Varför det är en superkraft inom ledarskap att lyssna på sin kropp

Galen Low: Är det normalt att arbetet utlöser kamp- eller flyktreaktionen? Är det bara så byrålivet fungerar, eller har vi normaliserat något som faktiskt är trasigt?

Abigail Jones: Jag skulle säga att det är vanligt, men det betyder inte att det är normalt eller hållbart. Världen är utformad på ett sådant sätt att det har blivit normalt att ignorera våra kroppar.

Galen Low: Vad händer när människor inte har en urladdningsdansfest? De tar på sig problemen de ansvarar för, men gör ingenting med dem. Hur visar det sig?

Matthew Fox: Jag minns när jag arbetade på en stor byrå. Det kändes som om jag hade en enorm tyngd över bröstet. Jag trodde att jag hade fått en hjärtattack. Jag åkte till akuten, de gjorde alla möjliga tester och sa: Nej, du mår bra. Det var bara en panikattack. Jag kan berätta andra historier om sådant, där min kropp försökte prata med mig men jag inte lyssnade.

Abigail Jones: Var investeras tid och pengar? Vad är värdefullt och värt något här?

Matthew Fox: Många människor lägger tid på att skaffa rikedom och använder sedan sin rikedom för att försöka få tillbaka hälsan.

Galen Low: Välkomna till podden The Digital Project Manager — programmet som hjälper leveransansvariga att arbeta smartare, leverera snabbare och leda bättre i AI-eran. Jag heter Galen, och varje vecka går vi igenom strategier från verkligheten, nya verktyg, beprövade ramverk och den enstaka krigshistorien från projektets frontlinje. Oavsett om du styr omfattande förändringsprojekt, hanterar AI-arbetsflöden eller bara försöker hålla kaoset under kontroll har du kommit rätt. Nu sätter vi igång.

Okej, i dag pratar vi om effekten av att lyssna på våra kroppar och utveckla strategier kring vår kroppsliga intelligens för att bli bättre ledare i en alltmer teknikdominerad värld av teamsamarbete.

Mina gäster i dag är båda ledarskapscoacher och verksamhetsspecialister som råkar ha liknande uppdrag: att hjälpa seniora byråmedarbetare att bli effektivare ledare genom att ta tillvara det deras kroppar berättar för dem och ge dem strategier för att använda dessa reaktioner i stället för att ignorera dem.

Abigail Jones är strateg inom organisationsdesign och organisationsutveckling. Hon har dubbla roller som grundare och ordförande för Lead with Abigail samt operativ chef för Southleft, en boutiquebyrå som specialiserar sig på utveckling av designsystem och AI-drivna webbaserade applikationer för företagskunder.

Hon implementerar skräddarsydda operativa ramverk och ledarskapsprogram för byråägare som arbetar med organisationer som Big Sea och Stratosphere Digital. Målet är att utveckla strategiska faciliteringsfärdigheter och operativ excellens hos nya ledare genom bedömningar, coachning och erfarenhetsbaserat lärande.

Matthew är senior projektledare, verksamhetsledare, coach och utbildare med en gedigen bakgrund inom tävlingsinriktat offentligt talande och medvetet ledarskap. Matthew är också en av våra DPM-experter och delar sin kunskap med våra medlemmar genom workshoppar, coachningssessioner och sina personliga läsrekommendationer.

Abigail, Matthew — tack för att ni är med mig i dag.

Matthew Fox: Det är roligt att vara med, Galen.

Abigail Jones: Det där var helt fantastiskt. Du har en sådan bra radioröst.

Galen Low: Tack, och nu stänger jag av den. Jag har fått höra att jag slår på och av den under introduktionen och sedan går över till normalt läge, vilket jag själv inte märker. Men tack, och tack för att ni båda är med i programmet.

Jag älskar de här samtalen där vi kan ha två gäster, eftersom vi får flera perspektiv. Det blir lite mer som en panel. Jag tänker till och med göra det lite spetsigt. Jag kommer att spela djävulens advokat en aning, men jag är verkligen entusiastisk inför det här. Jag vet att ämnet medvetet ledarskap och förståelsen av vår kroppsliga intelligens i en arbetskontext är ganska brett och komplext.

Det kan leda oss in på ett par oplanerade men mycket värdefulla sidospår, men för säkerhets skull kommer här den lilla färdplan jag har skissat upp för oss i dag. Till att börja med ville jag få undan en stor, brännande fråga — den obekväma men angelägna fråga som alla vill veta svaret på.

Sedan vill jag zooma ut och prata om tre saker. För det första vill jag utforska vad medvetet ledarskap är och varför det spelar roll i dagens arbetsliv. Därefter vill jag gå igenom några praktiska exempel på hur man kan ta hjälp av sin kroppsliga intelligens för att förbättra sitt ledarskap.

Slutligen vill jag se på allt genom AI:s lins, där jag spelar djävulens advokat och argumenterar mot kroppslig intelligens och medvetet ledarskap. Kanske kan vi få till en liten debatt. Vad säger ni?

Abigail Jones: Utmärkt.

Matthew Fox: Det låter bra.

Galen Low: Toppen. Okej. Här är frågan jag verkligen vill börja med, och jag vill att ni båda ska vara brutalt ärliga.

Är det normalt att arbetet utlöser kamp- eller flyktreaktionen? Är det bara så byrålivet fungerar, eller har vi normaliserat något som faktiskt är trasigt? Och om det händer regelbundet, vad försöker kroppen berätta för dig? Abigail, varför börjar jag inte med dig?

Abigail Jones: Normalt — jag skulle säga att det är vanligt, vilket betyder att vi har gjort det till ett återkommande mönster i byrålivet och i den övergripande kulturen. Men det betyder inte att det är normalt eller hållbart. Det jag vill ta upp här är ordet kultur, som jag betraktar både på mikro- och makronivå. Ed Schein har en definition av organisationskultur som är väldigt lång, men jag tycker är värd att läsa. Kultur är det mönster av grundläggande antaganden som en grupp har uppfunnit, upptäckt eller utvecklat.

Det sker när gruppen lär sig hantera problem med extern anpassning och intern integration, och när det har fungerat tillräckligt bra för att betraktas som giltigt och läras ut till nya medlemmar. Och det är där jag tror att vi har lärt upp varandra. Det har varit ett svar på hur byråer måste arbeta med företag och underleverantörer. Världen är utformad på ett sådant sätt att det har blivit normalt att ignorera våra kroppar.

Galen Low: Det är verkligen intressant. Med andra ord kan vi ha utvecklat det av misstag. På grund av dessa mönster blir det normaliserat. Vi tror att det är normalt, men det är inte nödvändigtvis naturligt och det är något vi skulle kunna förändra, även om vi utvecklade det av misstag — eller, i byråvärlden, kanske medvetet.

Det är verkligen intressant. Jag älskar den definitionen. Och ärligt talat, eftersom kultur är ett så diffust ord för många tror jag att det är värt att rama in hela det här samtalet kring de vanor vi bygger och de slags outtalade kontrakt vi skapar mellan varandra.

Det är själva föreställningen om arbete, föreställningen om teamwork och hur våra kroppar spelar in i det.

