Humanizar a Mudança Rápida e Implacável

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoem quaisquer erros tipográficos, pois o robô não está correto a 100% do tempo.

Galen Low: Dizem que o ritmo da mudança nunca foi tão rápido e que nunca mais voltará a ser tão lento.

Isso é certamente verdade no mundo digital, onde nos encontramos envolvidos em projetos que incluem aprendizagem automática, realidade aumentada, design conversacional e soluções críticas para a missão, preparadas para 5G.

Mas, demasiadas vezes, fixamos os olhos em novos horizontes e criamos estruturas para permitir a agilidade sem dedicarmos tempo a compreender se as pessoas que lideramos estão preparadas para lidar com a possibilidade de uma mudança rápida e implacável.

Se tem procurado melhores formas para si e para a sua equipa prosperarem num campo de jogo em transformação contínua, continue a ouvir. Vamos retirar o verniz da mudança idealizada e discutir o que é realmente necessário para alcançar agilidade empresarial através das suas pessoas.

Olá a todos, obrigado por estarem desse lado. O meu nome é Galen Low, do Gestor de Projetos Digitais. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a desenvolver competências, ganhar confiança e estabelecer ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com.

Muito bem. Hoje estamos a falar da mudança implacável e contínua que parece caracterizar o espaço digital e de como as pessoas e as empresas podem desenvolver as competências necessárias para trabalharem eficazmente no meio dessa mudança sem perderem a sua humanidade.

Tenho comigo Jon Brombley, um líder de produto e operações cuja trajetória o levou de liderar projetos em agências de ritmo acelerado a liderar a estratégia operacional de empresas em hiper crescimento.

Bem-vindo, Jon!

Jon Brombley: Olá, como está?

Galen Low: Estou bem. É ótimo tê-lo no programa. Está a desfrutar de um belo dia em Sydney, na Austrália. Tenho inveja.

Jon Brombley: Sim, está um dia bonito por aqui e também é de manhã cedo. Portanto, está tudo bem.

Galen Low: Portanto, já estamos a resolver o problema dos fusos horários. Já estamos a adaptar-nos à mudança. Estou muito entusiasmado por aprofundar este tema.

Estou muito fascinado pelo seu percurso. Sei algumas coisas sobre si. Estava a pensar se poderia contar aos nossos ouvintes um pouco sobre si, como conseguiu adquirir tanta experiência diferente e também falar um pouco sobre a sua trajetória através dos diferentes tipos de projetos, produtos e iniciativas em que participou no passado.

Jon Brombley: Sim, claro. Vou começar pela gestão de projetos. O caminho até à gestão de projetos foi bastante sinuoso, o que provavelmente explica por que razão talvez não seja o gestor de projetos clássico e não tenha seguido necessariamente o percurso clássico que muitas pessoas seguem. Muitas das coisas que fiz estão estranhamente interligadas e, pelo caminho, acabei por fazer todo o tipo de coisas diferentes.

Mas sim, entrei na gestão de projetos digitais há cerca de 12 anos, talvez mais alguns; já não me lembro. Perdi-me no meio do tempo. Tive muita sorte em trabalhar em vários projetos digitais realmente interessantes, tanto projetos online como offline, na verdade, ao mesmo tempo.

Trabalhei em campanhas integradas para algumas agências muito interessantes. Tive oportunidade de concretizar trabalhos muito entusiasmantes, o que foi bastante divertido. Depois comecei, penso eu, a envolver-me mais na criação de produtos maiores. Portanto, sites maiores ou aplicações digitais maiores, esse tipo de coisas; era eu quem geria esses projetos.

Depois mudei-me para uma empresa chamada Albion, que se especializava sobretudo em inovação para grandes empresas, mas também fazia muitos trabalhos para empresas emergentes. Foi extremamente estimulante. Foi aí que comecei realmente a aprofundar o desenvolvimento de novos produtos, mas também tudo o que o acompanhava. Mesmo quando se estão a desenvolver produtos digitais, serviços e, por vezes, até novas marcas e empresas, há muito trabalho de mudança associado.

Não se trata apenas de criar algo. Trata-se de perceber como isso pode ter sucesso numa organização. Como se ajuda uma organização a mudar a forma como trabalha para conseguir concretizar esse trabalho? Para uma empresa que sempre fez uma determinada coisa, como é que uma parte significativa dela começa subitamente a fazer algo quase completamente diferente e de uma forma totalmente nova?

