Ledarskapsstilar (med Tucker Sauer-Pivonka från Crema)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom roboten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Ben Aston:

Välkommen till DPM-podden, där vi går bortom teorin för att ge råd som fungerar när man leder bättre digitala projekt. Tack för att du lyssnar. Jag heter Ben Aston och är grundare av Digital Project Manager.

Som projektledare måste vi vara ärliga: vi är inte särskilt bra på att producera något. Vi kanske är före detta designers, utvecklare eller, i mitt fall, en pizzakille, men vi är inte tillräckligt bra på att själva skapa produkterna. Därför har vi ett team, och vårt team behöver ledas. Hur gör vi det effektivt? Hur får vi människor att göra det vi vill att de ska göra så att vi kan leverera projektet?

Ledarskap är ett av de svåraste jobben i arbetslivet, och det finns en anledning till att vi alla – jag är ganska säker på det här – har haft åtminstone en hemsk chef. Fortsätt därför att lyssna på den här podden för att förstå olika ledarskapsstilar som du kan använda som projektledare och ta reda på vilka ledarskapsstilar som troligen passar din personlighet bäst.

I dag har jag sällskap av Tucker Sauer-Pivonka. Han är chef för produktledning på Crema. Sa jag det rätt den här gången?

Tucker Sauer-Pivonka:

Det gjorde du. Du sa det rätt. Det blev perfekt.

Ben Aston:

Det har tagit mig ungefär två år, men nu minns jag äntligen hur man uttalar det. Tucker leder ett team av produktchefer på Crema och ansvarar för deras utveckling. Han ansvarar också för att leda forskning och implementeringsarbete när det gäller processer och bästa praxis.

Men Tucker, välkommen tillbaka.

Tucker Sauer-Pivonka:

Tack, Ben. Det är roligt att vara här i dag.

Ben Aston:

Tucker, berätta vad som är nytt hos dig. Det är sommar. Har du varit med om några äventyr nyligen som du kan berätta om?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja. Jag kom faktiskt precis tillbaka från en meditationsretreat. Jag åkte på en meditationsretreat förra helgen. Det var ett bra tillfälle för mig att ladda om, komma tillbaka med förnyat fokus och arbeta den här veckan. Det är det största som har hänt nyligen, och framöver tänker jag planera in ett par sådana per år för att ladda om ordentligt.

Ben Aston:

Känner du dig zen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jag känner mig väldigt zen.

Ben Aston:

Var det en tyst retreat eller fick ni prata?

Tucker Sauer-Pivonka:

På den här fick man prata. De ordnar tysta retreater, men den här var i princip så tyst som man själv ville. De enda gångerna jag pratade var under måltiderna, eftersom man satt vid ett bord tillsammans med alla andra. Jag ville inte vara oartig genom att helt stänga ute de andra. Jag deltog i samtalen då, men utöver det var jag mest för mig själv och naturligtvis tyst. Det var verkligen skönt.

Ben Aston:

Wow. Hur många dagar var det?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jag åkte på fredagen och kom tillbaka på söndagen, så bara ett par dagar. Inget alltför intensivt. Men det var ett bra sätt att komma bort. Det ligger bara ungefär en timme från staden och ute nästan mitt i ingenstans, så man känner sig längre bort och det känns som längre än ett par dagar. Man får fördelarna av att åka bort längre utan att behöva lägga särskilt mycket tid på resan.

Ben Aston:

När du kom tillbaka från meditationsretreaten, fick du några stora insikter som ”nu ska jag bli så här”, ”göra något annorlunda” eller ”bli någon annan”?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jag ska definitivt inte bli någon annan. Jag kommer fortfarande att vara mig själv, men jag fick några insikter på retreaten – kanske inte uppenbarelser, men några insikter. Många handlade om att fastna i mina egna tankar och på olika sätt börja snurra runt i dem, ungefär som många digitala projektledare och produktchefer gör när de blir besatta av saker.

Jag insåg bland annat att jag har kommit ifrån en del av den egenvård jag brukade ägna mig åt. Därför arbetar jag nu med att införa den igen i mitt liv så att jag inte blir lika stressad.

