Liderar Projetos Para Além do Triângulo de Ferro (com Susanne Madsen)

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Ben Aston

De acordo com um estudo do PMI, mais de 80 por cento das organizações de elevado desempenho afirmam que as competências mais importantes para os gestores de projetos gerirem com sucesso projetos complexos são as competências de liderança. O triângulo de ferro, tradicionalmente associado à gestão de projetos — gerir e controlar o custo, o calendário e o desempenho —, é, por si só, insuficiente para garantir o sucesso. Então, o que significa liderar projetos? Quais são essas competências? Como se desenvolvem e como é o sucesso na liderança? Continue a ouvir o podcast de hoje para descobrir como liderar melhor projetos e equipas, para que possa entregar projetos mais bem-sucedidos e valiosos.

Obrigado por nos acompanhar. Eu sou Ben Aston, fundador do The Digital Project Manager. Bem-vindo ao podcast da DPM. A nossa missão é ajudar os gestores de projetos a ter sucesso e ajudar as pessoas que gerem projetos a entregar melhores resultados. Estamos aqui para ajudá-lo a levar a gestão dos seus projetos para o nível seguinte. Consulte thedigitalprojectmanager.com para conhecer a formação e os recursos que disponibilizamos através da adesão. Este podcast é-lhe apresentado pela Clarizen, líder em software empresarial de gestão de projetos e portefólios. Visite Clarizen.com para saber mais.

Hoje, estou acompanhado por Susanne Madsen. Pode consultá-la em susannemadsen.co.uk. Susanne é uma coach, formadora e consultora de liderança de projetos reconhecida internacionalmente. É autora de The Power of Project Leadership, agora na sua segunda edição, e do Project Management Coaching Workbook. Trabalha com organizações em todo o mundo para implementar programas de desenvolvimento de liderança e coaching especializado, ajudando gestores de projetos e de mudança a afirmarem-se e a tornarem-se melhores líderes. Olá, Susanne. Muito obrigado por se juntar a nós hoje.

Susanne Madsen

Olá, Ben. Muito obrigada.

Ben Aston

Quero começar por explorar um pouco a sua história. Sei que tem uma vasta experiência em gestão de projetos. Evoluiu do papel de gestora de projetos para coach de projetos e coach de liderança. Pode contar-nos como aconteceu essa evolução, como começou enquanto gestora de projetos e percebeu que era uma boa opção para si, e como evoluiu depois para o papel de coach de liderança?

Susanne Madsen

Sim, claro. Atualmente tenho entre 20 e 25 anos de experiência. Já deixei de contar. Naquela época, antes do ano 2000, não havia uma grande aposta no estudo da gestão de projetos. Por isso, as pessoas que entravam na gestão de projetos, como eu, acabavam por chegar lá quase por acaso — aquilo a que chamávamos o gestor de projetos acidental. Na altura, havia muita atenção aos chamados novos meios de comunicação, que já não são assim tão novos. As empresas queriam criar os seus próprios sites e havia muito comércio eletrónico. Quando me licenciei, era aí que estavam as oportunidades. Acabei numa empresa onde ajudava organizações a estabelecerem uma presença online. Foi assim que entrei na gestão de projetos. A partir daí, a minha carreira foi evoluindo. Tornei-me consultora na área da tecnologia, apesar de não ter formação tecnológica, o que foi interessante. Mas mantive sempre uma função de gestão de projetos. Mais tarde, fui colocada como consultora num banco de investimento. A certa altura, pensei que, enquanto consultora, mesmo sendo gestora de projetos, era vista com alguma condescendência, porque os consultores passam de uma coisa para outra. Pensei que tinha de escolher a direção que queria seguir e acabei por entrar num banco. A maior parte da minha experiência em gestão de projetos vem provavelmente da área financeira. Continuei, contudo, a trabalhar em tecnologia, na ligação entre a tecnologia e o negócio. Essa foi a primeira parte da minha carreira, antes de entrar no coaching, como referiu.

Susanne Madsen

Desenvolveu, naturalmente, as suas competências de gestão de projetos até ao ponto em que se sentiu confiante para se tornar coach. Gostaria de saber como foi o seu desenvolvimento profissional. À medida que se tornou gestora de projetos e desenvolveu o seu conjunto de competências, quem a inspirou ou quem a acompanhou enquanto coach? Como era esse acompanhamento à medida que evoluía na sua função, no início da carreira?