Era aquilo a que se chamava transformação digital, agilidade e todas essas coisas. Mas, na realidade, tratava-se de criar novos produtos, levar coisas novas para o mercado, especialmente para algumas das empresas maiores. Como é que se pode quase perturbar o próprio negócio e antecipar-se à mudança?

Depois disso, fui diretor-geral da empresa, liderei alguns projetos excelentes e, mais recentemente, trabalhei com empresas de crescimento rápido, como referiu, em funções mais operacionais e de produto. O objetivo era perceber como, à medida que se cresce rapidamente, se encontra o ajuste entre produto e mercado, ou se trabalha para o alcançar, e se procuram várias coisas diferentes, se desenvolve a capacidade de uma equipa para entregar continuamente bons produtos a um nível muito elevado, muitas vezes com muitas incógnitas.

Quando se duplica de tamanho, encontra-se todo o tipo de situações, quer seja crescimento global, propostas que não são escaláveis ou qualquer outra coisa. Tudo acontece a uma velocidade incrível e penso que gostei mesmo disso. É possível ver esse fio condutor desde o início, quando era gestor de projetos e tentava perceber o que podíamos fazer no Facebook com um jogo do Facebook.

Podíamos fazer aquilo? Na altura era uma tecnologia completamente desconhecida e perguntávamo-nos: “Está bem, podemos fazer isto? E aquilo?” Estávamos constantemente a resolver problemas. Esse fio condutor acompanha todo o meu trabalho mais recente, quando se passa de 100 para 200 pessoas ou de 200 para 400 pessoas: tudo está a avançar muito depressa.

Pensamos que a curva de crescimento vai seguir determinado caminho, mas, se duplicarmos o investimento em marketing, isso significa duplicar o número de clientes? Vamos descobrir ao longo do caminho. Portanto, penso que é um pouco sobre mim e sobre a viagem atribulada de tudo o que fiz.

Galen Low: Gosto muito dessa progressão, desde o ritmo frenético da vida numa agência. Sabemos que tudo avança depressa, que existe alguma desorganização e muita ambiguidade, até transformar tudo isso numa estratégia: perturbarmo-nos a nós próprios, sentirmo-nos desconfortáveis para podermos desenvolver o melhor trabalho possível. Sermos ágeis e depois entrarmos nesta mentalidade de hiper crescimento em que, como diz, se duplicarmos isto, será que duplicamos aquilo?

O que mais vamos encontrar? Mas existe este fio de aço que percorre tudo: uma mudança constante e frenética. É quase como correr diretamente na direção dela em vez de fugir. Depois encontramo-nos numa posição em que pensamos: “Está bem, também precisamos de deixar outras pessoas confortáveis com isto”, porque nem toda a gente se sente confortável com o ritmo da mudança, como vemos nas iniciativas que mencionou.

É muito interessante.

Jon Brombley: Exatamente.

Galen Low: Penso que já respondeu à próxima pergunta. Temos falado muito sobre mudança e parece-me que é algo pelo qual sente verdadeira paixão. Gostaria de aprofundar a questão: porquê? Porque é que a mudança é algo que lhe interessa tanto?

Porque é que é a pessoa que diz: “Vamos experimentar esta nova coisa do Facebook e ver o que conseguimos fazer?”

Jon Brombley: Penso que nem sempre fui assim. É engraçado como isso se desenvolve. Quando olho para trás e penso em como entrei nesse mundo, foi um pouco assustador. Mas tive a sorte de ser lançado para o fundo de várias situações e perceber que, na realidade, gostava do desafio de ser lançado à água e ter de nadar.

Penso que existe uma tendência natural para fazer isso. Além disso, tive muita sorte por, ao longo desse tempo, ter sido exposto a todo o tipo de situações. A experiência adquirida ajuda-nos a perceber que há muitas coisas que são reconhecimento de padrões. Pensamos: “Já vi algo semelhante.” Às vezes nem sequer é algo relacionado, mas vamos acumulando esse conhecimento e tornamo-nos melhores. Sentimo-nos mais confortáveis com situações ambíguas.

Quanto à minha paixão pela mudança e à razão pela qual penso que é importante aceitá-la, a mudança está à nossa volta, especialmente na tecnologia. Se escolhemos trabalhar num setor como a tecnologia, o software ou o digital, o ritmo da mudança é enorme. É incrível pensar que, quando falamos de jogos do Facebook e de não sabermos muito bem do que se tratava, isso foi há cerca de dez anos.