Ben Aston:

Bra idé. När vi ändå pratar om goda råd och saker vi säger till oss själva: vilket råd skulle du ge någon på den första dagen som projektledare, eller vad skulle du säga till ditt yngre jag på den första dagen inom projektledning? Egenvård är en sak, men vad mer skulle du säga?

Tucker Sauer-Pivonka:

Absolut. Egenvård är en stor del av det. Det gäller egentligen alla roller, eller hur?

Ben Aston:

Ja.

Tucker Sauer-Pivonka:

När det gäller produktledning tror jag att en sak jag fortfarande arbetar med är att inte ta saker personligt när något går fel. Jag har blivit bättre med åren, men många kan nog känna igen sig i att man måste se till att man leder de här teamen utan att känna ett alltför stort personligt ansvar när något går fel – eller till och med när något går bra. Att inte ta det för personligt och kunna ta ett steg tillbaka från situationen är mycket viktigt och något jag önskar att jag hade lärt mig mycket tidigare i karriären.

Ben Aston:

Hur gör man det? Hur bär man inte hela bördan? Hur tar man sig ur tanken att ”det här är …”? Det är ju ens projekt och man har ansvaret. Hur tar man ett steg tillbaka och skiljer på projektet och sig själv?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jag måste påminna mig själv om att det här inte händer mig; det händer bara, och jag bevittnar det. Det händer inte på grund av mig. Det är något jag ser hända, och nu behöver jag göra vad jag kan för att ta mig igenom det. Att ta bort ”jag” ur situationen är ett bra sätt att ändra sitt sätt att tänka.

Ben Aston:

Det är hjälpsamt. Ofta kan vi fastna i personligheter, människor och all stress, men det är bra att kunna ta ett steg tillbaka och se på situationen som en utomstående. Ibland kan det också hjälpa att tänka: ”Vad skulle min chef göra?” Eller: vad skulle den bästa chef du någonsin haft ha gjort i den här situationen? Det kan ge ett användbart perspektiv.

Men vi gör alla bort oss och begår misstag. Ibland är det vårt fel och ibland händer det oss. Kan du berätta om ett stort misstag du har gjort genom åren och vad du lärde dig av det?

Tucker Sauer-Pivonka:

Absolut. Jag tror att flera parter var inblandade i det som troligen var ett av mina största misstag, men jag hade definitivt en egen roll i det. På ett tidigare jobb hade företaget lämnat ett anbud på ett projekt. Jag menar inte att jag själv gjorde det; det var företaget, närmare bestämt några chefer, som lämnade anbudet. Vi försökte ge dem en bra uppfattning om vad vi trodde att projektet skulle kräva. Cheferna tyckte inte om den prislapp som det ledde till.

I stället bestämde de sig för att lägga ett lägre anbud för att vinna projektet och sänkte priset kraftigt. Företaget baserade förstås situationen på timmar. Föga förvånande började vi gå över budget efter några månader, och projektet började gå åt fel håll. Vi hade lyft några varningsflaggor i början, men när avtalet väl var undertecknat tänkte vi att det bara var att köra.

När jag ser tillbaka önskar jag att jag hade stått på mig mer. Jag var osäker i min roll och kände inte att jag hade makten att göra det, men i efterhand borde jag verkligen ha gjort det. Jag borde ha haft raka samtal med organisationens ledare om vad jag förutsåg, eftersom min magkänsla var rätt och projektet gick väldigt fel. Vi förlorade mycket pengar. Till slut fick vi fram en bra produkt och samarbetade väl med kunden, men situationen skapade mycket onödig stress för både teamet och kunden. Det hjälpte mig att utvecklas mycket, men om jag hade stått på mig lite tidigare kunde det ha gått bättre.

Ben Aston:

Det händer ofta när vi projektleder, kanske när vi är nya på en byrå eller inom projektledning. Ibland ärver vi ett projekt som vi inte har uppskattat, som vi inte ansvarar för, och får höra: ”Nu ansvarar du för att leverera det.” Då tänker man: ”Vänta lite. Den här budgeten på 100 000 dollar räcker inte till ett projekt på 500 000 dollar.” På något sätt blir vi övertalade att göra projektet ändå och får höra att vi bara måste vara effektiva och göra vårt bästa med det vi har.