É uma boa pergunta, porque me lembro de que, no início da minha carreira, frequentei um curso de gestão do tráfego e não havia nada sobre planeamento. Era tudo sobre pessoas. Fiquei muito desiludida. Atualmente, na fase mais recente da minha carreira, sinto precisamente o contrário. Fico desiludida quando não há atenção ao lado humano. Portanto, isso evoluiu claramente e existe muito mais foco nessa área. Naquela época, não conhecia o PMP nem o PRINCE2. Inicialmente, aprendi com as pessoas com quem trabalhava. Diziam-me constantemente que eu tinha o cinturão negro da gestão de projetos, que precisavam de aprender comigo e que eu era a especialista. Mesmo depois de apenas três anos em gestão de projetos, tornei-me uma especialista. Tive de aprender por minha conta. Talvez seja por isso que me interessei tanto pelo coaching e pela liderança. Procurei sempre inspiração noutras disciplinas, porque não tinha modelos de referência na gestão de projetos. Lembro-me de uma altura em que trabalhava para o banco e pensava no que deveria fazer a seguir. Comecei a perguntar-me o que faria o responsável pelo departamento naquele momento. Não conseguia aprender muito com outros gestores de projetos, porque, como sabe, ser gestor de projetos pode ser um trabalho bastante solitário. Por isso, procurava orientação junto de outras pessoas da organização que desempenhavam funções diferentes.

Ben Aston

Trabalhava numa equipa com outros gestores de projetos ou, particularmente no banco, sentia-se um pouco como um lobo solitário no que dizia respeito à disciplina de gestão de projetos?

Susanne Madsen

Como a organização era grande, havia centenas de pessoas. Mais tarde, entrei para o Citigroup, que tem centenas de milhares de pessoas. Inicialmente, havia obviamente vários gestores de projetos, mas não trabalhávamos muito em conjunto entre os diferentes projetos. A certa altura, geri o maior projeto do local onde trabalhava. Era um projeto plurianual, com cerca de 50 programadores numa determinada fase, envolvendo também a área de negócio. Tínhamos cerca de cinco subequipas diferentes apenas nas equipas tecnológicas, porque estavam envolvidas cinco áreas distintas da tecnologia, além das equipas do negócio. Havia, portanto, muita colaboração entre os vários departamentos, mas eu era a única gestora de projetos nesse projeto.

Ben Aston

Isso parece uma situação bastante desafiante. Era reconhecida como a pessoa de referência em gestão de projetos, mas não tinha ninguém a quem recorrer, para além de talvez outros responsáveis de departamentos ou líderes de disciplinas que a pudessem inspirar e orientar. No que diz respeito ao desenvolvimento da sua própria prática de gestão de projetos e, suponho, desta filosofia ou mentalidade de liderança de projetos, o que despertou esse interesse? A liderança tornou-se claramente importante para si. Foi por se inspirar noutros líderes? Gostaria de perceber de onde surgiu essa distinção entre gestão de projetos e liderança de projetos.

Susanne Madsen

Tive um grande momento de revelação. Sei exatamente quando aconteceu: foi em 2008, na semana em que o Lehman Brothers faliu. Lembro-me muito bem, porque, até esse momento, durante a primeira fase da minha carreira, aprendia com outras pessoas, pesquisava na Internet e tinha uma afinidade natural com a gestão de projetos. Era apaixonada por essa área e tinha algumas competências naturais. O que realmente me despertou foi o convite para participar num programa de liderança. Tive uma revelação completa, porque fui acompanhada por um coach pela primeira vez e aprendi formalmente diferentes modelos de liderança. Fizemos autoavaliações e tudo o que normalmente faz parte de um programa clássico de liderança. Como fui acompanhada por um coach pela primeira vez, senti-me completamente capacitada ao fim de uma hora. Cheguei à sessão de coaching com um tema para trabalhar: estava sobrecarregada enquanto gestora de projetos e precisava de ajuda. Não sabia o que fazer. Não queria abandonar o meu emprego, porque até gostava dele, mas alguma coisa tinha de mudar. Não tinha ninguém a quem recorrer que também liderasse projetos de grande dimensão e soubesse gerir todo o stress e todas as tarefas. Tornei-me a supergestora de projetos que tentava fazer tudo, porque não tinha visto bons exemplos de delegação. Durante aquela primeira sessão de coaching, percebi que todas as respostas estavam dentro de mim e que, se decidisse fazer algo diferente, podia fazê-lo. Não precisava de esperar pela autorização de outra pessoa nem que alguém me dissesse o que fazer. Podia sair às cinco ou às seis da tarde. Podia organizar o trabalho da forma que quisesse. Pode parecer simples, e em princípio é, mas foi um nível de capacitação que nunca tinha sentido antes. Foi como se uma nuvem se tivesse dissipado.