Em muitas indústrias, nada teria mudado em dez anos. Mas aqui estamos nós a falar de influenciadores do TikTok e de estratégias para influenciadores do TikTok. Até o YouTube estava então numa fase muito inicial. É extraordinário pensar nesse mundo.

A mudança é extremamente rápida e está a acontecer quer queiramos quer não. A sociedade também está a mudar e não há sinais de abrandamento, seja em termos das expectativas dos clientes, do que as pessoas fazem, da forma como interagem com a tecnologia ou de como a integram nas suas vidas.

Tudo isso está a acontecer muito depressa. Quando encontro um problema, o meu instinto é pensar: “Muito bem. Vou resolvê-lo. Eu consigo resolvê-lo ou nós conseguimos resolvê-lo.” Penso que tenho uma mentalidade de avançar primeiro. É muito importante aceitarmos isso e há uma verdadeira satisfação em fazê-lo.

Também há muita criatividade nisso. Ao longo do meu trabalho, gostei muito desse aspeto criativo. Sobretudo quando se vem de uma agência, a criatividade é muitas vezes associada às pessoas que concebem ideias. Essa é uma competência extraordinária e uma parte importante da criatividade.

Mas algumas das mentes mais criativas que conheço eram estrategas ou profissionais de operações que conseguiam ver para além do óbvio e juntar coisas quase a partir do nada. É esse tipo de criatividade que considero inspirador, porque muitas vezes permite concretizar outras visões criativas. Acho isso muito estimulante.

Galen Low: Gosto da ideia de que aceitar a mudança é, na realidade, um ato criativo. Estava a pensar no que dizia sobre o seu percurso e a sua carreira. Quando começamos na gestão de projetos, muitas vezes a mudança acontece-nos. Parece-me que não se limitou a correr na direção da mudança; de certa forma, colocou-se à frente dela. Foi intencional? Houve algum momento da sua vida em que pensou: “Preciso de me antecipar à mudança em vez de ficar para trás?”

Jon Brombley: Quando olho para trás, penso que sempre fui um pensador sistémico. Sempre pensei em termos de: “O que está errado? O que está avariado? Como se resolve?” Isso levou-me a ser um gestor de projetos muito frustrado. Se algum dos antigos gestores de conta que trabalhou comigo estiver a ouvir, peço desculpa. Provavelmente estava muito frustrado grande parte do tempo.

Mas foi uma experiência importante, porque percebi que muitos dos problemas que tinha de resolver vinham de fases anteriores. Eram problemas causados pela consequência de algo que acontecia, ou não acontecia, ou pela ausência de entendimento.

Grande parte do que fiz para me desenvolver esteve relacionada com a melhoria das coisas. Muitas vezes, isso significava recuar até à origem. Como gestor de projetos, podia estar a ter uma conversa terrível com um cliente sobre um projeto ágil que tinha descarrilado, enquanto o cliente esperava determinados resultados e nós esperávamos trabalhar de forma ágil. Lembro-me dessas conversas; eram dolorosas.

Mas, se tivesse passado tempo suficiente com o cliente a discutir os princípios da agilidade, se essa abordagem era adequada ao projeto, se era assim que queríamos entregá-lo, o que era obrigatório e o que não era, então isso seria mais do que aplicar uma metodologia. Recuar e trabalhar na mudança mais abrangente fazia parte do que impulsionava o sucesso do projeto.

Penso que foi aí que nasceu toda a minha carreira: perante um problema, perguntar se havia algo que pudéssemos fazer a montante para o resolver. Ao fazer isso, temos a oportunidade de controlar algumas coisas, moldar a mudança e pensar: “O que quero que isto seja? Como quero que funcione? O que posso fazer? O que posso alterar?”

Também percebemos aquilo que não podemos mudar. Por vezes, a nossa mente idealista pensa que algo deveria ser de determinada forma, mas existem realidades importantes que talvez não consigamos ver se não recuarmos até à origem. Ao avançarmos nessa direção, começamos a perceber que algumas coisas são simplesmente difíceis e que talvez tenhamos de fazer cedências. E isso é perfeitamente aceitável.

Galen Low: Gosto muito disso. Gosto desta ideia de recuar até à origem e da resolução criativa de problemas como ferramenta para tirar partido da mudança. Também mencionou algo que gostaria de clarificar para os nossos ouvintes. Começámos a falar sobre mudança e um tema popular entre quem nos ouve é a gestão da mudança.