Abigail Jones: Jag älskar Oliver Sacks. Han är en läkare som arbetar kvalitativt och beskriver felanpassningar som briljanta sätt att hantera saker, som kanske behövdes tidigare och potentiellt hjälpte oss vid en viss tidpunkt, men det betyder inte att vi måste fortsätta på samma sätt.

Galen Low: Mycket intressant. Matthew, hur ser du på det — kamp eller flykt? Har vi normaliserat det? Är det byrålivet, kulturen? Och om det inte är så bra som vi har trott under de senaste årtiondena, vart kan vi ta det härifrån?

Matthew Fox: Det är en intressant fråga, eftersom jag tror att vi har utvecklats utifrån att leva i en värld med ständig fara.

Vi utvecklades ur det. Du vet, vi måste överleva. Vi måste få mat på bordet. Vi måste hitta en trygg plats att bo på, och vi lever faktiskt i en tidsperiod som vårt nervsystem inte har anpassat sig till, eftersom vi kommer från en situation där vi behövde reagera om någon skrek åt oss eller om det fanns ett upplevt hot i vår omgivning.

Vi var tvungna att göra det för att överleva. Nu lever vi lyckligtvis i en värld där man vanligtvis kan gå på gatan på de flesta platser och känna sig trygg, men de hoten känns fortfarande mycket verkliga för våra kroppar i arbetsmiljöer. Därför är det lätt för hjärnan att hoppa från perspektivet att världen är en skrämmande plats och att jag måste överleva till att en kund är missnöjd med något.

Och vad ska jag göra åt det, och borde jag reagera? I 99,9 procent av fallen, oavsett om det är någon på jobbet eller hemma som skriker åt oss, upplever vårt nervsystem att vi är hotade. Jag tror att det är där mycket av reaktiviteten kommer ifrån, tillsammans med de viktiga poänger Abigail tog upp.

Mycket av det är inbyggt i byråkulturen. Jag skulle till och med hävda att det är inbyggt i arbetskulturen. Jag har varit i sådana miljöer och minns när jag arbetade som badvakt vid en pool, vilket var väldigt harmlöst. Det fanns förstås situationer på liv och död om någon höll på att drunkna, men 99 procent av tiden gör människor inte det.

En chef kom in och jag kunde direkt se att han var arg. Något hade hänt och han hade gått fram och kastat sina nycklar över rummet. Han kastade dem inte på någon särskild person, men mitt system visste inte hur det skulle reagera. Jag tänkte: något händer, och jag hade inte ens de verktyg som jag har i dag.

Jag visste instinktivt att fara förelåg. Det handlade främst om att en annan person upplevde något som mitt nervsystem inte var vant vid eller redo för. Jag tror att det händer ofta med arbetspress, där så mycket av byrålivet kretsar kring leverans. Det kretsar kring prestation.

Det kretsar kring mätvärden. Jag tror till och med att det är en förlängning av att vara konsult. Konsulter ställer så otroligt höga krav på sig själva att de kan göra en genomgång efter ett samtal av vad som gick bra och vad som inte gick bra. Även om det är en återkopplingsorienterad kultur kan den styra oss mot känslan att något är fel och att kroppen reagerar på grund av det.

Det är svårt att säga om det är miljön som i sig orsakar detta. Det är svårt att säga om våra nervsystem helt enkelt inte har anpassat sig ännu. Jag tror verkligen att det finns en tydlig del där inte särskilt mycket ledarskap utövas på byråer, och jag säger det utifrån att det finns väldigt lite ledarskapsutbildning.

Det finns många passionerade människor som försöker lösa problem, men tyvärr finns det ett ganska stort tomrum där.

Galen Low: Det är verkligen intressant. Jag förstår vad du menar. Vi har utvecklats på det här sättet för att upptäcka fara. Men i dagens arbetsliv är det inte samma typ av fara. Våra kroppar reagerar när någon går in i ett rum och kastar sina nycklar eller skriker. Det är hundratusentals år av evolution som triggas.

Men vi måste också vara medvetna om att det förmodligen inte handlar om liv och död på byrån eller i styrelserummet, och vi måste hantera det.

Matthew Fox: Det är omedvetet. Det är inte så att vi följer det och kan gå in i ett rum och tänka att vi befinner oss i ett mycket öppet tillstånd tills något händer och vi sedan drar ihop oss.

Jag har en snabb visuell hjälp för det. Om du föreställer dig en Hoberman-sfär och att vi rör oss framåt, och någon sedan skriker, reagerar nervsystemet innan hjärnan hinner säga: den här personen upplever något, eller jag är inte hotad. Jag tror att det handlar mycket mer om självmedvetenhet.

Abigail, ville du lägga till något?

Abigail Jones: Ja, jag tänkte bara på den återkopplingsloop du nämnde i genomgångarna — vad som gick fel och vad som gick bra — och på att kemikalier som kortisol och adrenalin flödar genom kroppen. Det kan vara hjälpsamt om vi behöver reagera snabbt, vilket vi kanske behövde göra tidigare, men det är inte säkert att det hjälper oss nu.

Jag tror att samtalen vi har om det här och språket vi använder förstärker det på subtila sätt. Särskilt när det gäller att kämpa vidare, att bära det som en hederssymbol och att åsidosätta vår kroppsmedvetenhet och de subtila signalerna i den information vi får. Vi brukar säga: ”Jag sov bara sex timmar i natt”, med ett stort leende och ungefär: ”Åh, det är så …”

Jag tror att det finns subtila signaler som förstärker återkopplingslooparna och uppmuntrar nya och nuvarande ledare att fortsätta arbeta på sätt som också är ohälsosamma. En liten påminnelse: det finns små saker vi kan göra för att säga: ”Jag tog en tupplur i dag”, vilket kan kännas överdrivet och kontrakulturellt och obetydligt, men det är en droppe i havet när det gäller att ta hand om kroppen, och det kan göra stor skillnad.

Galen Low: Det är verkligen intressant.

Jag gillar hur det knyter an till definitionen av kultur som du delade tidigare, och Matthew, det du sa om att en del av detta är omedvetet. Det leder till att vi bygger en kultur där det blir normaliserat att ignorera kroppen. Jag tänkte att vi kunde ta tillfället i akt att zooma ut lite, eftersom ni båda har pratat med mig och med medlemmar i min community om att bli bättre ledare genom att ta tillvara kroppens medfödda intelligens.

Men för lyssnare som kanske är skeptiska eller nya inför begreppet, kan ni beskriva vad det faktiskt betyder med enkla ord?

Matthew Fox: Det går tillbaka till självmedvetenheten: hur visar jag mig själv i ett givet ögonblick? Och sedan, för att använda Hoberman-sfären igen, om jag befinner mig här och något händer i kroppen och jag drar ihop mig eller sjunker ihop, kan jag ha tillräcklig medvetenhet för att säga: ”Mitt bröst känns spänt” eller ”Jag märker att mina axlar är väldigt spända”?