Ben Aston

Parece que essa foi uma transição de uma sensação de falta de autonomia para a capacidade de tomar decisões fora da estrutura em que trabalhava. Já não precisava apenas de ser levada pela corrente ou pelo projeto. Passou a ter a capacidade de moldar e liderar os projetos de forma a construir algo que funcionasse para si e para a equipa, entregando valor sem estar subordinada ao próprio projeto. Podia liderá-lo.

Susanne Madsen

Não. Sempre senti que a organização me dava autonomia para avançar. Nunca tive verdadeiras limitações. Penso que foi isso que me permitiu desenvolver tanto. Podia experimentar literalmente, e era um projeto enorme. Os dois gestores de projetos anteriores no mesmo programa tinham durado apenas três ou quatro anos e tinham sido despedidos. Eu estava aterrorizada. A patrocinadora do projeto dizia-me repetidamente que não ia ser despedida, mas eu pensava que era fácil para ela dizer isso. Havia muita pressão sobre mim. Contudo, alguma coisa correu muito bem. Era um projeto bastante desafiante, mas deram-me liberdade para experimentar. Foi daí que aprendi muito. É difícil explicar a mudança que aconteceu. Foi mais um nível de consciência. Percebi que podia decidir como queria sentir-me, não apenas o que queria pensar. Se decidisse não ficar stressada com o projeto quando chegasse a casa, podia fazê-lo.

Ben Aston

Pode ajudar-nos a compreender o que é a liderança de projetos?

Susanne Madsen

Normalmente faço um contraste entre liderança de projetos e gestão de projetos. Existe obviamente uma grande sobreposição. Quando faço essa distinção, vejo a gestão de projetos como a execução orientada para as tarefas: fazer as coisas, cumprir os requisitos e trabalhar de forma racional e lógica. É o planeamento, a gestão de riscos e todas as estimativas necessárias num projeto. Incluo também nesta área a gestão através da autoridade. Nessa perspetiva, posso ter uma relação transacional com as pessoas: digo-lhes o que quero que façam e a abordagem torna-se mais mecânica.

A liderança de projetos é mais visionária e orientada para as pessoas. É mais transformadora na forma como me relaciono com elas. Não se trata tanto de fazer as coisas corretamente, mas de fazer as coisas certas. É uma forma muito simplificada e dicotómica de estabelecer o contraste, mas é útil. A maioria dos gestores pode ser cognitivamente muito inteligente, mas talvez tenha menos inteligência emocional. Se pensar nos líderes que admira, posso garantir-lhe que essas pessoas também têm um elevado nível de inteligência emocional. Para mim, essa é uma das grandes diferenças quando lideramos. Conseguimos envolver as pessoas e temos essa componente de inteligência emocional, porque os projetos e a liderança dizem respeito às pessoas. É necessário mobilizar alguém para ajudar a concretizar a visão.

Ben Aston

Como se equilibra a necessidade de fazer as coisas certas com a necessidade de fazer as coisas corretamente? Não podemos ser apenas visionários. Temos um papel de liderança e um papel de gestão. Como encontra esse equilíbrio?

Susanne Madsen

Penso que isso se resume a cada conversa que temos. Precisamos dos dois elementos. Numa conversa com um membro da equipa ou numa reunião de equipa, sou gestora de projetos ou líder de projetos? A maioria das conversas exige um pouco de ambos. Temos de nos concentrar nas tarefas, ser exigentes relativamente aos resultados e à qualidade e conseguir medir se entregámos aquilo que era necessário. Isso é gestão. Mas também existe toda uma dimensão relacionada com a mobilização da equipa e com a pergunta: o que pensam vocês? Só porque sou a gestora de projetos não significa que tenha de apresentar todas as ideias. Temos de equilibrar a forma como nos relacionamos, falamos com as pessoas e lideramos o projeto. Não digo que seja fácil.

