:

Det finns ett par saker. För det första ska du inte välja det enklaste eller bekvämaste verktyget och prioritera snabbhet. Du får inga poäng för snabbhet. Tänk i stället och fråga dig: när allt annat är lika, vilket är rätt sätt att kommunicera det här budskapet? Behöver det ske synkront? Räcker ett mejl? Kommer det att uppstå frågor? Om det inte kommer att uppstå frågor och det är en enkel datapunkt kan jag skicka ett mejl. Det är bra. Men tänk på vilket som vore det perfekta sättet att kommunicera budskapet i en idealisk värld. Gå sedan så nära det som tid, rum och omständigheter tillåter.

Låt mig ge ett exempel. Skype är ett perfekt exempel på ett verktyg. Skype för företag är dessutom riktigt bra, och det kommer bara att bli mer kraftfullt nu när det är Microsoft Teams. Jag säljer inte något verktyg och har inget egenintresse i frågan, men problemet är att 80 procent av människorna bara använder 20 procent av funktionerna. När människor säger att ett Skype-möte inte är lika bra som att vara i samma rum svarar jag: det kan jag hålla med om, men varför? Vad skulle du göra på ett vanligt möte som du inte kan göra på Skype? De säger att de skulle prata och be om handuppräckning. Det finns omröstningar, chatt och uttryckssymboler. Man kan rösta ja, nej, upp eller ned. På så sätt kan man få motsvarigheten till en handuppräckning. Det är enkelt. Vad mer? De säger att de inte kan se personen i ögonen och se vad som händer. Videon i Skype fungerar mycket bra och är enkel att använda. Sedan säger de att de vill gå till en whiteboard eller blädderblock. Det finns en whiteboard i Skype. Och då säger de oundvikligen: ”Gör det?”

Om du börjar tänka på form kontra funktion och på vad det är vi behöver göra, blir bilden tydligare. Ett telefonmöte är praktiskt, men om du någon gång har deltagit i ett sådant möte – ”nu, om du går till sidan tre och halvvägs ned, ser du …” – kan du i stället ha det på skärmen så att alla tittar på samma sak samtidigt och är visuellt engagerade. Skulle inte det vara rätt sak att göra i de omständigheterna?

Ben Aston:

Ja. Jag tycker att det du säger är så sant när det gäller att det kräver planering i förväg av oss som projektledare och ledare. När vi är vana vid att leda team personligen kan vi bara gå in i ett rum och börja arbeta tillsammans. Det är den väg som innebär minst motstånd. Men när vi arbetar på distans krävs mer planering. Vi måste tänka: vilket är det bästa sättet att kommunicera det som behöver kommuniceras så att personerna i rummet förstår och kan följa med? Det kräver att vi funderar på hur vi säkerställer effektiv kommunikation så att mötet blir så bra som möjligt, i stället för att bara utgå från att vi löser det när vi får möjlighet.

Wayne Turmel:

Du har helt rätt. Grattis. Du har sammanfattat boken effektivt och vunnit priset. Jag vill ge projektledare lite uppskattning eftersom den målgruppen har en extra uppförsbacke. Det har att göra med våra individuella arbetsstilar. Projektledare är av naturen utmärkta individuella bidragsgivare. Det är så vi blev projektledare. ”Du är den bästa programmeraren vi har. Vi gör dig till chef över programmerarna.” Men som Marshall Goldsmith sade: det som tog dig hit kommer inte att ta dig vidare. De saker som gör att du kan fokusera på ditt arbete och säga åt världen att försvinna – röd energidryck och pizza i tre dagar tills du löser problemet – är fantastiska färdigheter, men inte de färdigheter du behöver när ditt jobb inte är att utföra arbetet utan att få arbetet gjort.

Kommunikationen som ingår i att vara projektledare går ofta emot våra föredragna arbetsstilar och till och med mot det vi känner oss mest bekväma med. Därför krävs ett medvetet tänkande: Jag ska göra det här. Är det rätt sak att göra under dessa omständigheter? Eller måste jag bita ihop och slå på webbkameran trots att jag hatar att vara framför en webbkamera? Ibland är det bättre att se den andra personen, se uttrycket i ansiktet och skapa en god mänsklig kontakt. Våra hjärnor längtar efter visuell mänsklig kontakt. Det kan vara bättre än att ringa från bilen medan man väjer för trafiken, lyssnar med ett öra, säger vad personen behöver och sedan lägger på.

Ben Aston:

Ja, ja, ja. Definitivt. Boken heter alltså The Long-Distance Leader: Rules for Remarkable Remote Leadership. Berätta varför vi behöver regler. Ordet regler låter ganska hårt. Varför tror du att vi behöver regler? Jag tror att det finns 19 stycken.