Jag lutar mig framåt, men kanske lutar jag mig inte framåt för att jag är engagerad. Kanske lutar jag mig framåt för att jag känner mig hotad eller utsatt för fara. Ett av exemplen jag brukar använda är att jag har en bakgrund inom Toastmasters och har lagt mycket tid på att utvärdera andra talare.

Kan du ta på dig en ögonbindel och bara lyssna på det som händer i den yttre världen, och sedan återvända till din inre värld? Jag tror att det är ett intressant sätt att öva på vanan att vara självmedveten, eftersom vi oftare än inte, särskilt som projektledare, lever från halsen och uppåt. Det handlar om att komma från huvudet och ner i kroppen.

Och Abigail, jag är nyfiken på ditt perspektiv.

Abigail Jones: Ja, det var ett bra konkret exempel på hur man kan använda kroppen som ett verktyg för att omforma nervsystemet. På en mer subtil nivå handlar kroppslig intelligens helt enkelt om att lägga märke till när käken är spänd eller när andningen är ytligare. När saker känns annorlunda kan du använda det som information för att kanske pausa innan du fattar ett beslut eller vänta en stund innan du skickar ett Slack-meddelande när du känner dig på ett visst sätt.

Jag tycker att det är mycket intressant att kroppen också kan vara ett verktyg. Det finns ett forskningsområde och en bok som heter Second Circle. Den första cirkeln är när du vänder tårna inåt. Hela kroppen orienterar sig på ett visst sätt och blicken riktas nedåt. Det finns tillfällen då man behöver befinna sig i den första cirkeln när man arbetar introspektivt.

Det är ”stör ej”-läget. Vi behöver alla den tiden. Sedan vänder du tårna utåt och orienterar dig, ungefär som i Amy Cuddys kraftposition. Händerna på höfterna, redo för en intervju. Du kan använda kroppen för att öka energin när du behöver hålla ett tal eller prata med en kund om att budgeten har överskridits. Men det samtal du beskriver kräver förmodligen bäst den andra cirkeln, där fötterna är parallella och du balanserar din inre och yttre medvetenhet.

Du förstår och läser av ansiktsuttryck i rummet, men kanske kan du också känna hjärtslagen och lägga märke till vad som händer. Det gjordes en intressant studie av personer på aktiemarknaden. Forskarna gjorde en slumpmässig undersökning av om deltagarna märkte sin hjärtfrekvens under dagen och kunde känna den. Deras resultat inom investeringar var betydligt bättre än resultaten hos personer som inte var medvetna om sina kroppar.

Jag tror alltså att det handlar både om kunskap och medvetenhet, och om att över tid kunna förfina och använda kroppen och de fysiologiska systemen som verktyg.

Galen Low: Det jag tycker är superintressant är att det påverkar beslutsfattandet, eller hur?

Matthew, du nämnde att vi ofta tänker från halsen och uppåt och på så sätt ignorerar eller trycker undan det kroppen berättar för oss. Men i själva verket reagerar vi fysiskt. Vi lutar oss framåt. Hjärtfrekvensen ökar. Vi svettas. Och de signalerna påverkar faktiskt våra beslut jämfört med när vi befinner oss i ett tillstånd med lägre stress.

Att vara medveten om det knyter an till ledarskap, eftersom man fattar andra och ibland sämre beslut under press än man skulle göra om man gav sig själv ett ögonblick för att vara mer medveten och närvarande. Jag tycker att det är mycket intressant, det här med den yttre och den inre världen, och Abigail, det du nämnde om cirklarna, som jag kommer att länka till i programanteckningarna.

För er som lyssnar försöker jag göra dem samtidigt som Abigail pratar. Jag tänker: okej, jag pekar tårna inåt, jag pekar tårna framåt, jag pekar tårna utåt och lägger händerna på höfterna. Det finns en fysisk aspekt som faktiskt är väldigt logisk när det gäller att bli medveten om hur vi känner eller reagerar på världen utanför, särskilt i stressiga arbetssituationer.

Jag vill gärna gå vidare till fördelarna. Det här är faktiskt en mycket bra utgångspunkt eftersom det gör saken tydlig. Men jag har svårt att komma på exempel. Jag undrar om ni båda kan ge ett exempel på hur medvetet ledarskap ser ut i praktiken, och kanske beskriva ett specifikt ögonblick eller scenario där ni har sett det fungera — eller där ni har sett människor inte använda det och det faktiskt har orsakat problem.

Abigail Jones: Ja. Jag arbetade nära en ledare som skulle anställa en ny person i teamet. En rekryterare var involverad och hundratals intervjuer hade genomförts för att hitta rätt kandidat. Till en början fanns det självförtroende och entusiasm inför att få personen ombord.

Vid den sista intervjun sa ledaren, i ett informellt samtal vid sidan av: ”Det känns bara inte rätt. Något känns fel.” Allt på papperet tydde på att personen skulle vara utmärkt. Det var något som inte stämde, och jag sa: ”Låt oss uppmärksamma det.”

Det visade sig att personen inte var känslomässigt tillgänglig, särskilt inte för att kliva in i en ny arbetsmiljö och en stressig försäljningsroll där detta kunde inträffa. Företaget sparade tiotusentals dollar på att inte fatta det anställningsbeslutet. Det är svårt eftersom det finns en kostnad som redan har uppstått genom arbetet med rekryteraren och processen att hitta rätt person. Då kan man fastna i felslutet att man bara bör fortsätta framåt eftersom alla teoretiska data verkar stämma.

Men att inte lita på sin intuition kan avgöra om många pengar går förlorade eller inte.

Galen Low: Det är ett intressant exempel eftersom båda perspektiven nästan finns med där. Det är personen som fattar anställningsbeslutet och litar på det vi kallar magkänsla.

Det är förstås också ett diffust uttryck, men det handlar även om kandidaten. Om du själv var kandidaten och var medveten om att en högtrycksroll inom försäljning kanske var ett för stort steg, kanske du inte befann dig på rätt plats mentalt men sökte jobbet ändå. Det kan leda till månader eller år av missnöje i rollen.

Arbetsgivaren är missnöjd med dig och du är missnöjd med arbetsgivaren. Det uppstår en sorts dans. Det är intressant hur du formulerar det, eftersom vi hela tiden säger: ”Lita på magkänslan.” Särskilt i byråvärlden säger vi: ”Jag måste gå på magkänslan här.” Vi har inte tid att göra en statistisk analys eller undersöka saken, särskilt inte i rekryteringsprocessen där många använder DISC-profiler, psykologiska analyser och hemuppgifter.

Du har rätt i att all data kan peka åt samma håll och ändå säger kroppen något annat. Ibland kan det löna sig.

Abigail Jones: Det är också giltig data. Vi brukar inte betrakta kroppsförnimmelser som giltiga, och jag tror att vi kan förändra det genom att prata om det och skriva ner det som en budgetpost eller som en del av ett beslutsramverk.

Galen Low: Det är en fantastiskt bra poäng. Vi ignorerar nästan giltigheten och tänker: ”Det är inte giltigt. Det är bara mina känslor och min magkänsla. Det är inte data.” Jag gillar den inramningen: faktiskt är det data.

Matthew, har du några exempel eller berättelser från det medvetna ledarskapets värld, hur det fungerar och vad som händer när det inte fungerar?