Mas, de certa forma, estamos a ir além disso. A sua paixão pela mudança está relacionada com algo maior do que simplesmente gerir a mudança?

Jon Brombley: Sim. Penso que a gestão da mudança é um processo muito importante e tem várias ferramentas. Não é certamente algo negativo. Mas, para mim, a mudança de que estou a falar é muito mais abrangente. Penso em como criar empresas resilientes à mudança, com capacidade de adaptação e flexibilidade num mundo em transformação. Como se pode ajudar a preparar uma empresa para a mudança que se aproxima? Parte disso consiste em estar preparado antes de sofrer uma perturbação, mas também em antecipar-se à mudança.

Penso que muitas empresas são como um culturista ou um atleta de levantamento de potência. São muito boas naquilo que fazem e estão altamente otimizadas para isso. Mas, se alguém disser que as regras do jogo mudaram e que agora é preciso jogar ténis, de repente essa otimização deixa de ser útil. Queremos criar empresas fortes e poderosas, capazes de fazer muito bem aquilo que fazem e de forma eficiente.

Mas existe o perigo de presumirmos que será assim para sempre e de não pensarmos em como nos adaptar e responder quando as regras mudarem. Como vamos responder à alteração das expectativas dos clientes ou a um concorrente que nem sequer considerávamos concorrente? Muitas indústrias são perturbadas não por outro concorrente da mesma categoria, mas porque todo o contexto muda.

Quando falo de mudança, refiro-me à criação de empresas com um nível de adaptabilidade incorporado. Isto inclui a capacidade de pensar no futuro e definir uma estratégia, mas também de a concretizar sem ficarmos presos a um conjunto de comportamentos ou formas de trabalhar.

Não estou a dizer que devemos criar mudança apenas pela mudança. Mas há valor em pensar continuamente: “Como podemos otimizar e fazer crescer aquilo que já temos?” Uma pandemia mundial obrigou muitas pessoas a adotar novas formas de trabalhar. De repente, muitas objeções comuns em grandes empresas — “não se pode trabalhar a partir de casa”, “ninguém consegue trabalhar remotamente”, “nada disso é possível” — desapareceram devido a um fator externo.

Ainda estamos a perceber o que isso significa a longo prazo, mas demonstra que muitas coisas podem mudar mais do que imaginamos. Muitas ferramentas já existem, mas talvez não estejam a ser utilizadas adequadamente. Um choque no sistema pode ser extraordinariamente esclarecedor sobre o que acontece a seguir.

Quando falo de mudança, refiro-me a esta dimensão mais abrangente. A gestão da mudança é uma competência extraordinária. Já trabalhei com pessoas excelentes nessa área, que sabem como acompanhar a mudança, operacionalizá-la, disseminá-la numa organização e acompanhar o progresso em relação a um grande objetivo de mudança.

Para mim, isso é a dimensão das ferramentas de uma questão maior: como fazemos a empresa avançar de forma a permitir que seja muito mais ágil e flexível?

Galen Low: Gosto muito disso. A expressão agilidade empresarial vem-me à cabeça, especialmente quando penso no que disse anteriormente sobre metodologias. Psicologicamente, os seres humanos estão predispostos a agarrar-se à estabilidade e a resistir à mudança, mas isso pode ser a nossa ruína.

A razão pela qual existem estruturas ágeis é sermos flexíveis. No entanto, podemos acabar por dizer que a agilidade tem de ser a solução e permanecer sempre igual, agarrando-nos à estabilidade porque pensamos ter descoberto a resposta definitiva.

Precisamos de pensar criativamente sobre o que está a mudar à nossa volta, perturbar-nos a nós próprios e estar preparados para a mudança. Não escolhemos sempre o momento. Pode não ser um concorrente do nosso setor. O terreno pode mudar sob os nossos pés. Pode surgir uma pandemia mundial.

Ter agilidade e capacidade para resistir e sobreviver à mudança é uma das coisas mais importantes que uma empresa, uma equipa ou uma pessoa pode ter. Isso conduz-nos à questão: quando falamos de mudança constante, implacável e rápida, que características tem uma equipa ou organização preparada para prosperar nesse ambiente?

Jon Brombley: É interessante mencionar essa questão da mentalidade. Uma parte importante de estar preparado como equipa ou organização é ter uma atitude de avanço: não ter medo do que vai acontecer e estar disposto a aceitá-lo.