Ingen gör riktigt beräkningen och säger: ”Nej, det här är faktiskt ett projekt på 500 000 dollar. Förstår du att vi måste investera 400 000 dollar om vi genomför det? Förstår du det?” Man måste ha ett ärligt samtal om var pengarna ska komma ifrån och hur projektet ska finansieras.

Ibland fattar ledningen ett känslomässigt beslut eftersom de har kapacitet eller inte ser vad som faktiskt krävs för att leverera. De vet att 100 000 dollar inte räcker, men inte att det egentligen krävs 500 000 dollar och att projektet kommer att gå 400 000 dollar över budget.

Därför tycker jag att vi ibland måste stå på oss och planera projekten ordentligt. Gör en riktig uppskattning i stället för att bara säga: ”Jag tror att projektet kommer att gå mycket över budget.” Säg: ”Det kommer att gå 400 000 dollar över budget. Är ni nöjda med det? Är ni säkra på att ni vill fortsätta, eller ska vi prata med kunden om att ändra omfattningen? Eller ska vi berätta för kunden att vi inte längre känner oss bekväma med att leverera projektet och därför avstår?” Det ger mycket större vinst än att investera 400 000 dollar.

Även när man känner sig trängd har man alltid möjligheten att säga: ”Är du säker på att du vill investera de här pengarna? Om det vore mina pengar skulle jag inte göra det.” Det kan hjälpa människor att tänka efter.

Förutom otillräckliga budgetar – något vi ofta hanterar under karriären – undrar jag om det finns några särskilda utmaningar du arbetar med i din roll just nu?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jag har dagliga utmaningar. Det dyker hela tiden upp saker, men en sak jag försöker lösa nu är hur vi i hela organisationen kan se hälsan hos alla olika delar när saker mäts lite olika i varje produktteam beroende på vilka mål de försöker nå.

Som chef försöker jag få bättre grepp om det och bättre förståelse, i stället för att förlita mig på anekdoter, vilket är hur det fungerar nu. Jag kan gå in och se hur deras sprintar fungerar och liknande, men det saknas fortfarande lite sammanhang. I min nya roll försöker jag hitta ett bra sätt att hantera det och snabbt få sammanhanget utan att behöva vara involverad i varje enskilt projekt på byrån.

Det är något jag utforskar och försöker hitta ett bra sätt att göra. Jag har många idéer och tror att jag snart har lösningen, men det har varit en utmaning eftersom jag som produktchef tidigare inte behövde känna till allt detta. Nu behöver jag ha bättre uppsikt över sådana saker, vilket har förändrat hur jag tänker kring våra olika projekt.

Ben Aston:

Inom projektvärlden talar vi ofta om projektportfölj- och projektledning. Det liknar det du beskriver: vi vill ha en samlad bild av vad som händer i alla projekt och hur de mår ur ett röd-gul-grönt perspektiv. Sedan tittar vi ofta på budgetar och tidsplaner ur samma perspektiv.

Det svåra är hur projektteamens statusrapporter sammanställs i vår vy för projektportföljstyrning eller i vyn för produktens multiprojektteam. Jag har alltid gjort det i kalkylblad, men det finns många bra verktyg för projektportföljstyrning som gör det mycket bättre. Det kräver förstås att man driver projekten genom deras system, men den samlade bilden av vad som händer i de olika teamen blir mycket lättare att se.

Det kan vara svårt. Ibland känns det som att ett projekt eller produktteam går bra eftersom man får en bra känsla, men när man tittar på siffrorna och går lite djupare tänker man: ”Vänta. Det här är faktiskt inte där det borde vara.” Att hålla koll på sådant är svårt men viktigt.

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja, definitivt. Särskilt när de olika teamen använder olika mätetal beroende på vilka typer av produkter de arbetar med. Det gör det svårare att välja verktyg och följa upp saker. Jag hoppas kunna lösa det, men ärligt talat kommer det förmodligen att sluta med någon form av kalkylblad, för vem älskar inte ett bra kalkylblad?

Ben Aston:

På tal om kalkylblad och verktyg: finns det några verktyg du har provat som du har haft nytta av i det dagliga arbetet?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jag utforskar alltid nya verktyg, men något som har varit mycket användbart nyligen är Atlassian-produktpaketet. Vi gick över till det i företaget för inte så länge sedan. Jag hade använt verktygen för många år sedan, men inte nyligen. De har gjort många förbättringar, särskilt integrationerna mellan JIRA och Confluence. Jag kan skapa instrumentpaneler och hämta information från JIRA till Confluence. Det börjar ge mig den överblick jag söker, och jag kan anpassa den efter vad jag behöver från projekt till projekt.