Ben Aston

Temos, portanto, dois papéis ao mesmo tempo: liderança e gestão. Um desafio para muitos gestores de projetos é ficarem presos aos detalhes. Como podemos manter uma visão estratégica e concentrar a equipa na visão global, na entrega de valor e na realização da coisa certa, sem sermos condicionados pela tendência de pensar que, uma vez acordado algo, temos simplesmente de o executar?

Susanne Madsen

A maioria dos gestores de projetos sente-se muito confortável a trabalhar dessa forma. Primeiro, é importante distinguir entre a forma como foco a equipa e a forma como me foco a mim própria. Se quero que a equipa pense de forma mais estratégica e tenha uma visão global, tenho de dar prioridade a isso enquanto gestora ou líder de projetos. Há sempre problemas para resolver e a caixa de entrada está cheia. A única forma é tornar essa reflexão tão importante como todos os emails urgentes. Normalmente, trata-se de algo não urgente, mas importante. É necessário reservar tempo para pensar se estamos a avançar na direção certa. Uma forma de o fazer é agendar tempo com o cliente, seja ele interno ou externo, para compreender o que está a acontecer do lado dele. Em última análise, essa é a única forma de manter a visão viva para mim e para a equipa: continuar a perceber a realidade das pessoas para quem estamos a entregar o projeto. Tenho de fazer isso enquanto gestora e líder e envolver a equipa. Caso contrário, a equipa pode desligar-se da razão pela qual estamos a fazer o trabalho. É essencial recordar continuamente o porquê. Quanto mais próximos estivermos do cliente ou utilizador final, melhor compreenderemos se a visão ou o produto precisam de mudar. A delegação também é fundamental. Se estiver demasiado envolvida nos detalhes, a tomar todas as decisões, não terei tempo para levantar a cabeça e olhar em frente.

Ben Aston

Quanto melhor compreendermos o porquê do projeto e as necessidades dos utilizadores, mais alinhamento conseguiremos criar em torno da entrega de valor. Não se trata apenas de produzir entregáveis, mas de criar mais valor do que aquele que colocamos no projeto. É isso que torna o projeto digno de ser realizado. Falemos então da sua equipa e da delegação.

Susanne Madsen

Gostaria apenas de acrescentar algo sobre o ponto anterior: o propósito. Cada pessoa e cada membro da equipa são movidos por um propósito e querem saber que estão a contribuir. Uma das melhores formas de ligar o propósito de cada membro da equipa é conversar sobre a forma como estão a ajudar a concretizar o seu propósito através da entrega deste trabalho para este cliente. Algumas pessoas podem não ver essa ligação, mas é uma conversa muito importante. Cada projeto deve acrescentar valor e isso, por si só, tem um propósito. Os gestores de projetos nem sempre são bons a falar com as equipas sobre o propósito do trabalho e sobre a forma como este se relaciona com o propósito de cada membro. Essa é uma dimensão importante da liderança, porque liderar também implica compreender o que motiva cada pessoa.

Ben Aston

Falemos de liderar a equipa. Existe a liderança do projeto, através da definição da visão e da garantia de que entregamos valor, mas também existe a liderança da equipa: ajudar as pessoas a compreender o seu papel, perceber por que razão esse papel é importante e motivá-las. Como se manifesta essa liderança para si, enquanto pessoa que serve e assume a responsabilidade pela equipa, ajudando-a a trabalhar da forma mais eficaz possível?

Susanne Madsen

Há alguns anos, pensava que o líder ideal de gestão de projetos era uma espécie de supergestor: alguém que tomava muitas decisões, deixava a equipa confortável e a protegia. Mudei completamente de opinião. Isso é apenas um excelente gestor, não um líder. Liderar a equipa implica estar suficientemente visível e tomar, por vezes, decisões difíceis. Porém, não cabe ao líder tomar todas as decisões ou possuir todo o conhecimento. Vivemos numa época em que isso já não é possível. Trata-se do coletivo, e é aí que a equipa entra.