Quando entrávamos em organizações para fazer este tipo de trabalho, procurávamos muitas vezes pessoas que diziam: “Sim, vou experimentar.” Uma abertura e, por vezes, uma simples curiosidade podem ser ferramentas muito poderosas.

Procuro sempre pessoas que encarem o futuro como algo positivo que deve ser aceite. Isso está relacionado com a segurança psicológica. Quando avançamos para o futuro, entramos num território ambíguo e haverá falhas. Por isso, é necessário criar condições para que as pessoas não tenham medo, não se preocupem com os seus empregos e estejam preparadas para avançar.

Se algo não estiver bem, precisamos de ter curiosidade: “O que aprendemos com isto?” Uma cultura de aprendizagem contínua é essencial. Sentir que estamos todos juntos e que podemos avançar em conjunto para o desconhecido é muito importante, muito mais do que qualquer processo.

É fácil ficarmos ligados a um processo porque é algo simples a que nos podemos agarrar. Mas a realidade é que um processo pode não ser a solução. Mesmo que seja agora, poderá não ser no futuro. O contexto também é diferente. Uma empresa emergente do Vale do Silício pode não utilizar Scrum, enquanto um grande banco pode considerar uma estrutura ágil algo assustador.

Para mim, as pessoas estão sempre acima dos processos. É fácil pensar que temos de fazer determinada coisa, mas é muito mais importante ter uma mentalidade de aceitação do que está para vir.

Depois, quando observamos uma equipa ou organização que enfrenta uma mudança, penso sempre: “Onde podemos começar?” Não é necessário começar com algo enorme. Existe o perigo de associarmos a mudança apenas a grandes transformações. Gosto de mudanças abrangentes e de grande impacto, mas muitas vezes a ambição começa com coisas muito simples.

Pode ser reformular algumas reuniões para devolver tempo às pessoas ou torná-las mais eficientes. Pode ser aplicar alguns princípios, como uma reunião diária. O objetivo não é simplesmente realizar uma reunião diária, mas criar visibilidade instantânea sem discutir estados e permitir que as pessoas se autogerem.

Uma reunião diária, por si só, não resolve o problema. É preciso explicar às pessoas que queremos criar visibilidade e que esse é o objetivo. Experimentamos durante dez minutos por dia e vemos se funciona. Quando as mudanças têm valor e as pessoas começam a percebê-lo, criam-se confiança e impulso para a próxima iteração.

Nem todas as mudanças têm valor. Por vezes pensamos que algo vai funcionar porque já o vimos funcionar noutro lugar, mas não resulta com aquela equipa. Se trabalharmos com a equipa para experimentar e avaliarmos se funciona, poderemos avançar para a mudança seguinte.

Quando defendo a mudança, também tenho de demonstrar que estou preparado para falhar, ser transparente, ser questionado e manter a curiosidade. Não entro numa organização com um manual e digo às pessoas que têm de fazer quatro coisas. Trabalho com elas: explico o que penso que terá valor, por que razão e pergunto o que acham.

Não há nada de errado em experimentar. Podemos tentar durante duas ou quatro semanas e ver o que acontece. Às vezes são necessárias mudanças estruturais profundas, mas outras vezes basta ajudar uma equipa a comunicar melhor, colaborar melhor e criar mais visibilidade.

Isso permite que as pessoas desempenhem melhor as suas funções e que a informação seja partilhada rapidamente. É fácil pensar numa grande mudança, mas muitas vezes são as pequenas mudanças, acumuladas e disseminadas pela organização, que criam o impulso necessário.

As pessoas começam a pensar: “Sim, conseguimos fazer isto. Sim, podemos aceitar a ambiguidade. Sim, estou seguro no meu emprego se experimentar algo novo, pensar criativamente ou sugerir que um processo está a bloquear-nos em vez de nos ajudar.” Essa mentalidade é essencial.

Galen Low: Estou a imaginar círculos concêntricos que criam um ambiente onde as pessoas podem avançar. Não tem de ser uma mudança enorme; pode ser pequena e incremental, mas tudo tem de funcionar em conjunto.

As estruturas, os mecanismos e as ferramentas não são aquilo que faz estas coisas funcionar. São ferramentas que permitem às pessoas avançar, sentirem-se seguras para avançar, falharem, levantarem-se novamente e compreenderem que isso faz parte do processo, porque a mudança é iterativa.