Det är det viktigaste jag har utforskat. Vi använder många olika verktyg av olika skäl, men jag försöker först få de verktyg vi redan har att fungera innan jag letar efter ett nytt, så att jag kan begränsa antalet verktyg organisationen använder.

Ben Aston:

Jag har gjort samma sak för den typen av vy för projektportföljstyrning. Man kan få människor att uppdatera sina statusrapporter i Confluence och sedan ha en övergripande vy som hämtar data från deras andra sidor eller från de projekt man har satt upp. Det kan fungera riktigt bra.

Men låt oss återgå till ditt inlägg och samtalet jag började med. Det handlar om ledarskapsstilar för team. Vi vet alla att ledarskapsförmåga, precis som de flesta färdigheter i livet, måste förtjänas genom övning och hårt arbete. Det finns många sätt att vara en bra ledare och många sätt att leda. Vi använder alla olika ledarskapsstilar vid olika tidpunkter. Tucker har skrivit ett fantastiskt inlägg som ger en snabbkurs i olika ledarskapsstilar som du kan använda, på gott och ont: resultatinriktat ledarskap, demokratiskt ledarskap, transformativt ledarskap, tjänande ledarskap och transaktionellt ledarskap.

Men Tucker, låt oss börja med grunderna: varför bör vi bry oss om ledarskapsstilar? Varför är det viktigt?

Tucker Sauer-Pivonka:

Det är viktigt eftersom man som projektledare måste förstå hur ens sätt att leda påverkar teamet och dess förmåga att leverera resultat. Om man inte är medveten om hur ens stil ser ut kanske man inte känner till sina blinda fläckar. Det finns kanske ingen perfekt ledarskapsstil för alla, men man måste åtminstone vara medveten om sin stil. Om man har en blind fläck kan man anpassa hur man talar med teamet för att kompensera för den.

Det är därför det är viktigt att tänka igenom ledarskapsstilar som projektledare. Även om ingen rapporterar direkt till dig ur ett HR-perspektiv har du en informell ledarskapsrelation med teamet, och deras utveckling ligger delvis på dina axlar. Om du hämmar utvecklingen genom ditt sätt att leda kan det påverka deras karriärutveckling. Man bör därför vara medveten om olika stilar. De här stilarna är inte de enda som finns. Det finns många olika ledarskapsstilar; det här är bara några som jag har stött på genom åren.

Ben Aston:

Det är mycket viktigt att vara medveten om sina svagheter och om svagheterna i sin ledarskapsstil, så att man kan kompensera för dem. Jag gillar det du säger om att engagera teamet. Vår roll som projekt- eller produktledare är att engagera teamet och göra det möjligt för dem att utföra sitt bästa arbete. När vi är medvetna om våra stilar och vilken stil som fungerar bra med teamet kan vi anpassa oss och känna oss trygga med att vårt arbetssätt är giltigt.

Men passar en stil alltid alla? Du nämner olika ledarskapsstilar och sätt att leda team. Vad tycker du om att människor, team och projekt leds på olika sätt? Är det giltigt eller brukar du använda samma angreppssätt?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jag tycker att man måste se på det mer holistiskt. Alla team ser lite olika ut när det gäller sammansättning, och det måste man ta hänsyn till när man funderar på hur man ska leda teamet. Det kan förändras beroende på vilken typ av verksamhet man arbetar i och hur mycket arbete teamet behöver leverera. Teammedlemmarna har dessutom olika personligheter, och företagets kultur – eller kulturen hos företaget man arbetar med som frilansare – kan också påverka.

Därför tror jag inte att det finns en lösning som passar alla. Däremot finns det principer i många av dessa stilar som man kan kombinera till en egen anpassad ledarskapsstil. De typer vi talar om i dag är övergripande ledarskapsstilar. Jag tar lite från alla för att möta teamets behov. Om jag inte får det jag behöver från en stil betyder det inte att jag inte kan låna något från en annan.

Det är därför jag inte tror på ett angreppssätt som passar alla. Man måste anpassa det efter kulturen, teamet och typen av arbete.