Matthew Fox: Jag sitter på mitt hemmakontor i början av augusti och har ett samtal med en kollega som heter Bob. Han är en mycket skicklig kreativ chef, och jag kunde känna att något var fel. Vi pratade efter ett särskilt utmanande kundsamtal, och jag kunde se att Bob inte var sig själv.

Bob var en sådan person som var mycket engagerad och omtyckt av alla i teamet. När han kom in i det virtuella rummet lyste hela rummet upp. Det var nästan som om han tog med sig solen, vilket är roligt eftersom han bodde i ett område där det regnar mycket. Under veckan skrev vi fram och tillbaka på Slack.

Jag frågade Bob om allt var okej. Han svarade hela tiden: ”Det är lugnt. Jag är bara stressad, inget att oroa sig för.” Till slut fick jag honom på ett Zoom-samtal och frågade: ”Bob, är allt okej? Jag lade märke till att det där kundsamtalet var särskilt utmanande.” Han svarade: ”Det är lugnt. Det finns inget att oroa sig för.”

Jag kunde känna att något fortfarande var fel. Jag använde ett specifikt verktyg med Bob för att hjälpa honom att röra sig tillbaka, och jag använder Hoberman-sfären som exempel. Jag kunde se att han hade stängt ner eller inte riktigt var närvarande, och kunden märkte det.

Teamet märkte det. Efter coachningsövningen följde vi upp nästa dag och Bob var tillbaka. Han var en helt annan version av sig själv. Det ljuset och det inre livet vi har — du kanske har upplevt det när du arbetar med människor, att någon ena dagen kommer in och …

I stället för att försöka fixa honom gav jag helt enkelt utrymme åt det som pågick. Han kunde komma i kontakt med sin kropp och berätta om rädslor, utmaningar och andra saker som pågick just då. Det var genom verktygen som han kunde ta sig igenom det. Jag observerade människors kroppsspråk och uppmärksammade vad som hände med honom.

Jag kan också tänka tillbaka på ett tillfälle då jag själv ignorerade kroppens signaler. Jag hade ett samtal med en byråägare före ett kundsamtal och trodde att jag var tydlig när jag beskrev omfattningen, vad vi skulle göra och vad vi borde komma överens om. Sedan gick vi in i kundsamtalet och byråägaren, som ville göra kunden nöjd, lovade för mycket.

Min kropp reagerade omedelbart som projektledare när ägaren lovade tidsplaner vi inte kunde hålla och en omfattning vi inte hade kommit överens om. Jag märkte att axlarna var extremt spända och fick en nästan överväldigande adrenalinkänsla i kroppen.

I stället för att vänta ringde jag honom direkt efter samtalet och uttryckte min frustration och ilska. Det kom ut på ett sätt som jag inte ville. Jag befann mig helt i ett reaktivt läge, helt stängd och oförmögen att se de möjligheter som fanns.

Jag hade ett mycket begränsat tankesätt. Det är pinsamt att prata om nu, särskilt som någon som vill kunna leva efter principen att det finns ett perfekt sätt att göra saker på. Om jag kunde gå tillbaka skulle jag pausa och ta ett andetag innan jag gav återkopplingen, så att jag kunde framföra den på ett konstruktivt sätt.

Som tur är har ägaren och jag en långvarig relation. Han tog emot det utifrån avsikten, inte utifrån hur det framfördes. Men det är ett bra exempel på hur jag inte såg vad som hände. Jag reagerade helt enkelt och agerade utifrån reaktivitet.

Galen Low: Jag uppskattar att du delar en så sårbar berättelse, och den är dessutom väldigt lätt att känna igen sig i.

Vem av oss har inte haft ett sådant ögonblick då vi reagerade och sedan ångrade det? Det jag gillar med båda exemplen är att en paus för att samla sig och förstå vad som händer kan göra enorm skillnad. Jag trodde nästan att du skulle säga att du satt med Bob i en vecka och hade fyra timmar långa sessioner varje dag för att lära honom allt detta.

Men nej. Du sa att du gav utrymme åt hans känslor, att du lade märke till förändringen och ville stämma av. Det kanske inte är hela innebörden av medvetet ledarskap, men även den korta stunden — utan timmar av utbildning eller en aktivitet — kan göra stor skillnad och hjälpa någon tillbaka på rätt spår. Vi behandlar inte sådant som data, men allt ni båda beskrev är data.

Abigail Jones: Jag tycker att det är något briljant som även nya projektledare kan använda. När jag handleder personer som är nya inom området handlar det om precis det Matthew beskrev: de får en känsla av att något är fel, antingen för att de lägger märke till kroppsspråk eller för att de märker att kunden eller någon i teamet inte verkar må bra.

De kan säga: ”Hej, kan vi ses en snabb stund?” och gå till ett separat utrymme. Även om personen säger: ”Nej, jag hade bara något i halsen” eller vad som helst, kan det vara ingenting — men det kan också vara något. Att ge någon tid och utrymme att bli sedd och hörd i bara en minut kan vara oerhört kraftfullt, och vem som helst kan göra det. Det är det jag älskar med det.

Galen Low: Det är verkligen intressant.

Matthew Fox: Jag vill lägga till en sak. Tillit är en stor del av det.

Det tog lite tid för mig att komma förbi den barriären. Jag tänkte: ”Jag känner dig inte. Vi har aldrig varit i samma rum. Jag känner bara dig genom det lilla fönster jag ser dig genom.” Empatin är viktig. Jag hör ofta projektledare säga att vi fungerar som fåtöljterapeuter.

Det är en mycket utmanande position, eftersom en sak jag funderar på är att om energi inte kan skapas eller förstöras så tar vi på oss den energin. Om vi fungerar som fåtöljterapeuter för människor i organisationen befinner vi oss på en ohälsosam plats. Hur kan vi skapa det utrymmet utan att ta på oss all den energin?

Abigail Jones: Urladdningsdansfester.

Matthew Fox: Ja. Min mentor Julie Caldwell kallar det en slags panikfest, där man får säga: ”Åh nej, allt håller på att gå åt skogen!” Sedan kan man ta en minut och säga: ”Okej, du kan stänga av kameran, men under nästa minut får du bara få panik.”

Abigail Jones: Ja.

Galen Low: Jag undrar om vi kan gå in på det. Jag hoppar lite, men jag tror att det är lätt att känna igen sig i föreställningen att bära teamets känslomässiga bagage. Att vara terapeuten, oavsett om man är projektledare, teamledare eller någon annan yrkesperson, kan innebära att man absorberar en del av den känslomässiga energin utan att vara medveten om det.

Man kanske tror att det är ens jobb och tänker att man inte behöver göra något med det. Det samlas bara inuti. Jag gillar idén om en panikstund, men är det formella taktiker? Var kan man börja hantera eller hitta ett utlopp för den emotionella stress man har belastat sig själv med på grund av yttre krafter som teamet eller andra omständigheter?