Se não estamos a falhar, provavelmente não estamos a levar os limites suficientemente longe. Existe também o risco de pensarmos que, se alguém escreveu o manual, então estamos seguros. Se existe uma estrutura Scrum que posso seguir rigidamente e nunca alterar, então está tudo resolvido.

Mas estas são apenas ferramentas para nos ajudarem a sentirmo-nos confortáveis com a mudança e a criar ambientes onde existe segurança psicológica para avançar, em vez de recuar para a rotina porque fazer sempre o mesmo parece seguro. Isso não significa necessariamente que estamos a criar agilidade empresarial.

Jon Brombley: Outra coisa que me ajudou foi perceber que algo como Scrum pode ser excelente para uma equipa de software que trabalha num determinado tipo de problema, mas isso não significa que funcione no resto da empresa.

Podemos dizer que será a nossa metodologia central para equipas multifuncionais, mas como funciona com o departamento jurídico ou regulamentar? Não quero que o meu advogado decida entregar um contrato de forma ágil. Não funciona assim. Preciso que esteja no controlo do assunto.

O trabalho que tive a sorte de fazer permitiu-me sair do espaço do software e compreender o que significa agilidade num sentido mais amplo. Como é que uma equipa regulamentar que trabalha num produto interage com a equipa de produto de forma produtiva e cumpre simultaneamente as suas obrigações?

Uma equipa regulamentar precisa de desenvolver uma mentalidade de resolução conjunta de problemas, antecipar-se às questões, pensar em grupo, colaborar desde cedo, trabalhar os problemas e discutir riscos. Também precisa de compreender em que fase do ciclo de vida do produto se encontra.

Uma equipa Scrum, por sua vez, pode ter de produzir determinados artefactos para cumprir obrigações. Em setores altamente regulamentados, não basta experimentar rapidamente uma ideia. Se um produto médico for lançado, tem de ser comprovadamente seguro.

São extremos muito diferentes e exigem formas de trabalhar distintas. Não há nada de errado em ter estruturas, mas a estrutura não é o objetivo final. É apenas o meio através do qual trabalhamos. Deve estar sempre aberta à mudança, à otimização e à adaptação ao contexto.

Galen Low: O contexto é uma palavra muito importante. Podemos estar totalmente abertos à mudança, mas sem compreender o mundo à nossa volta e o impacto dessa mudança. Algumas pessoas perguntam por que razão não podemos mudar rapidamente, sem perceberem que trabalham num setor altamente regulamentado, onde existem requisitos de segurança do consumidor e outras razões para uma organização não poder mudar constantemente.

À medida que avançamos na carreira e obtemos uma perspetiva mais ampla da organização, do produto que cria e da razão pela qual funciona de determinada forma, conseguimos contextualizar a mudança. Passamos de “isto é imperfeito, porque não podemos fazer aquilo?” para “agora conheço os meus limites e posso ser criativo dentro deles”.

A mudança não consiste em disparar sempre a partir da anca. Consiste em fazer mudanças adequadas e ter as estruturas e ferramentas certas para as permitir, mesmo quando essas estruturas e ferramentas não são, por si só, as soluções.

Gostaria de falar sobre como a mudança pode ser mal executada. Muitas organizações são más a mudar e falham repetidamente. Existem razões comuns pelas quais as pessoas e organizações falham em adaptar-se à mudança?

Jon Brombley: Já falámos sobre a minha abordagem à mudança e sobre a importância de colocar as pessoas no centro. Muitas mudanças que não se mantêm são iniciativas maiores em que alguém diz “vamos fazer isto”, mas não as acompanha até ao fim, ou elas não criam ligação com as pessoas.

Para mim, uma questão importante que muitas vezes é esquecida é que as organizações não são máquinas. Muitos modelos utilizam uma analogia de fábrica: cada pessoa tem uma função definida e todos executam tarefas semelhantes de forma ágil.

Mas isso não representa uma empresa moderna. Na economia do conhecimento, já não se trata simplesmente de mover algo de A para B. A analogia que prefiro é a de um ecossistema.

As organizações são sistemas incrivelmente complexos, capazes de fazer coisas extraordinárias. Quando algo acontece, nasce algo novo, outras coisas desaparecem e as pessoas respondem ao desafio. Existe uma enorme capacidade de adaptação.

Mas também há complexidade. Não é tão simples como fazer A, depois B e obter C. Quando alteramos determinadas condições, algumas coisas podem prosperar, mas essa mudança pode fazer com que outra parte do ambiente deixe de funcionar da mesma forma.