Ben Aston:

Beroende på miljö, situation och sammanhang behöver vi alltid anpassa oss i någon mån.

Stilen vi använder med ett distansteam, särskilt om medlemmarna talar ett annat språk, skiljer sig mycket från arbetet med ett samlokaliserat team vars förstaspråk är samma som vårt. I det första fallet kan man behöva vara mer transaktionell eftersom kommunikationen måste vara tydlig och återkopplingen mycket klar.

När man däremot arbetar samlokaliserat i en mer samarbetsinriktad miljö blir tjänande, transformativa och demokratiska stilar mer meningsfulla. Att kombinera dem och hitta det som fungerar för teamet och ger bäst resultat är mycket viktigt.

Men låt oss tala om vad bra ledarskap är. Vad innebär bra ledarskap för dig?

Tucker Sauer-Pivonka:

För mig handlar det om att mäta en god balans mellan teamets trivsel och resultaten. Tycker teamet fortfarande om att komma till jobbet varje dag? Trivs de med projektet? Ibland är svaret nej, och det kommer att finnas perioder i projekt som inte är idealiska. Det vore naivt att tro att teamet älskar allt varje dag.

Samtidigt måste rätt saker bli gjorda. Får vi de resultat vi behöver? Når vi de mål vi måste nå? Att balansera detta med teamets trivsel är det viktigaste jag tittar på.

När teamet inte trivs måste man agera. Man måste erkänna att teamet inte är nöjt och se till att medlemmarna känner sig hörda. Förstår man varför de inte trivs? Gör man något för att förändra situationen? Låter man dem öppet berätta vad som orsakar deras frustration?

Att lyssna öppet och kunna agera är ytterligare ett tecken på gott ledarskap.

Ben Aston:

Bortsett från din nuvarande chef, vem är den bästa chef du någonsin haft? Vilken stil hade personen och varför var han eller hon bäst?

Tucker Sauer-Pivonka:

Det är svårt eftersom min nuvarande chef verkligen är fantastisk.

Ben Aston:

Okej, självklart är han bäst. Noterat.

Tucker Sauer-Pivonka:

Jag lär mig förhoppningsvis av honom hur man blir en bra chef. Andra chefer jag haft – och även min nuvarande chef – har ställt många frågor i stället för att ge svar. De hjälper en att tänka igenom sådant där man redan har svaret, men behöver få rätt fråga ställd för att hitta det själv.

Det kan vara ett tecken på en bra ledare och chef, särskilt för projektledare som ofta vill ha alla svar redo. Det är okej, men ibland bör man ställa en fråga till teamet även om man själv vet svaret. Inte på ett nedlåtande sätt, utan för att se om man är i otakt med teamet och låta medlemmarna tänka igenom saken själva.

En annan chef jag hade var mycket bra på att ge idéer i små, hanterbara delar. Hon gjorde inte en fullständig idédump varje gång, utan gav små insikter och valde strategiskt när hon skulle göra det. Att veta när rätt tid är inne är också ett tecken på en bra ledare.

Ben Aston:

När jag tänker på de bästa chefer jag haft tänker jag på chefer som gett mig lite utrymme att röra mig fritt. Under en diktatorisk ledarskapsstil ges order och man förväntas följa dem, utan att förstå varför eller hur. Det kan vara mycket demotiverande.

Å andra sidan kan man få mål och en mer demokratisk ledarskapsstil där man pratar igenom saken och tar reda på vilket alternativ som verkar bäst. Det är demokratiskt men ändå lett. Man får utrymme att fatta vissa beslut själv, samtidigt som man förstår varför och vad som ska göras.

Tucker Sauer-Pivonka:

Jag har faktiskt haft tur länge. Många av mina chefer har varit sådana. Jag har bara haft en chef som detaljstyrde, och det var hemskt. Det varade bara några månader och blev därför bara en kort parentes i karriären.

Som du sa är friheten viktig. I artikeln kallar jag det resultatinriktat ledarskap. Jag kombinerar det med det demokratiska angreppssättet. Man är vuxen; jag bryr mig inte om hur du utför arbetet, så länge det blir gjort. Om du behöver min hjälp kan du be mig om den, men så länge du når resultaten bryr jag mig inte om exakt hur arbetet utförs. Du har friheten att hitta ditt eget sätt.