Abigail Jones: En taktik jag arbetar med i en grupp ledare i en workshopserie är en kroppspaus, där man använder timers som ett faciliteringsverktyg för sig själv. Jag har en klocka, men man kan använda telefonen. Siri, ställ en timer på två minuter. Vi tar redan kroppspauser, dricker vatten och går på toaletten, så man behöver vanligtvis inte gå direkt tillbaka till skärmen.

Ställ en timer på två minuter och låt kroppen röra sig på det sätt du vill. Du kan växla mellan långsamt, medel och snabbt och känna efter vilket tempo du behöver. Om du behöver göra dig av med intensiv energi kanske du behöver hoppa runt och göra jumping jacks. Om du behöver öka energin kan du göra vad du behöver under de två minuterna.

Det kan också innebära att ligga helt stilla. Då har du ändå gjort det du skulle och skapat ett utrymme för dig själv att se vad du behöver och röra dig på ett sätt som känns bra. Jag tycker att det är en bra början. Det kräver att du har en viss buffert, vilket du ofta har mer av än du tror. Om vi återgår till organisationskulturen kan man se att ett team gör detta genom att det finns tid mellan möten.

Möten på 25 och 50 minuter bokas i stället för 30 och 60 minuter, som annars bara är standardinställningen. Vi gör det eftersom det alltid har gjorts så. Jag har märkt och hört människor säga: ”Jag uppskattar verkligen det här 45-minutersmötet” eller den godtyckliga tidsmängd som bättre motsvarar vad vi faktiskt behöver för att diskutera och få saker gjorda, samtidigt som den ger mig tid att vara människa däremellan.

Det är ett konkret och synligt lager av kulturen. Man kan se på en person eller ett team om de skapar tid för att hantera känslor ordentligt och bara vara en kropp. Vi är så fysiologiskt mycket djur att vi tenderar att bortse från det och bara hålla oss i huvudet. Det är allt vi ser hos varandra.

Galen Low: Jag gillar till och med uttrycket kroppspaus, eftersom vi redan använder det i vardagen på jobbet och säger att vi måste lyssna på kroppen eftersom vi behöver gå på toaletten då och då. Men varför skulle det vara annorlunda när det gäller resten av kroppen? Det handlar inte bara om att gå på toaletten, utan också om att ta en stund för att lyssna på kroppen och ta hand om den.

Och Abigail, när du nämnde urladdningsdansfester tänkte jag: ”Åh, så roligt. Menar du faktiskt urladdningsdansfester?” Det är något man kan göra, särskilt om man arbetar på distans. Man kan stänga av kameran, hitta ett rum, ligga stilla eller dansa — lyssna på vad kroppen säger att den behöver göra som utlopp för en del av den energi man har absorberat.

Abigail Jones: Det finns en ganska rolig video med en polis som sjunger och dansar till Shake It Off.

Han sjunger låtens ord, men det handlar verkligen om behovet av att göra sig av med känslor. Jag tror därför att man kan ha roligt med det och göra det till en regelbunden vana i ett utrymme man redan befinner sig i, som bilen.

Varför inte spela musik högt och använda det som en möjlighet att redigera bort det vi känner och skapa mer utrymme för att vara människa?

Galen Low: Jag gillar verkligen det. Det är intressant. Jag undrar om jag kan sätta er båda på prov med berättelser om det, eftersom jag hittills är förvånad och imponerad. Jag gick in i det här samtalet och tänkte att jag skulle behöva göra en massa utbildning och omstrukturera hur arbetet utförs kring idén om medvetet ledarskap, så att alla kan bli mer medvetna om sina kroppar.

Men hittills har allt varit ganska mikroskopiskt. Inte på ett oviktigt sätt, utan på ett mycket organiskt sätt. Lägg till lite extra tid, skapa utrymme, var medveten och lyssna på magkänslan. Det är inga stora strukturella förändringar.

Jag undrar om vi kan prata om exempel på vad som händer när människor inte har en urladdningsdansfest utan tar på sig allt detta. Jag fortsätter att kalla det känslor, men det är inte bara det. Stress och ångest är känslor, men också problemen de ansvarar för utan att göra något med dem. Hur visar det sig?

Matthew Fox: Jag brukar använda bilden av en kopp. När koppen fylls kan den till slut rinna över, och våra kroppar fungerar som energibehållare.

När vi tar emot energisk input — till exempel all ilska och rädsla som kommer från massmedierna här i USA — och tar med oss det till arbetsplatsen, kan det bli problem om vi som projektledare eller vårt team inte har tillräckliga resurser. Om vi får en svår kundsituation eller frågor om omfattning, budget och tid som börjar gå åt fel håll, eller om vi helt enkelt blev påkörda på väg till jobbet, så adderas allt.

Starbucks hade inte vår frappuccino eller vad det nu var för latte. Allt detta läggs ihop och vi rinner nästan över som koppen. Om människor inte tar hand om det — jag vet att det brukade hända mig hela tiden — påverkar det allt.

Jag minns när jag arbetade på en stor byrå med enorma konton och miljontals dollar på spel. Jag kom till slutet av en tisdag och var oerhört stressad. Jag behövde arbeta, men bestämde mig för att ta en paus för egenvård. Jag gick och fick massage, men kände mig mer stressad efter massagen och gick tillbaka till arbetet.

Jag bar på så mycket känslomässig belastning och energi att massagen inte gjorde något för att flytta den energin. Den kändes visserligen bra, men jag bar fortfarande på all stress. Därför tog jag med mig den tillbaka till arbetsplatsen och fortsatte att förvärra situationen.

Jag minns också en sak som jag önskar att människor pratade mer om. Jag arbetade på Discover Card vid den tiden och vi hade ett stort möte där min chef inte kunde närvara. Jag kände en intensiv press och tänkte: ”Gör jag rätt? Sa jag rätt saker? Min chefs chef är här, och deras chef är också här.”

De ställde mycket direkta frågor till mig. När jag kom hem senare den kvällen kändes det som om jag hade en enorm tyngd över bröstet. Jag trodde att jag hade fått en hjärtattack eller att något annat var fel. Jag åkte till akuten, de gjorde alla tester och sa: ”Nej, du mår bra. Det var bara en panikattack.”

Jag kan berätta fler historier om hur kroppen försökte prata med mig men jag inte lyssnade och inte hade den medvetenhet som krävs för att lyssna.

Abigail Jones: Jag uppskattar att du delar det. Jag har sett akutmottagningsbesök och långvariga effekter, och jag har hört om ledare som förlorat synen under kortare eller längre perioder på grund av långvarig stress som de inte hanterat.

Det handlar om känslomässig smitta som sipprar nedåt. Jag arbetade med en ledare i somras som bara skrev till teamet på Slack mellan klockan 18.00 och 01.00 från torsdag till söndag. Teamet var helt förvirrat och vi hade många samtal om varför det inte fungerade. En av direktörerna blev frustrerad på sina barn.

Det fick följdeffekter i samhället. Det var oavsiktligt, men beteendet får konsekvenser. Därför är det viktigt att uppmärksamma det, och att säga att människor har olika toleransnivåer och riskbedömningar för när de kan känna efter och vara medvetna.