Wayne Turmel:

Det finns 19 regler. 18, eftersom nummer 19 är: när du är osäker, se regel ett.

Ben Aston:

Det är fusk.

Du borde ha gjort det till regel nummer 20.

Wayne Turmel:

För att vara medvetna behöver vi en struktur för vårt tänkande. Särskilt projektledare och mycket tekniska personer kan uppleva traditionellt ledarskap som diffust, mjukt och opraktiskt. Det låter som: ”Tänk på dina medarbetare.” Var en tjänande ledare. Vad betyder det? Hur gör jag det?

Om du tittar på reglerna i boken tar vi enkla saker. Regel ett: tänk ledarskap först och plats i andra hand. Som ledare kan jag fråga: ”Vad behöver hända?” Det bromsar mig från att bara reagera och skicka iväg ett mejl. Kanske behöver jag faktiskt prata med personen. Kanske behöver jag få de två personerna att prata med varandra. Det skapar en struktur för att tänka på vad vi bör göra. Det är fantastiskt. Om jag pratar med projektledare …

Här är ett annat exempel. Jag hatar att återkomma till samma exempel, men webbkameror. När vi håller en kurs genomför vi de flesta av våra program live online. Läraren är alltså framför kameran och vi uppmuntrar deltagarna att ha kameran på. Jag frågar: ”Tycker ni om att ni kan se mig?” De svarar att de älskar det, att de kan läsa mitt kroppsspråk, att jag verkar engagerad och att det ger dem något att titta på och hindrar dem från att svara på mejl. Alla tycker om att se någon annan framför kameran. Varför använder du inte din kamera? ”Nej, det kan jag inte.” Varför inte?

Ben Aston:

Då kan du inte spela teater.

Wayne Turmel:

”Mitt kontor är stökigt. Jag har på mig en AC/DC-tröja och kanintofflor. Jag kom precis hem från gymmet.” Alla har en ursäkt eftersom det känns obekvämt. Om projektledaren själv inte använder webbkameran är den viktigaste faktorn för att ett verktyg ska börja användas: använder chefen det? Det är ett enkelt exempel. Jag kanske helst bara vill skicka det där mejlet, men jag behöver verkligen mötas ansikte mot ansikte. Om jag inte kan sätta mig på ett flyg eller sätta mig i bilen och träffa personen fysiskt, vad är då nästa bästa alternativ? Därför tycker jag att reglerna är viktiga. Om jag frågar dig vilket som är det bästa sättet att hantera ett problem med någon som inte uppnår ett mätetal – ska jag skicka ett tjatigt mejl, skicka ett snabbmeddelande, ringa eller träffas ansikte mot ansikte? – skulle du välja den rikaste och mest lämpliga kommunikationsformen.

Nio gånger av tio vet människor vad de ska göra. Om de får möjlighet att stanna upp och tänka kommer de att göra det nio gånger av tio. Men om du är stressad, har bråttom, försöker göra tio saker samtidigt och inte stannar upp och tänker på frågan, faller du tillbaka på din föredragna stil, det enklaste alternativet eller det som innebär minst besvär. Det är därför mejltrådar spårar ur.

Ben Aston:

Jag tror att det också handlar om att undvika konflikter. Om vi inte är försiktiga och medvetna kommer vi att välja den väg som innebär minst motstånd och säga: ”Jag hanterade det eftersom jag skrev ett mejl eller fäste något i Slack.” Då kan jag känna att jag gjorde något, även om det var fel sak att göra.

Wayne Turmel:

Det handlar inte bara om ledarens beteende. Har du gett teamet mandat att, om fyra eller fem mejl har skickats utan att någon fått svar, ta upp telefonen och ringa den andra personen och säga: ”Jag får inte det svar jag behöver. Kan du hjälpa mig?” Eller har du tillåtit kulturen att bli sådan att var och en måste klara sig själv, att det är enklare att fråga via mejl och att man blir frustrerad och irriterad utan att faktiskt lösa problemet?

Ben Aston:

Det är intressant. Jag vill prata med dig om regel 11. Regel 11 säger att förtroende på distans inte uppstår av en slump. Det är förmodligen en av de största utmaningarna för projektledare. Ni gjorde en undersökning och identifierade att en tredjedel av cheferna är oroliga för att deras medarbetare inte arbetar, eller inte arbetar så hårt som de borde. Det finns ett förtroendeproblem. Hur kan vi som projektledare nå en punkt där vi kan lita på teamet när vi har erfarenhet av att de inte har levererat i tid trots att de sade att de skulle göra det? Vi har bränt oss. Hur återupprättar man förtroendet och vilket ansvar har projektledaren?