Uma equipa de alto desempenho é aquela em que todos contribuem aproximadamente na mesma medida. Se tiver 17 membros, esperaria que cada um comunicasse, participasse e entregasse trabalho em proporções semelhantes. Muitas equipas têm apenas três ou quatro pessoas a assegurar a maior parte da comunicação e da tomada de decisões. Para ativar todos os elementos, precisamos de segurança psicológica. As pessoas mais introvertidas não vão necessariamente apresentar ideias ou contestar decisões. Precisam de se sentir psicologicamente seguras para o fazer. O líder não deve culpar nem criticar as pessoas pelas suas ideias, porque, se o fizer, a equipa deixará de contribuir. Criar um espaço onde seja possível mostrar vulnerabilidade e cometer erros é essencial.

Ben Aston

Como podemos conciliar a contribuição da equipa com a necessidade de proporcionar direção? Quando abrimos tudo à colaboração, começamos a ouvir perspetivas diferentes do responsável técnico, do responsável criativo e da pessoa responsável pela experiência do utilizador. Como reunimos a equipa em torno de uma solução?

Susanne Madsen

Há elementos de um projeto que não são negociáveis e outros que são negociáveis. A forma como trabalhamos em conjunto deve ser negociável. O gestor de projetos, enquanto líder, deve atuar como facilitador. Por vezes, falo do yin e do yang da liderança. O líder yin é compreensivo, atento, disponível e cuidador; precisamos dele para criar segurança psicológica. Mas também precisamos do lado yang: exigente e desafiador. Idealmente, precisamos dos dois na mesma conversa.

Devemos ser exigentes relativamente às expectativas que temos uns dos outros e à forma como nos relacionamos. Se alguém diz que vai fazer algo, deve ser responsabilizado por isso. Ao mesmo tempo, posso perguntar que apoio precisa, quando pode comprometer-se e com que frequência devemos acompanhar o progresso. Não estou a dizer-lhe o que fazer nem como fazer; é a pessoa que define a abordagem, mas será responsabilizada pelo resultado. Os gestores de projetos mais jovens têm dificuldade em responsabilizar as pessoas porque talvez não tenham experiência ou porque nunca acordaram as regras de base. Antes de discutirmos a solução técnica, precisamos de acordar como vamos trabalhar: se vamos ouvir todas as pessoas, como serão tomadas as decisões e quem terá a palavra final. O líder pode facilitar essa conversa e, depois de acordadas as regras de interação, deve mantê-las e responsabilizar as pessoas.

Ben Aston

Obter o compromisso da equipa é muito importante. Quando os projetos se desviam, muitas vezes é porque ninguém chegou realmente a um acordo. Houve uma conversa, mas ficou definido quem faria o quê, quando, como e quais seriam os entregáveis? Esse é normalmente o ponto em que as coisas se desmoronam. Encerrar a conversa com um plano claro e garantir que todos têm uma compreensão partilhada é uma forma de demonstrar liderança.

Susanne Madsen

Em vez de perguntar apenas se todos concordam com o plano, uma pergunta ainda melhor é: com que parte não concordam? Quando fazemos perguntas fechadas, é fácil responder que sim. Devemos perguntar explicitamente se alguém considera que alguma coisa foi mal estimada, demasiado arriscada ou problemática. Se houver um problema, é melhor identificá-lo agora do que daqui a duas semanas. As perguntas abertas são um hábito que precisamos de desenvolver. Os gestores de projetos mais jovens também podem ter dificuldade em responsabilizar as pessoas porque não possuem conhecimentos suficientes sobre o assunto. Não precisam de ser especialistas, mas precisam de conhecer o suficiente para fazer perguntas pertinentes e ter conversas desafiantes.

Ben Aston

Não é necessário saber como fazer algo, mas é preciso saber qual é uma boa pergunta a colocar, para ajudar a pessoa a compreender, estimar e avaliar o risco. Esse é um nível adequado de conhecimento especializado. Estamos agora numa era de liderança remota. Como evolui a liderança de projetos num contexto remoto e que recomendações tem para liderar projetos à distância?