Man har inte alltid möjlighet att känna sina känslor på jobbet, ta pauser eller göra sig av med spänningar på sätt som känns trygga och bra. Det finns fler alternativ än vi tror, men människor har unika omständigheter som gör att tillgängligheten ser olika ut för olika personer.

Galen Low: Jag gillar verkligen det. Det är roligt eftersom ämnet är så grumligt och komplext, åtminstone var det så för mig när vi började samtalet. Men det jag gillar med riktningen vi har tagit är att det faktiskt gör saken ganska enkel. Vi började med en definition av kultur och började sedan prata om att lyssna på kroppen och hur vi har utvecklats och hanterar detta.

Matthew, jag gillar bilden av kapacitet. Vi är en kopp. Vi kan bara fyllas till en viss nivå, och om man börjar på 90 procent återstår bara 10 procents kapacitet innan man rinner över och måste göra något åt saken.

Det knyter också an till Abigails berättelse om någon som skrev på kvällen. Jag trodde att du skulle prata om en kultur där personen började sätta tonen och andra tänkte att de borde arbeta mellan 18.00 och 01.00. Men du vände på det: alla var oroliga för personen och undrade vad som pågick.

Matthew, det knyter an till berättelsen om Bob och att faktiskt vara uppmärksam på andras beteenden och känslor, liksom på sina egna. Vi behöver se det så att vi inte fortsätter en kultur som vi förmodligen byggde av misstag och som egentligen är fientlig.

Många organisationer lider av detta. De firar det medvetet eller omedvetet. ”Jag har möten hela dagen.” ”Jag sov bara tre timmar i natt.” Det blir en hederssymbol. Det är ovanligt att någon säger: ”Jag tog en tupplur” eller ”Jag fick massage mitt på dagen.”

Det knyter an till de praktiska stegen. Vi har pratat om individ- och teamnivå, som att skapa extra tid mellan möten, ta pauser och lyssna på kroppen. Jag undrar om vi också kan gå in på organisationsnivån och tala om att medvetet skapa en kultur som inte ignorerar människor från halsen och nedåt när det gäller att lyssna på kroppen.

Det finns två håll jag vill gå åt. Först vill jag veta var man börjar, och sedan hur man mäter om det fungerar. Jag kanske börjar med Matthew. Var kan en organisation börja på individnivå? Vi har gett några exempel, men om en organisation vill komma bort från den giftiga hetskulturen, vilket är det första steget?

Matthew Fox: Medvetenhet är det första steget. Det finns något som kallas organisatoriskt trauma, där saker som har hänt i organisationens historia fortfarande påverkar hur människor arbetar och fokuserar i vardagen.

Jag skulle gärna säga att jag är expert på området, men det är jag inte. Det är ändå mycket intressant att skriva dagbok, göra 360-gradersutvärderingar och skapa en grundläggande medvetenhet om vad som händer i organisationen.

Jag brukar snarare säga att det är okej att se att de flesta, om inte alla, byråer har en del av detta. I stället för att fokusera så mycket på diagnosen kan man ta in verktygen. Något jag strävar efter men ännu inte riktigt har gjort är att börja alla möten med teamet genom att fråga: ”Befinner ni er i ett sammandraget eller expanderat tillstånd?”

Om någon befinner sig i ett sammandraget tillstånd, kan vi skapa utrymme för det? Det finns en annan organisation som brukade ställa in möten om någon kom in i ett sammandraget tillstånd. De sa: ”Bra, vi håller inte mötet förrän du kan återgå till ett expanderat tillstånd.”

Det är förstås en lyx, eftersom man inte kan göra så hela tiden, men det kan vara användbart. Jag gör det med projektledningsteam som jag leder. Jag frågar hur alla mår. Man kan använda en tumskala: tummen upp betyder att alla mår bra, tummen i mitten betyder att något kanske är på gång, och tummen ned betyder att någon befinner sig i en svår situation.

Chefer och andra ledare kan använda dessa verktyg. Det finns också ett annat verktyg som jag gärna utvecklar senare, som kallas ”Förnimmelse, känsla, önskan” och som min mentor dr Julie Caldwell använder. Det är ett bra sätt att introducera detta.

Jag tycker att människor ofta lägger mycket tid på diagnosen. Det här är inte främst en medicinsk fråga, även om det har mycket verkliga medicinska konsekvenser. Det handlar inte nödvändigtvis om en sjukdom, även om det pågår mycket sjukdom och obehag. Jag skulle hellre förespråka verktygen och ta in dem, eftersom de ger fördelar och skapar medvetenhet.

Abigail Jones: Jag bygger vidare på det. Man kan lägga in mätvärden kring kroppslig medvetenhet, buffertar och liknande i EOS-resultattavlan. Det är ett bra ställe att börja mäta och skapa egna anpassade mätvärden som passar teamet i den situation ni befinner er i. Sedan kan ni följa upp dem regelbundet i era nivå 10-möten.

Jag älskar frågan vid incheckningen. En annan fråga som jag tycker fungerar bra är: ”Hur är vädret i din värld i dag?” Det ger människor ett abstrakt lager och gör att de kan bevara sin integritet utan att behöva säga så mycket. De kan bara säga: ”Det stormar.”

Ed Schein, som definierade kulturen, har en isbergsmodell för kultur. Man kan se artefakterna strax under ytan, värderingarna — både de uttalade och var tid och pengar investeras — och de grundläggande antagandena.

Ett team kan snabbt kartlägga vilka artefakter man ser i nuläget, vad nuläget är, vad det önskade läget är och vilka luckor som finns. Sedan kan man göra en snabb intern bedömning av var man befinner sig, vart man vill komma och vad som krävs för att närma sig det önskade läget.

Ett annat mer taktiskt verktyg jag har använt är Leadership Circle Profile 360, för att få en bild av självmedvetenhet, hur man bedömer sig själv utifrån kreativa kompetenser och reaktiva tendenser samt hur andra ser på en.

Man låter 15–25 personer lämna återkoppling och ser sedan allt i ett enda diagram. Då kan man se om ens bild av sig själv stämmer överens med hur andra ser en. Jag tycker inte att det mest värdefulla efter många år av sådana bedömningar är att en ledare har hög kreativ kapacitet och låg reaktiv tendens.

Det är snarare att personen förstår hur den ser på sig själv och hur andra ser den, och kan börja förstå sina svagheter. Det kan vara ännu kraftfullare än att vara en ledare med hög kreativ kapacitet.

Galen Low: Det är verkligen intressant. Jag gillar det, och det knyter an till det Matthew sa om den inre och den yttre världen.

Om det finns överensstämmelse eller medvetenhet kring hur man uppfattas och hur man reagerar är det inte nödvändigtvis en resa mot att bli en mer kreativ ledare eller få högre poäng. Det handlar bara om att skapa överensstämmelse.

Jag vill ta ett steg tillbaka, eftersom Abigail tog upp en viktig poäng. Särskilt i byråvärlden har vi byggt upp en hetskultur där vi nästan alltid arbetar på maximal kapacitet och har möten efter varandra. Jag förstår att vissa av verktygen är enkla att införa, men det kan ändå vara svårt att ens starta samtalet.

