Como a inovação ao nível do projeto pode influenciar mudanças mais abrangentes

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Galen Low: É um ótimo dia: foi-lhe entregue um novo projeto repleto de desafios únicos e objetivos entusiasmantes. É uma fera que está muito para além dos projetos habituais, mas construiu uma equipa de profissionais de excelência, ansiosos por inovar e garantir que o projeto seja um sucesso.

Por isso, senta-se com a equipa e concorda com novas formas de trabalhar, estratégias de comunicação mais fortes e estratégias para uma colaboração mais profunda entre especialistas no assunto e partes interessadas do negócio. Francamente, é uma obra-prima.

Avance rapidamente oito meses e o seu projeto terminou. Foi uma grande vitória. Alcançou todos os seus objetivos e muito mais. Todos festejaram, mas o seu projeto seguinte regressa à mesma forma antiga de trabalhar, repleta de todos aqueles desafios que acabou de ultrapassar no seu último projeto.

Porque é que ninguém consegue ver que as inovações do seu projeto poderiam beneficiar toda a organização? Será que todos pensam que foi apenas um feliz acaso?

Se já experienciou inovação ao nível do projeto, mas não tem a certeza de como aproveitar essas inovações para promover uma mudança organizacional mais abrangente, continue a ouvir. Vamos explorar formas de os gestores de projetos e as equipas de liderança colaborarem para dar às microinovações um lugar à mesa para promover mudanças a um nível mais abrangente e perceber como isso pode ajudar uma empresa a prosperar.

Olá a todos, obrigado por estarem desse lado. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos elevar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais, visite thedigitalprojectmanager.com.

Muito bem. Hoje vamos falar sobre inovação ao nível do projeto e sobre como essa inovação pode ser aproveitada para influenciar mudanças organizacionais mais abrangentes. Comigo está o Chief Innovation Officer da Prosci e a pessoa que literalmente escreveu o livro sobre a dimensão humana da gestão da mudança, o Sr. Tim Creasey.

Olá, Tim!

Tim Creasey: Olá, Galen. Como está hoje?

Galen Low: Estou bem, estou bem. E você?

Tim Creasey: Estou ótimo. Obrigado pelo convite. É um prazer estar aqui.

Galen Low: É ótimo tê-lo no programa.

Ouça, está na Prosci há mais de 20 anos. Pode falar um pouco aos nossos ouvintes sobre a Prosci e sobre a forma como ajuda as pessoas e as organizações a compreender e atravessar a mudança?

Tim Creasey: Claro. Na Prosci, a nossa missão é ajudar verdadeiramente as pessoas e as organizações a desenvolver as capacidades de que precisam para serem mais bem-sucedidas perante a mudança. Fomos fundados por um engenheiro insaciavelmente curioso que começou a investigar porque é que algumas mudanças são bem-sucedidas e porque é que outros projetos não o são. O maior fator de insucesso que descobriu foi ajudar as nossas pessoas a adotar e utilizar a mudança, dando-lhe vida através da forma como se apresentam.

Por isso, realizámos várias décadas de investigação e temos todo um conjunto de programas de formação baseados em funções, uma metodologia, ferramentas online e soluções verdadeiramente holísticas que ajudam as organizações a alcançar o sucesso na mudança.

Galen Low: Isso é fantástico. E ouvi dizer que pelo menos uma das suas ofertas é bastante divertida. É como um campo de treino: reunirem-se, falarem sobre mudança, fazerem atividades de equipa. Não é apenas ler um livro e utilizar uma estrutura. É realmente reunirmo-nos e percebermos isto em conjunto.

Tim Creasey: Sem dúvida. Na verdade, o engenheiro, Jeff Hiatt, o fundador, queria mesmo criar uma empresa de produtos.

Queria fazer investigação e transformá-la em livros e dossiers. Essa foi a origem da empresa. Por isso, em 2003, quando começámos a trabalhar em formação, ele disse: “Eis o que vamos fazer, Tim. Não vamos ministrar formação; vamos proporcionar experiências transformadoras que ajudem as pessoas a ver a mudança como algo possível de desbloquear. E, se conseguirmos conceber algo com esse objetivo, então avançaremos para a ‘formação’.”

E, por isso, os programas da Prosci, especialmente os presenciais, que estamos prestes a retomar, sempre tiveram muita interação e envolvimento. É a experiência, certo? Os momentos de descoberta que partilhamos uns com os outros e que nos ajudam a ser melhores na próxima mudança que decidirmos enfrentar.