Susanne Madsen

Trabalhei com equipas remotas há 15 anos. Estava em Londres e trabalhava com equipas nos Estados Unidos, na Índia e noutras partes da Europa. A certa altura, alguns patrocinadores perguntaram se não podiam dispensar alguns dos programadores na Índia, porque não tinham qualquer relação com eles. Pedi a todos os membros da equipa, quase 30 pessoas, que me enviassem uma fotografia e uma descrição do que faziam no tempo livre. Reuni tudo numa apresentação. Isso criou um ponto de conversa e permitiu-nos conhecer-nos melhor. Uma pessoa tocava 27 instrumentos e outras queriam atravessar o Atlântico. Havia muitas coisas interessantes que nunca teríamos descoberto de outra forma.

É importante tornar as relações pessoais. Algumas equipas fazem pequenas apresentações durante as chamadas remotas, em que cada pessoa partilha uma imagem ou fala de algo que lhe apaixona. O objetivo é criar ligação, mesmo quando não vemos a equipa presencialmente. Também devemos prever no orçamento encontros presenciais ocasionais, idealmente no início do projeto, porque conhecer alguém pessoalmente facilita muito o trabalho remoto posterior.

Ben Aston

Humanizar as relações é essencial. Quando as pessoas se tornam anónimas e não existe uma relação, a confiança não se desenvolve e liderar torna-se muito difícil. Reservar tempo para que a equipa se conheça, partilhe algo sobre o fim de semana ou faça uma breve atividade de ligação ajuda, ao longo do tempo, a criar confiança e relações. Como líderes, precisamos disso para que as equipas funcionem bem.

Susanne Madsen

O meu colega Peter, que fala muito sobre equipas virtuais, conta uma história de um projeto com membros remotos. Criaram um objetivo comum: cada pessoa tinha de entregar as suas tarefas numa determinada data. Todos se comprometeram e só receberiam um bónus se todos cumprissem. O bónus era uma viagem. Ao criarem esse objetivo comum, conseguiram que o cliente e o patrocinador percebessem que seria mais barato enviar todos numa viagem de uma semana do que aceitar atrasos de várias semanas. Criar objetivos comuns, com ou sem um bónus, ajuda a evitar que as pessoas trabalhem apenas como indivíduos. É isso que transforma um grupo de colaboradores individuais numa equipa.

Ben Aston

Estamos também a falar de liderança em tempos de crise. Como lidera durante um período particularmente difícil de um projeto? O que faz para estabilizar a situação, ajudar a equipa e manter o projeto no caminho certo?

Susanne Madsen

Em primeiro lugar, é necessário estabilizar as emoções. É aqui que precisamos realmente da inteligência emocional. Se os membros da equipa estão assustados, não conseguem ouvir argumentos lógicos, porque estão num estado de luta ou fuga. Primeiro, temos de nos acalmar. O líder tem um papel importante ao ouvir, compreender e demonstrar empatia. As pessoas só começam a acalmar-se quando sentem que foram ouvidas. Depois podemos falar de forma mais racional.

Numa crise, também precisamos de dados. Temos de distinguir aquilo que sabemos daquilo que não sabemos e procurar dados rigorosos. Por fim, precisamos de esperança. Quando existe medo e mudança, as pessoas precisam de saber que haverá luz ao fundo do túnel. O líder pode não saber exatamente quando ou como, mas pode transmitir a confiança de que será possível ultrapassar a situação. Eu destacaria estes três elementos: emoções, dados e esperança.

Ben Aston

A esperança é poderosa. Como gestores e líderes de projetos, podemos ajudar a equipa a sentir esperança ajudando-a a vencer. Quando uma equipa sente que está a progredir, começa a ganhar impulso. Podemos encontrar pequenas vitórias, alcançar objetivos simples e celebrá-los. Mesmo que não se trate de algo grandioso, concluir algumas tarefas até ao fim da semana pode criar a sensação de que estamos a avançar.

Susanne Madsen

Sim, sem dúvida. Isso é verdade numa crise ou fora dela. É necessário construir confiança com base em entregáveis reais e em pequenas conquistas.

Ben Aston

Como sabemos se somos bons líderes? Se todos os projetos são um desastre, isso significa que a culpa é nossa ou da equipa? Como assumimos a responsabilidade por melhorar a nossa liderança e, ao mesmo tempo, responsabilizamos a equipa?