Ben Aston:

Det vi talar om är att ge människor självständighet. Det är ett kraftfullt verktyg i ledarskap. Om vi får människor att känna att deras röst och känslor räknas och att de själva äger uppgiften kan det utveckla en stark känsla av ansvar.

Även bemästring är viktigt. Vi ska hjälpa människor att göra sitt bästa och låta experterna vara experter. Som projektledare kan vi inte vara experter på utveckling, design, UX och kvalitetssäkring. Vi måste låta experterna behärska sina områden. Att lita på att människor kan fatta beslut, göra misstag och se misstagen som en del av processen är mycket viktigt.

Tucker Sauer-Pivonka:

Absolut.

Ben Aston:

Låt oss tala om dåligt ledarskap. Vad bör vi undvika? Vilka ledarskapsstilar är mest destruktiva?

Tucker Sauer-Pivonka:

Det finns en tid och plats för mer transaktionellt ledarskap, men jag har svårt att se det som ett bra sätt att leda ett team man arbetar med regelbundet. Det kan ge kortsiktiga resultat, men inte alltid långsiktiga. När människor bara får belöningar för sådant tenderar de att sträva efter kortsiktiga mål, och på lång sikt fungerar det inte särskilt bra.

Jag skulle säga att det i viss mån är ett tecken på dåligt ledarskap. Däremot finns det, som du sa, en tid och plats för det.

Jag läste nyligen en bok som heter Multipliers. Vi läser den som en del av en bokstudie på Crema. Där talar de om en förminskare, vilket är ett sätt att tänka på dåligt ledarskap. Det handlar om någon som förminskar en annan person på något sätt – från att undertrycka idéer till att detaljstyra. Det är ett tydligt exempel på dåligt ledarskap när man främst gör det för sin egen skull i stället för tillsammans med teamet.

Ben Aston:

Dåligt ledarskap är lätt att hamna i, och vi har nog alla dåliga ledarskapsstilar ibland. Ett transaktionellt arbetssätt kan ibland vara effektivt med distansteam och viktigt i slutet av ett projekt när man försöker komma över mållinjen: ”Vi behöver bara göra de här tre sakerna för att få ut det.”

Mer generellt tycker jag att dåligt ledarskap kan innebära att man undviker alla risker, har få bra idéer, gör en plan och aldrig vill avvika från den.

Det kan också vara dåligt att vara för demokratisk och försöka tillgodose allas behov och önskemål bara för att bli omtyckt. Vi vill förstås att teamet ska vilja arbeta med oss, men om vi drivs av behovet av social bekräftelse kommer projektet inte att lyckas. Vi kan inte leda ett projekt enbart utifrån att teamet ska tycka om oss. Om vi bara vill bli omtyckta väljer vi ofta minsta motståndets väg.

Då kompromissar vi också och nöjer oss med ett halvdant beslut baserat på majoriteten. Den medelväg vi hamnar på är ofta ofullständig och kanske en dålig idé.

Ur ditt perspektiv: vilka ledarskapsstilar har inte fungerat och varför?

Tucker Sauer-Pivonka:

Några saker som inte fungerat tidigare handlar om ett mer toppstyrt ledarskap. Det kan särskilt hända på stora byråer. Man följer någon annans order utan att ifrågasätta dem eller utan möjlighet att säga: ”Nej, det där är faktiskt inte rätt sätt. Jag tycker att vi ska göra på ett annat sätt.”

Jag har sett den stilen, och den fungerar inte när teamet inte får vara delaktigt. Jag tycker om att fråga en ny teammedlem under ett stort möte eller en strategisession: ”Vad tycker du? Hur ser du på detta?” I en toppstyrd miljö skulle det aldrig hända. Den är mycket auktoritär.

Det fungerar inte eftersom man inte får teamets stöd. Teamet är inte nöjt och tänker att det är fel sätt, men gör ändå arbetet halvhjärtat. Man kanske bara får ut 50 procent av produktiviteten eftersom medlemmarna inte tror på arbetssättet.

En annan stil som kan fungera men också gå fel är tjänande ledarskap. Jag tycker att det är en fantastisk sak, men om man alltid sätter människor främst kan några personer utnyttja det. Om man inte upptäcker det tidigt kan projektets resultat påverkas. Jag tror verkligen att det är rätt att sätta människor först, men man måste se till att man har rätt personer i teamet.