Por isso, o karaoke sempre fez parte dos programas da Prosci. Então...

Galen Low: Karaoke de gestão da mudança. Adoro.

Tim Creasey: Johnny Cash era a minha escolha habitual. É um pouco mais nesse estilo quando canto karaoke. Uma vez cantei uma música do Prince e foi a pior coisa que alguma vez ouviu na vida; não faz de todo parte do meu registo vocal.

Galen Low: Eu cometo sempre o erro de escolher algo americano, como American Pie ou Bohemian Rhapsody, ou qualquer coisa que tenha 12 ou 14 minutos. Depois penso: “Espera. Oh não, isto continua.”

Tim Creasey: Há uma passagem de cinco minutos e pensamos: “Oh, aqui vamos nós.” Sim.

Galen Low: Fantástico.

Ouça, 20 anos na Prosci. Basta olhar para a sua expressão e ouvir as nossas conversas para perceber que é realmente apaixonado por isto.

O que é que mais gosta no seu trabalho? O que é que o motiva a continuar a voltar para mais quando se trata de gestão da mudança?

Tim Creasey: Vou contar-lhe uma história para chegar a esse ponto. O que me faz continuar a voltar é o seguinte: éramos uma empresa de formação presencial. Em março de 2020, de repente, deixámos de poder utilizar o formato presencial para dar formação, por isso tivemos de passar tudo para o formato virtual.

Decidimos perceber como manter uma experiência transformadora e aquele efeito de “uau” num ambiente virtual. Comecei a fazer participações surpresa em cada programa. Entrava durante 15 minutos e respondia a algumas perguntas. Foi fascinante, porque o tempo e o lugar se tornaram conceitos muito flexíveis.

Num só dia, participei em 11 programas em todo o mundo para falar com profissionais. E foi isto que lhes disse: “Obrigado por se dedicarem à disciplina da gestão da mudança. Os vossos projetos serão mais bem-sucedidos precisamente por isso. Temos muitos dados de investigação que demonstram um aumento de seis vezes na probabilidade de alcançar resultados quando fazemos uma excelente gestão da mudança, em comparação com uma gestão deficiente. E temos um aumento de três vezes quando passamos de uma gestão deficiente para uma gestão razoável, porque existe muita mudança mal gerida. Por isso, obrigado em nome dos vossos projetos: é mais provável que cumpram os objetivos, dentro do prazo e do orçamento.”

O meu segundo agradecimento foi em nome das vossas organizações, porque a capacidade de superar a mudança é o músculo mais importante que qualquer organização pode desenvolver neste momento. Mesmo que trabalhem no setor público, estão a tentar superar uma pandemia global, revoluções tecnológicas e questões de justiça social. Todas as organizações estão a trabalhar para superar todas estas condições em transformação. A gestão da mudança é um conjunto de competências que ajuda uma organização a superar aquilo que enfrenta. Esse foi o meu segundo agradecimento.

Mas disse-lhes sempre que o meu terceiro agradecimento era o mais importante. Era dirigido à Ana, à Beatriz, ao Carlos, à Daniela, ao Eduardo e a todas as pessoas que vão trabalhar e dão diariamente tanto de si próprias.

Quando lhes pedimos que adotem uma mudança, a forma correta de as tratar é prepará-las para o sucesso, criando as condições para que tenham êxito quando lhes pedimos que utilizem um novo sistema de CRM, por exemplo, adotem um novo conjunto de valores ou abracem a inclusão como um valor central da organização.

A forma correta de tratar as nossas pessoas quando lhes pedimos que mudem é prepará-las para o sucesso. É isso que me faz continuar: no fundo, a gestão da mudança é a forma correta de tratar as nossas pessoas.

E descobri esta expressão. Jim Collins atribui-a a Peter Drucker como uma espécie de grande questão, embora nunca a tenha encontrado exatamente assim na literatura.

A questão é: como podemos tornar-nos mais humanos e mais produtivos ao mesmo tempo? Enquanto sociedade, organizações e projetos, porque consigo alcançar uma coisa à custa da outra durante todo o dia. Posso tornar-me mais humano e menos produtivo com facilidade. Mais produtivo e menos humano também é fácil. Mas como fazemos as duas coisas?