Susanne Madsen

Quase sempre será uma combinação de fatores. Não sou defensora de atribuir culpas, mas precisamos de compreender o que correu mal. Tudo começa pelos objetivos do projeto. Falhámos medidas objetivas ou entregámos aquilo que estava contratado, mas criámos um caos internamente? Para mim, isso também não é sucesso.

Podemos definir regras de base através de um acordo de equipa. Não é um documento de abertura do projeto, mas um acordo sobre a forma como vamos trabalhar em conjunto. Que funções e responsabilidades temos? Como tomaremos decisões? O que acordámos sobre as reuniões e a gestão de conflitos? Se liderasse um projeto hoje, teria estas conversas difíceis para sabermos como é o bom desempenho. Sem essa definição, é muito difícil avaliar se a alcançámos.

Existem as medidas objetivas de tempo, custo e qualidade. Existe o caso de negócio: acrescentou valor e concretizou os objetivos estratégicos? E existe a dimensão da forma como a equipa trabalhou em conjunto. Só analisando todas essas medidas conseguimos compreender, com base em dados, o que correu mal. Também precisamos de feedback. Podemos pensar que tudo correu bem, mas a equipa pode ter uma opinião diferente. Pedir feedback é uma das coisas mais importantes que podemos fazer para melhorar as nossas competências de liderança.

Ben Aston

As retrospetivas são muito úteis. Pode ser vantajoso torná-las anónimas no início, pedindo à equipa que responda a perguntas sobre o que correu bem, o que correu mal, o que deveria ser diferente e como foi o nosso desempenho. O feedback é a única forma de melhorarmos pessoalmente. Para quem percebeu que a liderança de projetos é importante e quer começar a desenvolver-se, por onde deve começar?

Susanne Madsen

Começaria pela inteligência emocional e por fazer mais perguntas abertas. Se sou um bom gestor de projetos, mas estou muito orientado para as tarefas, é provável que diga mais do que pergunto. O supergestor de projetos não é necessariamente um líder. Devemos fazer mais perguntas abertas à equipa, incluindo sobre inovação: como poderíamos fazer isto de forma diferente? E se começássemos de novo? O que aconteceria? Perguntas que começam por “o quê” ou “como” são um excelente ponto de partida.

A inteligência emocional é um tema vasto, mas inclui o conhecimento que tenho de mim próprio e dos meus padrões de reação, bem como o conhecimento que tenho dos outros e a minha capacidade de compreender e demonstrar empatia. Enquanto líderes, temos de monitorizar e gerir as nossas emoções. Se um membro da equipa não entregar algo, talvez não seja boa ideia começar a gritar. Gerir as emoções não significa suprimi-las, mas ter consciência delas. Também significa compreender o que se passa com o cliente e com os membros da equipa. A reflexão e a escrita num diário são bons pontos de partida.

Ben Aston

Primeiro, compreender e depois procurar ser compreendido. Tudo começa pela empatia, pela compreensão da equipa e das suas motivações. Devemos estar conscientes não só da nossa reação, mas também da forma como a equipa provavelmente reagirá e das razões dessa reação. Isso ajuda-nos a proporcionar a liderança necessária para que o projeto tenha sucesso. Muito obrigado por se juntar a nós hoje, Susanne. Foi ótimo tê-la connosco.

Susanne Madsen

Não tem de quê. Gostei muito da conversa.

Ben Aston

E vocês, o que pensam? Quais são as vossas dicas e estratégias para a liderança de projetos? Consideram-se líderes de projetos ou gestores de projetos? Isso é importante? Contem-nos o que funciona e o que não funciona convosco nos comentários abaixo. Gostaria de ouvir as vossas histórias de fracasso e as vossas vitórias. Contem-nos tudo. Se quiserem aprender mais e evoluir no vosso trabalho, juntem-se à nossa comunidade através da adesão à DPM. Visitem thedigitalprojectmanager.com/membership para terem acesso à nossa equipa no Slack, modelos, workshops, sessões de esclarecimento, livros eletrónicos e muito mais. Se gostaram do episódio de hoje, subscrevam o podcast e dediquem alguns minutos a deixar-nos uma avaliação no Apple Podcasts. Até à próxima. Obrigado por ouvirem.