Hur berättar man för någon som i flera år har ignorerat kroppen, kämpat vidare och firat att de kan arbeta hårt, inte behöver mycket sömn och har en stark arbetsmoral, att det faktiskt kommer att göra dem till bättre ledare om de plötsligt stannar upp och uppmärksammar sina känslor?

Abigail Jones: Det är roligt, för många ledare kommer till mig och säger: ”Mitt team behöver ledarskapsutveckling. De behöver pausa. Själv mår jag bra.”

Galen Low: Jaså?

Abigail Jones: Och sedan är de själva exemplet.

Galen Low: Intressant.

Abigail Jones: Jag pratade med en sådan ledare den här veckan och frågade bara: ”Vilket stöd får du?” Jag höll samtalet vardagligt och informellt för att känna av hur redo personen var att förändras eller prata om det.

Det kanske inte är rätt tidpunkt, men en fråga jag fick den här veckan var: ”Vad vill du bli känd för?” Den hjälper mig att zooma ut och tänka på långsiktigt eftermäle. Jag har arbetat med framtidstänkande och Framtidens utbildningsinstitut kring strategisk planering. Den rekommenderade tidshorisonten för att tänka internt och externt är tio år.

Det placerar oss i ett tredjepersonsperspektiv i stället för ett förstapersonsperspektiv. Då kan man sätta mål som tar en utanför den nuvarande verkligheten och fundera på vad man vill bli känd för.

Att använda den tidshorisonten i ett samtal med en ledare kan hjälpa personen att knyta an till sina värderingar och se om dagens sätt att leva och arbeta leder mot det personen vill bli känd för på lång sikt.

Galen Low: Det är intressant. Jag gillar det där tredjepersonsperspektivet och tidshorisonten. Matthew, jag föreställer mig att du har fått mothugg från personer på byråer som säger: ”Det där gäller någon annan, men inte mig. Jag vill att det ska stå på min gravsten att jag sov lite och alltid svarade på Slack.”

Hur börjar man samtalet med någon som kanske inte ens är medveten om att det finns utrymme att utvecklas som ledare och tror att alla andra har problem medan de själva mår bra?

Matthew Fox: Jag älskar kärnan i frågan. Den knyter an till en lös analogi. Jag har alltid varit nyfiken på vad som får människor att köpa något eller agera. Jag har varit engagerad i olika grupper och brukade ägna mig åt äventyrsracing. Vi satt vid ett bord och försökte få människor att anmäla sig till vår klubb.

Det kostade lite pengar men krävde mycket tid. Vissa blev intresserade, medan andra bara sa: ”Det låter trevligt” och gick vidare.

Jag tror att samma sak gäller här. Det här är inte för alla. Vissa människor står inte i kontakt med sin kropp eller sina känslor. Det är något annat än att känna sig avtrubbad eller bortkopplad från dem — det kan också handla om att helt enkelt inte kunna känna igen dem.

Utöver den gruppen finns det också, och jag vill använda rätt termer, sociopater och till och med psykopater på arbetsplatser. Jag hoppas att ingen som lyssnar arbetar för en sådan person, eftersom man förmodligen märker ganska snabbt om de kör över allas känslor.

Jag skulle vara mycket försiktig med den gruppen, eftersom jag inte har rätt verktyg för att hantera någon som agerar utifrån det perspektivet. De skulle kunna överlista eller överträffa alla verktyg jag rekommenderar.

Det är extrema exempel, men jag nämner dem för att säga att om någon är villig och intresserad av den här typen av arbete antar eller känner jag att det finns en öppenhet där.

Om personen inte är det återkommer dr Caldwell till att det är bra om någon är villig att förändras och bli medveten. Men poängen handlar mindre om vilja och mer om medvetenhet. Det är vanligtvis där jag börjar: med att försöka förstå om personen är medveten om hur den visar sig.

Jag arbetade med någon som hade en svår relation till en kollega. Jag erbjöd verktygen och vi gick igenom dem. Personen kom ut ur det och sa: ”Jag förstår inte riktigt det här. Jag måste nog gå tillbaka och göra på mitt eget sätt.”

För mig har det varit som ett berg att bestiga. Jag bor i Denver och vi har berg överallt. Jag har behövt bestiga ett berg för att förstå detta själv, eftersom min pappa var sergeant i armén. Båda mina föräldrar kom från USA:s östkust och agerade som om känslor inte existerade. Jag växte upp med mycket liten känslomässig medvetenhet och mycket litet känslomässigt ordförråd.

Om jag möter någon som befinner sig där börjar jag med medvetenhet. Jag frågar om personen kan se hur den visar sig, eller om det finns någon liten öppning där jag kan skapa trygghet i samtalet, så att personen kan upptäcka: ”Oj, jag insåg inte vilken effekt jag hade på andra.”

Det kan handla om något så enkelt som kroppen. Om någon går omkring med ständig huvudvärk eller spänningar i ryggen, eller om personen hela tiden känner rädsla, har ont i magen eller matsmältningsproblem, säger vården snabbt: ”Du har IBS” eller ”Låt oss hitta en diagnos.”

I stället för att fråga om det finns hot eller faror i personens värld just nu kan man stanna upp och utforska det. Människor kan ofta skapa kognitiv distans, men de kan inte ignorera kroppen. Många människor ägnar tid åt att skaffa rikedom och använder sedan sin rikedom för att försöka få tillbaka hälsan.

När det händer börjar människor uppmärksamma hälsan och säga: ”Jag kan inte sova. Jag får bara två eller tre timmars sömn per natt.” Om man kan öppna dörren lite och hjälpa dem förstå vilken effekt det har, skiftar samtalet från verktyg och andra abstrakta saker till mycket konkreta kroppsliga upplevelser.

Om man ger verktygen en chans kan man kanske märka att man återgår till ett mer expanderat tillstånd.

Galen Low: Jag gillar det. Det bygger på att detta kanske inte passar alla, men att man kan börja med medvetenhet snarare än vilja. Det är våra kroppar, och vi har alla en. Det känns rimligt och tryggt att säga så.

Matthew Fox: Jag tror inte att AI och maskinerna har tagit över ännu. Om du är AI och lyssnar på detta i framtiden och har känslor, kom och prata med oss. Vi skulle vara mycket intresserade. Det blir ett helt annat samtal.

Galen Low: Jag är faktiskt AI. Från halsen och nedåt är jag bara en cyborg.

Jag vill gå in på AI-perspektivet och spela lite djävulens advokat. AI finns överallt i vårt arbete och förändrar hur vi arbetar. Sådant som tidigare var tydligt mänskliga interaktioner med känslor håller på att abstraheras bort.

Jag känner människor som använder stora språkmodeller för att bearbeta eller omformulera sin knäreaktion på något, så att de inte kastar en häftapparat eller skickar ett argt mejl som begränsar deras karriär. På vissa sätt ger det oss känslomässigt stöd och positiv återkoppling, kanske inställsam positiv återkoppling, men ändå positiv återkoppling.

På andra sätt håller det oss på avstånd från stressfaktorer som isolering, tomt blad-syndrom och bedragarsyndrom. Vissa skulle hävda att AI lär oss att bli bättre människor när det gäller kommunikation och fungerar som ett känslomässigt smörjmedel som minskar behovet av att lägga så mycket tid på att uppmärksamma kroppen.

