12 Melhores Práticas de Gestão de Projetos Digitais para 2026
Existe um vasto número de boas práticas de gestão de projetos digitais – na verdade, parece que cada gestor de projetos que trabalha no espaço digital tem a sua própria lista única! Alguns têm filosofias abrangentes sobre a gestão do risco ou das expectativas das partes interessadas. Outros juram por ferramentas e táticas específicas para gestão do ou gestão de pessoas.
Saber quais são as boas práticas que correspondem a uma preferência pessoal e quais são essenciais para o seu caminho crítico para o sucesso pode ser um pouco intimidante, por isso comecei a reunir algumas das principais boas práticas discutidas na nossa comunidade global de profissionais de orientados para o digital. Abaixo, partilho apenas algumas das nossas favoritas, que ajudaram os nossos membros a construir o seu portefólio de sucessos em e a progredir na carreira.
Também vale a pena salientar que, à medida que ganha mais experiência e se torna um de mais experiente e preparado para os desafios, conseguirá definir as suas próprias boas práticas pessoais com base no que funciona melhor para si e para as suas equipas. A formação e os cursos de também podem ajudá-lo a descobrir novas boas práticas de ou a melhorar as existentes.
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12 boas práticas de gestão de projetos digitais
Embora estas dicas sejam mais direcionadas para gestores de projetos mais novos (ou para quem pretende tornar-se gestor de projetos, mas ainda não tenha experiência), os gestores de projetos mais experientes também podem sempre beneficiar de uma revisão.
1. Comprometa-se com a melhoria contínua
Os projetos digitais têm normalmente a vantagem de permitir um progresso rápido e iterativo. Embora o ritmo vertiginoso e as várias partes móveis possam ser avassaladores, também proporcionam uma enorme oportunidade para aprender e melhorar ao mesmo ritmo.
Quando estiver a terminar um sprint ou como parte do processo de encerramento do , dedique tempo a realizar uma retrospetiva do projeto com a sua e, se possível, com o seu cliente ou patrocinador. Isto ajudá-lo-á a compreender como correu o sprint ou o segundo as várias perspetivas das pessoas envolvidas.
Para potenciar os conhecimentos adquiridos em toda a sua , seja um defensor da partilha desses conhecimentos. Faça uma sessão de ideias e teste processos e métodos viáveis para tornar acessíveis as conclusões das retrospetivas a outras pessoas que irão percorrer um caminho semelhante no seu .
2. Escolha um software de gestão de projetos que funcione da forma como a sua equipa trabalha
Num contexto mais analógico e sequencial, o principal utilizador de uma de de é… bem, um de . Mas quando se trata do digital, o de de é muitas vezes muito mais do que isso.
Ao utilizar gráficos de Gantt e programadores de recursos, a sua equipa pode utilizar um conjunto de ferramentas digitais para gerir as suas próprias tarefas, registar o tempo despendido e automatizar e controlar fluxos de trabalho. Também permite aos clientes consultar um painel em tempo real e participar na conversa, além de se integrar com muitas outras ferramentas para fornecer uma visão completa.
Dependendo da dimensão da sua , da natureza dos seus projetos e da metodologia que está a utilizar, o de de “certo” para si pode ser muito diferente daquele que o seu amigo PM, numa grande empresa de consultoria, considera ser o melhor. Para tomar a melhor decisão para si e para a sua , comece pela nossa lista do melhor de de para encontrar a opção certa para o seu caso de utilização.
3. Enfrente os riscos de frente… em conjunto!
As novas soluções digitais introduzem inerentemente novos riscos, que podem transformar-se e alterar-se drasticamente à medida que um avança. Para aumentar as suas probabilidades de identificar todos os riscos importantes, crie uma cultura de gestão colaborativa de riscos, envolvendo a sua equipa e as partes interessadas nas atividades de gestão de riscos ao longo de todo o projeto. Considere utilizar a Técnica de Delphi para melhorar a tomada de decisões em grupo e a identificação imparcial de riscos antecipadamente.
Numa fase inicial, enquanto cria o seu plano de gestão e o registo inicial de riscos, comece a identificar os riscos em grupo. Utilize várias perspetivas para criar estratégias para lidar com os riscos e certifique-se de que os responsáveis pelos riscos estão de acordo com o que se espera deles.
À medida que o avança, continue a acrescentar informação ao seu registo de riscos. Faça da avaliação de riscos uma parte regular do seu ritmo de trabalho ou das suas cerimónias do e incentive os membros da e as partes interessadas a assinalarem novos riscos assim que os detetarem, para que tenha tempo suficiente para evitar ou minimizar o impacto.
4. Escolha uma metodologia de projeto adequada ao trabalho
As pessoas que trabalham no setor digital podem discutir interminavelmente se o método é melhor do que o método em cascata ou se uma combinação dos dois é boa ou má, mas a verdade é que a metodologia tem de ser adequada ao trabalho.
Dependendo da natureza do , do tipo de do , das preferências da e da necessidade de se integrar nos métodos de trabalho organizacionais mais amplos do seu cliente ou patrocinador, certas metodologias de e de ou outras metodologias terão vantagens relativamente às restantes. O nosso guia sobre metodologias de e de pode ajudá-lo a escolher a mais adequada.