Wayne Turmel:

Problemet med förtroende är att det bygger på bevis. Vi tenderar att falla tillbaka på det negativa. Kundtjänstmedarbetare säger att det krävs tio bra upplevelser för att kompensera för en dålig upplevelse. Tänk på förtroende. Det är svårt att bygga upp och mycket lätt att bryta. Vi bygger det på bevis. I boken har vi en modell med tre delar: bevis på samstämmighet eller ett gemensamt syfte, bevis på kompetens och bevis på avsikter. Om jag vet att vi alla arbetar mot samma mål och förstår uppdraget, varför vi gör det och att alla är överens kan jag förmodligen lita på dig. Om jag vet att alla i teamet har en viss kompetens och kan utföra sitt arbete kommer jag att lita på dem. Och om jag vet att de står bakom mig har jag bevis på goda avsikter.

John kan vara mycket bra på sitt jobb, men jag kan inte få honom att svara på ett mejl. Det påverkar förtroendet eftersom jag inte litar på att han har mina eller projektets bästa i åtanke. Om alla tre delarna är i linje är det bra. Problemet när vi arbetar på distans är att vi har mycket lite information att dra slutsatser från. Om det enda sättet jag känner Alice på är genom teamets telefonkonferenser och hon aldrig säger något, loggar in och aldrig bidrar till samtalet, är det lätt att tänka att hon inte är bra på sitt jobb eller inte bryr sig. Men det behöver inte vara sant. Hon kanske tar många anteckningar, lyssnar noggrant eller är en person som sällan pratar på möten. Det betyder inte att hon inte är bra på sitt arbete. Men om Alice aldrig säger något och sedan missar en deadline är det lätt att dra slutsatsen att hon är värdelös.

Problemet är att vi saknar insyn. Därför är det viktigt att en projektledare ser till att alla har insyn i alla andras arbete. Om någon gör ett riktigt bra jobb är det viktigt att säga: ”Bra jobbat.” Men på nästa avstämning eller möte kan du också säga: ”Såg alla vilket bra jobb Tony gjorde med det där?” Då får teammedlemmarna insyn i hur skickliga, smarta och kompetenta de andra är. Om jag har en fråga kanske jag går till Tony eftersom han verkar veta vad han gör. Det kräver ett medvetet arbete eftersom vi inte automatiskt har insyn i allas arbete och inte känner alla.

Det är det ledaren måste göra. De behöver skapa detta för organisationen. Litar människor på organisationen? Tror de att organisationen vet vad den gör och agerar av rätt skäl? Skapar jag som projektledare förtroende? Det bygger på bevis, och när vi arbetar på distans arbetar vi ofta i ett vakuum. Därför fokuserar vi på vårt eget arbete på bekostnad av allt annat. När vi använder konsulter blir det ännu tydligare eftersom de inte är anställda. De har ingen företagshistorik och har inte känt de andra i teamet tidigare. Hur får vi in dem i teamet? Hur hjälper vi dem att snabbt bygga förtroende så att de blir användbara, bidragande teammedlemmar i stället för bara ännu en kodapa?

Ben Aston:

Det handlar alltså om att skapa möjligheter för dem att visa att de bör eller kan bli betrodda, och genom det ge teamet och projektledaren förtroende för att personen inte bara slappar utan faktiskt är engagerad i projektet.

Wayne Turmel:

Det kan vara så enkelt som att se till att alla vet när människor når sina mätetal. Därför bör instrumentpaneler och projektledningsverktyg vara öppna så att alla kan se dem.

Ben Aston:

För det mesta.

Wayne Turmel:

Om det finns företagshemlig information eller vissa saker som förstås inte ska delas är det en annan sak. Generellt vill man dock veta hur teamet presterar.

Ben Aston:

Ja, definitivt. Det var bra. Vi måste avsluta eftersom tiden är slut, men tack så mycket för att du var med. Det har varit fantastiskt att ha dig här. Nu till bokutlottningen som jag lovade. Jag har ett exemplar av The Long Distance Leader, Rules for Remarkable Remote Leadership av Kevin Eikenberry och Wayne Turmel, och vi lottar ut ett exemplar till en lycklig lyssnare. För att delta behöver du bara kommentera inlägget där vi publicerar podden. Vi väntar i sju dagar och utser sedan en vinnare. Wayne, tack så mycket för att du var med i dag.

Wayne Turmel:

Det var ett rent nöje. Det här är så roligt, och att prata med projektledare om sådana här saker är alltid, alltid fantastiskt.

Ben Aston:

Toppen. Om du vill bidra till samtalet om distansledarskap och reglerna kan du ta en titt på Waynes bok. Vi länkar till boken så att du kan köpa ett exemplar från Amazon. Gå också till resurssektionen på thedigitalprojectmanager.com för att gå med i vårt Slack-team. Där hittar du också många intressanta samtal. Men tills nästa gång: tack för att du lyssnade.