För att spela djävulens advokat: medvetet ledarskap är en fantastisk idé, men är det inte föråldrat i AI-eran? Rör vi oss inte bort från det tidiga evolutionära stadiet där överlevnad, instinkt och känslor styrde oss? Är vi inte nu bara människor från halsen och uppåt?

Tänk om detta inte längre är det som driver oss framåt eftersom vi inte behöver det?

Abigail Jones: AI kan skriva om ett mejl och formulera språket så att tonen blir den du vill förmedla, men AI kan inte säga när du ska skicka mejlet. Tidpunkten är avgörande, liksom att kunna bedöma rätt format och rätt sätt att leverera budskapet. Det kommer aldrig att avhumaniseras.

Vi kommer att behöva fortsätta läsa kroppsliga signaler och ta med den informationen som giltig data i beslutsprocessen.

Galen Low: Det där med tidpunkten är verkligen intressant.

Matthew Fox: Jag tror att AI är mycket bra på att skapa mening av stora mängder information och data, med undantag för känslor.

Känslor är visserligen information och data, men de är det som jag tror alltid kommer att vara en osäkerhetsfaktor för AI. Vi människor — och Stantec, som är en av mina favoritpersoner inom anknytning — talar om hur vi har gått från pinne, sten och träd till att försöka beskriva komplexiteten i det som händer i vår inre värld.

Lycka till med det. De flesta människor, inklusive jag själv, har en avsändare och en mottagare i kommunikationen. Oavsett hur perfekt jag är som avsändare och hur korrekt jag gör allt finns det fortfarande en mottagare som jag inte kan kontrollera. Det är samma sak med AI. AI kommer aldrig att kunna styra hur något tas emot, oavsett vad som händer.

Galen Low: Intressant. Även om jag följer med på det resonemanget är det en sak som stör mig: tiden vi lägger på det. Matthew, du nämnde att vissa organisationer gör en kort avstämning i början av ett möte och ställer in om alla inte är i rätt sinnesstämning.

Jag tänker: Hur ska arbetet då bli gjort? Vi lägger så mycket tid på att vara terapeuter för våra medarbetare att vi måste bygga en kultur där möten kanske inte blir av, även om något ska vara klart den veckan. Det verkar som om vissa verktyg och taktiker gör oss så långsamma att vi inte längre kommer att vara konkurrenskraftiga.

Övertyga mig: vad är affärsnyttan? Hur är detta en värdefull investering ur ett affärsperspektiv och inte bara ur perspektivet att vara en god människa?

Abigail Jones: Jag tänker på tillstånd av flow och hur de kan vara en stark drivkraft för produktivitet och acceleration. Om man ger någon möjlighet att fatta beslut som passar kroppen kan personen behöva ta en tupplur på dagen, medan arbete som inte involverar andra kan göras mellan sju och tio på kvällen.

Det kan vara ett kraftfullt sätt att bekräfta beslut som är bäst för kroppen på lång sikt och samtidigt bäst för teamets leverans, kanske snabbare än det traditionella arbetssättet nio till fem.

Matthew Fox: Jag lägger snabbt till ett par saker från träningsvärlden: långsamt är jämnt och jämnt är snabbt.

Det finns mycket av det du antydde tidigare i samtalet. Det handlar inte om en enorm investering. Det finns en viss inlärningskurva, men resultaten överväger den kraftigt. Vi är inte mänskliga göranden, vi är mänskliga varelser.

Ju mer vi återvänder till det, särskilt i AI-eran, desto mer får vi möjlighet att knyta an till varandra. Om du och jag till exempel har en bra relation och har träffats personligen är jag mer villig att arbeta, prestera och göra saker för dig eftersom jag vet att relationen finns som grund.

Jag ser detta som grundläggande saker. Abigail nämnde musik tidigare. Jag vet inte om det var doktor, men Ethan Kross har gjort mycket forskning om känslor vid University of Michigan och om de tillståndsförändringar som musik kan skapa hos oss. Det sker på sekunder eller minuter.

Det kräver inte dagar eller timmar. Det kan vara så enkelt som att säga: ”Jag hade ett riktigt jobbigt möte. Jag har inte tid att skapa utrymme för detta, men jag kan sätta på musik för att förändra mitt tillstånd tills jag har tid att uppmärksamma och hantera det som kom upp.”

Det handlar inte alltid om att hantera allt i stunden. Mycket handlar om att hantera det när vi faktiskt har tid och att förstå värdet av att återvända till det.

Galen Low: Jag vet att jag ska spela djävulens advokat nu, men det här resonerar verkligen med mig. Abigail, din tanke om ledande indikatorer — om det finns ett samband mellan att människor arbetar regelbundna tider och umgås med sina familjer och vår prestation som eftersläpande indikator — och Matthew, att långsamt är jämnt och jämnt är snabbt.

Jag vet inte om det finns många som skulle säga: ”Det fungerade verkligen, men jag fick panik och kastade en häftapparat på någon, och sedan fortsatte vi och presterade på topp.” Oftast blir det tvärtom. Bara att behöva sätta sig med HR efter att nästan ha slagit någon saktar ner arbetet. Man måste hantera det, och det är långsamt och inte jämnt.

Långsamt är jämnt och jämnt är snabbt. Det är verkligen intressant. Det här är ett djupt ämne och jag skulle gärna gå ännu djupare, men i stället för att göra detta till ett jättelångt avsnitt kanske jag bjuder in er båda igen. Det har varit så roligt och insiktsfullt, och jag hoppas att våra lyssnare också har haft nytta av det.

Innan jag låter er gå, var kan man lära sig mer om er? Abigail?

Abigail Jones: LinkedIn är ett bra ställe att hitta mig på. Abigail Jones — det finns många av oss, så sök på San Diego eller UCSD och executive coach. Då hittar ni mig.

Galen Low: Fantastiskt. Jag lägger även in en länk till din LinkedIn-profil i programanteckningarna. Och Matthew, var kan man hitta mer om dig?

Matthew Fox: Det finns ett par ställen. LinkedIn, definitivt. Och förstås The Digital Project Manager. Jag måste göra en snabb utvikning eftersom jag anser att projektledning ofta missförstås. Jag skapar något som kallas projektledningscirklar, och man kan läsa mer om det i DPM-communityt.

Sist men inte minst är The Bureau en annan plats där jag håller till om du vill prata mer om dessa ämnen.

Galen Low: Toppen. Jag gillar det. Jag länkar till allt detta i programanteckningarna.

Abigail, Matthew — tack igen för att ni var med och tillbringade tid med mig. Jag uppskattar det verkligen.

Matthew Fox: Mitt nöje.

Abigail Jones: Tack. Tack för att du hade oss.

Galen Low: Det var allt för dagens avsnitt av The Digital Project Manager Podcast. Om du uppskattade samtalet, prenumerera där du lyssnar. Om du vill ha ännu fler praktiska insikter, fallstudier och arbetsböcker kan du gå till thedigitalprojectmanager.com. Tills nästa gång — tack för att du lyssnade.