Um fator importante nesta decisão é a preferência da sua . Embora a decisão possa, em última análise, caber-lhe a si enquanto de , certifique-se de que consulta a sua para obter o acordo e contributos de todos. Uma metodologia é muito menos útil quando ninguém na a adota.
5. Crie confiança através da transparência
O patrocinador ou cliente do seu pode não compreender totalmente todos os componentes técnicos e riscos do e pode estar a contar consigo para ser uma fonte de confiança, mas isso não significa que seja ingénuo.
Embora possa ser tentador utilizar termos de gestão de projetos repletos de jargão e versões distorcidas da verdade para ocultar problemas e evitar situações desconfortáveis a curto prazo, as conquistas a longo prazo que irão realmente impulsionar a sua carreira assentam nas relações e na confiança que constrói ao enfrentar em conjunto as situações difíceis.
Sempre que possível, dedique tempo a criar confiança com os seus clientes. Informe o seu cliente ou patrocinador e explique as complexidades. Se existir algum problema, faça a preparação adequada para aperfeiçoar a sua mensagem, mas dê prioridade a comunicá-lo mais cedo e não mais tarde. E, naturalmente, apresente sempre soluções viáveis para qualquer problema que exponha – não deixe o seu cliente ou patrocinador sem resposta quando precisar de explicar a situação aos respetivos superiores.
6. Defina indicadores-chave de desempenho claros
Os principais fatores de sucesso de um podem muitas vezes ser minimizados, incompreendidos ou facilmente esquecidos. A falta de visão durante um pode levar à introdução de um produto num mundo que já não tem utilidade para ele. E, depois do lançamento de um produto digital, não medir o seu desempenho pode limitar a vontade de continuar a desenvolver o roteiro do produto.
No início de cada , estabeleça KPIs e seja claro quanto aos critérios para cumprir esses KPIs. Escolha um pequeno número de métricas para manter o focado nos objetivos mais importantes. Caso contrário, corre o risco de dispersar-se, a si e à sua , por demasiados KPIs e não cumprirá nenhum deles.
Isto é especialmente importante nos projetos digitais, pois existem muitos KPIs à escolha. Determinar os mais relevantes é fundamental para garantir que pode considerar definitivamente um um sucesso e evitar acompanhar métricas que, na realidade, não dizem muito.
Por exemplo, se aumentar as conversões for o do , será melhor acompanhar as taxas de conversão do que métricas como o tráfego ou as impressões.
7. Crie processos padrão viáveis… Depois, reveja-os!
Sem processos e normas definidos de gestão de projetos, não demora muito até que as coisas saiam de controlo.
Se criar procedimentos padrão para tarefas como a , as reuniões de lançamento, a gestão de e a da qualidade, evita ter de reinventar a roda de cada vez.
A chave é criar processos que a sua adote e mantenha efetivamente, continuando depois a revê-los e adaptá-los à medida que a sua organização muda e cresce.
Um processo de gestão de para uma implementação de grande escala e elevada visibilidade de um sistema financeiro governamental provavelmente não é o processo certo a seguir se for uma de quatro pessoas a trabalhar em Kanban para lançar uma nova funcionalidade na sua aplicação de partilha de fotografias.
Da mesma forma, o processo que utilizava quando era uma de 15 pessoas a trabalhar num único escritório provavelmente não funcionará depois de crescer para 130 funcionários distribuídos por 3 continentes diferentes.
8. Comunique de forma eficaz e frequente
A expressão “comunicar de forma eficaz e frequente” pode parecer um oxímoro para algumas pessoas, mas, no mundo dos projetos digitais, pode ser decisiva.
Com a agitação de equipas multifuncionais a convergirem para um objetivo de sprint, enquanto utilizam várias ferramentas com capacidades de comunicação (mas nunca verificam o email), é fundamental garantir que a sua mensagem está a ser recebida e que dispõe das informações certas para o seu cliente ou patrocinador.
Acrescente-se o facto de a sua poder estar a trabalhar remotamente em 3 fusos horários-nenhum dos quais corresponde ao fuso horário do cliente-e terá motivos para comunicar de forma eficaz e frequente.
As minhas melhores práticas?
Primeiro, crie um com o qual todos possam concordar, mesmo que seja apenas uma frequência definida para as cerimónias do e um acordo sobre quais as ferramentas destinadas a cada tipo de comunicação.
Depois, atualize regularmente a sua e os seus clientes sobre o estado, o calendário e o orçamento do .
Dê à sua a oportunidade de fazer perguntas e certifique-se de que todos estão alinhados relativamente às atualizações do cliente e às novas informações sobre o . Isto permitirá levantar questões e identificar problemas antes de surgirem, além de ajudar os membros da a confirmarem os seus pressupostos antes de avançarem com um pressuposto incorreto.
As reuniões regulares com os clientes aumentarão a transparência e a confiança, além de lhes darem também a oportunidade de fazer perguntas.