É preciso pensar mais como um jardineiro. Pequenas mudanças que parecem provocar um resultado específico precisam de ser observadas. Temos de perceber como evoluem, porque aquilo que funciona numa área pode não funcionar noutra.

Na economia do conhecimento, uma organização é, em última análise, um grupo de indivíduos. Mesmo numa organização com milhares de pessoas, as decisões e mentalidades individuais acumulam-se e transformam-se em mudança organizacional.

As organizações que fazem isto bem têm normalmente uma cultura forte. Isso inclui atrair, identificar e contratar pessoas adequadas à cultura, mas também acompanhar as pessoas nessa direção. Este é o ecossistema: encaixamos nele e prosperamos; se não encaixarmos, não prosperamos.

As organizações pensam muitas vezes no objetivo final e numa série de mudanças mecanizadas, em vez de pensarem em como crescer nessa direção. A mudança iterativa pode continuar a ser radical. Por vezes é necessário cortar uma árvore, mas é preciso compreender os efeitos secundários.

Também é perigoso começar pelo ponto final. Ter ambição e saber onde queremos chegar é importante, mas temos de aceitar a situação atual das pessoas e compreender aquilo para que a organização está otimizada.

Uma organização pode estar otimizada para vendas e concentrar-se totalmente nos números. Isso pode ser muito eficaz, mas talvez não seja o ambiente adequado para uma mudança estratégica de longo prazo. É preciso reconhecer essa realidade.

Se a receita é o principal indicador e as pessoas são avaliadas diariamente, começar subitamente um projeto de investigação e desenvolvimento de dois anos parecerá completamente contrário à lógica. Primeiro temos de aceitar onde estamos e perceber que condições precisamos de criar para crescer na direção desejada.

É possível introduzir equipas externas e mudar coisas rapidamente, mas a saúde organizacional exige aceitar a situação atual, definir uma ambição para o futuro e criar um plano sensível para saber o que estamos preparados para fazer, o que precisamos de fazer e quando devemos fazê-lo.

Muitas organizações falham quando dizem “agora somos ágeis” sem explicarem o que isso significa. Já dei palestras sobre Scrum a pessoas da área financeira que me perguntaram como aplicar aquilo ao processamento de faturas de fornecedores. Nesse contexto, provavelmente tinha acabado de desperdiçar uma hora do tempo delas.

É fácil fazer uma afirmação ousada, mas concretizá-la começa por aceitar onde estamos e avançar a partir daí.

Galen Low: Gosto muito dessa ideia de máquinas e ecossistemas. Os seres humanos gostam de máquinas porque são concebidas para executar uma tarefa. Uma organização ou equipa também tem de executar uma tarefa, mas, quando a vemos como um ecossistema, percebemos que a sua função é sobreviver.

Não se trata apenas de ir de um ponto para outro. Um ecossistema não se transforma imediatamente. Temos palavras da moda e conceitos mal compreendidos sobre agilidade e mudança instantânea, mas não podemos ter apenas uma estrela-guia sem compreender o ponto de partida e sem nos encontrarmos com as pessoas onde elas estão.

Jon Brombley: No trabalho que faço, observo muitas vezes quais são os incentivos numa determinada situação. Não me refiro apenas a incentivos financeiros, mas à forma como as pessoas são incentivadas a aceitar a mudança.

Em muitos lugares, o incentivo da maioria das pessoas é sobreviver: manter a cabeça baixa, continuar a fazer o que fazem e não serem vistas como alguém que fez algo errado ou demasiado ousado. Se entram muitas mudanças, tentam simplesmente fazer o seu trabalho da forma mais eficiente possível e proteger aquilo que têm.

Isso explica grande parte da resistência à mudança. Se as pessoas forem incentivadas a demonstrar uma mentalidade de futuro e de aceitação da mudança, começamos a desbloquear o potencial. As pessoas passam a pensar: “Isto também me beneficia.” Alinhar os incentivos individuais com os objetivos mais amplos da empresa é muito poderoso.

Galen Low: Isso liga-se ao que dizia sobre cultura. Numa cultura em que baixar a cabeça é uma questão de sobrevivência, é isso que as pessoas vão fazer. Numa cultura em que adaptar-se e avançar é o que permite sobreviver, é isso que vai acontecer.

Queria terminar com uma questão. Disse anteriormente que era um gestor de projetos frustrado. Pode ser muito frustrante ser gestor de projetos ou estar numa posição em que não se controla necessariamente a mudança ou a forma como ela acontece.