Ben Aston:

Om man bara försöker underlätta för teamet och alltid sätter dess önskemål främst kan prestationen bli ett problem.

Det finns också en risk med ett alltför avslappnat angreppssätt. Som projektledare kan vi känna att vår roll blivit överflödig och att vi bara ska underlätta samarbete. Men om teamet får för mycket självständighet och vi blir för frånvarande kan projektet sakna riktning och vision och till slut misslyckas.

Var därför uppmärksam på ett auktoritärt angreppssätt, ett alltför tjänande och människofokuserat angreppssätt eller ett alltför avslappnat angreppssätt. Alla kan vara bra vid rätt tidpunkt. Den bästa ledarskapsstilen passar inte alla; den är mer nyanserad och tar hänsyn till sammanhanget, teamet, projektet och människorna vi arbetar med.

Tucker Sauer-Pivonka:

Definitivt.

Ben Aston:

För den som halvlyssnar i bilen: vilken enkel slutsats kan man dra om ledarskapsstilar?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jag fuskar och ger två slutsatser.

Om du inte vet var du befinner dig på skalan mellan olika ledarskapsstilar kan du göra några tester. Gör ett personlighetstest eller ett enneagramtest och försök förstå dig själv bättre. Ta resultaten med en nypa salt. Att klassificeras på ett sätt du inte känner igen dig i betyder inte att världen går under. Det ger bara en ram för hur andra kan uppfatta dig.

Den andra slutsatsen är kanske enklare: gör vad du kan för att ditt team ska trivas. Så länge du har rätt personer i teamet – människor som verkligen tycker om att vara utvecklare eller designers – ska du göra vad du kan för att de ska känna entusiasm och glädje inför arbetet.

Vanligtvis följer resultaten av det. Man måste förstås hålla ett öga på situationen om några personer utnyttjar den, men i bästa fall har alla anställts av en anledning. Ge dem det förtroende de förtjänar och låt dem skapa resultaten samtidigt som du ser till att de trivs.

Det viktigaste jag vill skicka med är att göra teamet nöjt.

Ben Aston:

När vi talar om personlighet är det viktigt att vara sann mot sig själv och förstå vilket angreppssätt som är naturligt för en. Har du gjort enneagramtestet?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja.

Ben Aston:

Vilket nummer fick du?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jag är en etta.

Ben Aston:

En etta?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja. Vanligtvis får jag en tvåvinge, men jag är främst en etta.

Ben Aston:

Jag är en sjua. Det fascinerande med personlighetstester, särskilt enneagramtestet, är att de visar hur man är när man fungerar som bäst och hur man är när man fungerar som sämst.

Enneagrammet visar hur man reagerar under press och vilka mönster man faller in i. För mig innebär det att ignorera människor och deras känslor, sänka huvudet och bara driva saker framåt. Att vara medveten om det blir viktigt när man leder team. När man hamnar i en stressig eller svår situation är det värdefullt att veta vilket standardbeteende man kan falla in i, så att man kan hjälpa teamet att leverera sitt bästa arbete och trivas.

Tucker Sauer-Pivonka:

Precis.

Ben Aston:

Vilken projektledningsstil, eller kombination av ledarskapsstilar, tycker du passar bäst för en digital projektledare? Varför eller varför inte? Är det värt att bara få teamet att göra jobbet även om man inte tar vara på deras inre geni? Jag vill gärna veta vad du tycker. Berätta i kommentarerna nedan.

Om du vill lära dig mer och komma framåt i arbetet kan du gå med i vår gemenskap genom DPM-medlemskapet. Gå till TheDigitalProjectManager.com/membership så får du tillgång till vårt Slack-team, mallar, workshops, kontorstider, e-böcker och mycket mer. Tucker ska faktiskt hålla en workshop för oss under den kommande månaden eller så, så håll utkik efter den.

Om du tyckte om det du hörde i dag får du gärna prenumerera och ta ett par minuter för att lämna en ärlig recension av DPM-podden på Apple Podcasts. Vi älskar våra lyssnare. Vi har två femstjärniga betyg, så förstör det inte.

Tills nästa gång: tack för att du lyssnade.