Acima de tudo, cumpra o . Se deixar de funcionar devido a alterações no , reformule-o para que possa ser cumprido. O Velho Oeste não é uma forma adequada de comunicar quando se lida com as complexidades de um .
9. Aperfeiçoe o processo de preparação
O mundo digital ajudou a estabelecer muitas das melhores práticas que temos para trabalhar em configurações híbridas, com equipas remotas e presenciais. Ainda assim, a eficácia de qualquer depende da sua capacidade de comunicar claramente ideias abstratas entre os seus membros. É por isso que a preparação é tão importante.
Um bom documento de orientação do contém informação suficiente para dar orientações claras, sem incluir tanta informação que se torne excessivamente prescritivo para o seu público. O segredo está em existirem diferentes tipos de documentos de orientação para diferentes objetivos.
Por exemplo, um documento de orientação do pode começar pelo contexto geral do e depois aprofundar-se até aos principais marcos e ao orçamento. Entretanto, um documento de orientação de uma pode incluir o motivo pelo qual algo precisa de ser feito (por exemplo, uma história de utilizador), bem como os requisitos do e as respetivas restrições.
10. Esteja aberto a envolver-se desde o início
Muitas vezes, os gestores de são integrados num pouco antes (ou talvez até depois) do arranque. Isto pode significar que herda um âmbito de trabalho menos do que ideal ou que fica com a sensação de estar constantemente a tentar recuperar o atraso relativamente a todos os detalhes discutidos antes da assinatura do contrato.
Embora o processo de vendas possa não estar de acordo com a sua natureza, pode ser muito útil tentar envolver-se no enquanto o está a ser definido. Não só terá mais contexto quando o começar, como também poderá influenciar a abordagem, demonstrar o valor das suas competências de gestão de projetos num contexto de desenvolvimento de negócio e talvez até progredir na sua carreira enquanto o faz.
11. Identifique um problema recorrente em que possa trabalhar
Mantenha uma lista atualizada dos desafios ou questões com que se tem deparado durante os projetos e que não sabe bem como abordar. Isto pode dever-se simplesmente à falta da ferramenta ou do fornecedor adequado, por exemplo: “toda a gente detesta o nosso software atual de controlo de tempo!” ou “preciso de uma lista melhor de fotógrafos!”. Pode tratar-se de uma dificuldade pessoal – “estou a ter dificuldade em planear arranques de projetos e os meus clientes estão às escuras.”
Uma vez por mês, consulte esta “Lista de Dificuldades” e identifique um problema ao qual possa dedicar uma hora de trabalho. Alguns dos itens da lista podem ter uma solução rápida – como pesquisar novo software de controlo de tempo para verificar que outras opções poderão ser melhores, ou reunir uma lista de fornecedores de referência. Alguns problemas podem exigir uma resolução de problemas multifacetada.
Se for algo que continua a surgir, tente utilizar a análise da causa-raiz para perceber por que motivo acontece e o que está a contribuir para isso. Isto pode significar decompor o seu fluxo de trabalho de arranque, recolher feedback dos clientes ou identificar obstáculos internos que não tinha considerado.
Por exemplo, se tem tido dificuldades constantes em planear o início de projetos, faça alguma pesquisa para ver se alguém escreveu conselhos sobre o assunto, ou veja se consegue marcar uma reunião com o seu gestor ou mentor para discutir possíveis soluções. Com o tempo, continuará a acrescentar itens a esta lista, mas também começará a riscar alguns à medida que adquirir novas competências e ferramentas para o trabalho.
12. Mantenha-se em contacto com a sua equipa
Pelo menos uma vez por mês, faça questão de entrar em contacto com cada pessoa da sua equipa. Se trabalhar numa equipa pequena de gestão de projetos e se estiver particularmente motivado, pode almoçar com cada pessoa uma vez por mês. Se trabalhar numa equipa grande, com membros a trabalhar remotamente, este contacto pode ser tão simples como uma conversa junto à máquina de café ou uma mensagem direta no Slack.
Não precisa de interrogar toda a gente nem de exigir saber os seus sentimentos mais profundos, mas isso contribuirá muito para melhorar a relação com os seus colegas e ajudá-lo-á a gerir projetos de forma eficiente, se souber como o trabalho está a afetar a sua equipa.
É claro que também pode manter as coisas leves e descobrir que séries estão a ver, que podcasts estão a ouvir, que artigos sobre gestão de projetos estão a ler e para onde estão a planear ir nas próximas férias.
Perceba quando poderá ser uma boa altura para iniciar uma conversa informal e depois deixe que o diálogo evolua naturalmente. Nunca se sabe quando estas conversas poderão conduzir a ligações ou colaborações mais aprofundadas, ou permitir descobrir algum pormenor que será útil no seu planeamento de projetos daí em diante.
Estas são algumas perguntas que gosto de fazer durante estes contactos mensais:
- “Em que tem trabalhado ultimamente de que está a gostar muito ou de que não está a gostar nada?”
- “Como acha que está a correr a gestão deste projeto? O que poderia ser melhorado?”
- “Tem os recursos de que precisa?”
- “Com o que está entusiasmado?”
O que se segue?
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