Agora que está onde está, que conselho daria ao seu eu mais jovem sobre compreender a mudança e a forma como ela funciona?

Jon Brombley: Muito do que disse até agora resulta da aprendizagem ao longo do percurso, desde uma posição muito idealista em que pensava que, se fizéssemos determinada coisa, tudo ficaria bem.

O que provavelmente não compreendia era que as organizações ideais não existem. Lemos sobre o modelo da Spotify, embora a própria Spotify já não o utilize, e pensamos que precisamos de trabalhar dessa forma. Lemos livros sobre equipas capacitadas e pensamos que esse é o caminho.

Na realidade, muitas dessas organizações ideais não existem ou representam uma percentagem muito reduzida das empresas. Além disso, podem não ser adequadas ao contexto em que estamos. Há muito para aprender, mas eu diria ao meu eu mais jovem que não há perfeição.

Quando começamos a ser responsáveis por todas estas questões, desenvolvemos empatia e percebemos que algumas decisões de liderança são realmente difíceis.

Continuaria a absorver informação e a procurar a mudança. Isso é importante. Também é importante aprender que tipo de líder queremos ser. Tive a sorte de trabalhar com líderes muito bons e orientados para a mudança. Observar a forma como se comportavam, falavam com as pessoas e trabalhavam foi extremamente importante.

Por vezes, como gestores de projetos, podemos sentir-nos no fim de uma linha de produção, a receber tudo o que vem de cima. Mas aprender, compreender e construir a nossa própria abordagem é essencial.

Também não percebia que havia coisas sob o meu controlo. Pode ser uma parte pequena do ecossistema, e talvez não possamos afetar determinadas áreas, mas há sempre coisas que podemos mudar.

Penso agora de forma mais serena, talvez porque tenho mais controlo. Há um clichê que diz para controlarmos aquilo que podemos controlar. Como gestor de projetos, quanto melhor compreendermos isso e separarmos as coisas, mais fácil será dizer: “Isto não está a funcionar e vou tentar mudá-lo.”

Um exercício que fiz com uma equipa com dificuldades consistia em desenhar círculos concêntricos. No centro estão as coisas que podemos controlar. Para um gestor de projetos, esse círculo pode ser relativamente pequeno, mas existe. Depois há as coisas que podemos influenciar.

Eu diria ao meu eu mais jovem: aprenda a influenciar. Aprenda a construir influência. Não tente simplesmente trazer tudo para o seu controlo. Por vezes funciona, mas muitas vezes não. Desenvolva competências de influência e a capacidade de causar impacto.

Depois existem coisas fora da nossa esfera de influência que não podemos alterar. Compreender isso é muito importante, porque impede-nos de tentar controlar tudo. Na gestão de projetos existe uma grande tendência para controlar as coisas, porque essa é uma parte do nosso trabalho.

Mas o nível da influência é essencial. Permite-nos pensar no nosso impacto mais amplo e compreender que nada está totalmente sob o nosso controlo, nem mesmo para um diretor executivo. Muitas coisas acontecem através da esfera de influência.

Pensar na mudança dessa forma é muito mais produtivo do que fazê-lo como o jovem gestor de projetos idealista e frustrado que eu certamente era.

Galen Low: Esse é o perigo. Idealizamos e colocamos num pedestal uma ideia de mudança que não existe. Pensamos que devemos controlar toda a esfera da mudança, quando, na realidade, se trata muito mais daquilo que podemos mudar e daquilo que podemos influenciar, que é provavelmente mais abrangente.

Também é importante observar como a mudança acontece, acompanhando os nossos mentores, vendo como se adaptam e aprendendo com eles.

Acho isso extraordinário.

Jon, foi um prazer tê-lo no programa. Foi uma conversa excelente. Gosto muito da sua forma de olhar para o mundo e penso que os nossos ouvintes têm muito a aprender consigo. Muito obrigado.

E vocês, o que pensam?

A adaptabilidade é uma competência essencial para quem trabalha numa indústria em rápida mudança, como a digital? Ou a mudança rápida é uma tendência que irá dar lugar a práticas empresariais mais estáveis?

Contem-nos uma história: quando foi a última vez que sentiram o terreno a mudar debaixo dos vossos pés e o que fizeram para ajudar as vossas equipas durante essa mudança?

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E, se gostaram do que ouviram hoje, subscrevam o programa e mantenham-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima, obrigado por nos ouvirem.