Esta disciplina da gestão da mudança consiste em preparar, equipar e apoiar as nossas pessoas durante as mudanças que lhes pedimos que façam, para que elas, o projeto e a organização sejam mais bem-sucedidos. Isso significa ser mais humano e mais produtivo, e é isso que me faz continuar ligado à disciplina.

Galen Low: Adoro isso. E hoje vamos aprofundar essa ideia: as pessoas por detrás da mudança. A mudança não acontece sem elas e temos de construir um caminho para que aconteça com elas.

Tim Creasey: Exatamente. A mudança é individual para cada pessoa. Se conseguirmos, como disse Vince Lombardi, compreender que as conquistas da organização resultam do esforço combinado de cada indivíduo, percebemos que é uma pessoa de cada vez que alcançamos o sucesso nas nossas organizações. É isso que fazemos na gestão da mudança.

Galen Low: Adoro isso.

Hoje vamos falar sobre a forma como as equipas inovam ao nível do projeto e sobre como essa inovação pode ser aproveitada para promover uma mudança organizacional sustentável. Muitas organizações estão atualmente a atravessar algum tipo de transformação digital. Para algumas, esta é a grande mudança: inovação com “I” maiúsculo. Vão mudar tudo.

Mas a mudança é contínua. Para se manterem relevantes, as organizações precisam de inovar todos os dias e de tratar a mudança como um esforço sustentado e incremental.

Por isso, a minha pergunta é: porque é que a mudança é tão difícil?

Tim Creasey: É uma excelente pergunta. Podemos dar um passo atrás, decompor a mudança e compreender as suas diferentes partes. O antropólogo cultural Arnold van Gennep identificou três grandes fases: sair da forma como as coisas são hoje, atravessar um momento liminar e ser reintegrado na fase seguinte.

Na Prosci, descrevemo-las como o estado atual, a forma como as coisas acontecem hoje; o estado de transição, o movimento; e o estado futuro, aquele ao qual tentamos chegar.

A mudança é difícil por várias razões. O futuro é desconhecido e assustador, e pode ser pior do que o presente. A transição é confusa e difícil; podemos ter soluções que consideramos corretas, mas as coisas podem não avançar dessa forma. E o estado atual, mesmo quando é doloroso, é conhecido e confortável.

Por isso, existem desafios ao sair da forma como as coisas são hoje, ao navegar pela mudança e ao manter algo quando chegamos ao estado futuro. Vivemos também numa época em que o ritmo da mudança é maior do que alguma vez experienciámos. Estamos a imaginar novamente o futuro do trabalho e o que podem significar os ambientes de trabalho híbridos. Encontramo-nos num estado contínuo de mudanças simultâneas e interligadas. Se conseguirmos decompor tudo nas suas partes móveis, poderemos ajudar as pessoas a avançar e a atravessar a mudança.

Galen Low: Gosto daquilo que disse sobre a fase de transição ser confusa. Para quem trabalha em gestão da mudança, essa é a dificuldade. Para os gestores de projetos, essa é a nossa função: atravessar esta fase de transição complexa e confusa e descobrir as respostas.

Como é que se relacionam a grande mudança abrangente, a fase de transição e estas pequenas mudanças incrementais que podem não parecer uma passagem importante ou uma aventura, mas que continuam a conduzir-nos ao futuro?

Tim Creasey: Quando falamos de um dos papéis mais importantes na mudança, falamos do gestor intermédio. Os gestores de pessoas são provavelmente os aliados mais críticos e frequentemente negligenciados em períodos de mudança.

Falamos de macromudanças, que são os grandes projetos com código, título e orçamento, e de micromudanças, que acontecem todos os dias. Como respondemos à situação que acabou de surgir? Como respondemos à necessidade de um cliente que acabou de chegar? Temos de preparar os gestores para apoiarem tanto a micro como a macromudança.

Da mesma forma, existem grandes inovações e transformações, mas também observamos muitas microalterações. Uma das condições do futuro do trabalho é a necessidade de sermos iterativos e adaptáveis. Teremos de lidar com muitas mudanças iterativas, adaptáveis e de ciclos curtos.

A capacidade de mudança pode ser algo que fazemos, como aplicar uma boa gestão da mudança num projeto para ajudar as pessoas durante a transição. Mas também pode ser algo que somos, através do desenvolvimento da perseverança, da resiliência e da resistência.

Galen Low: Nos projetos, a fase de transição confusa também está entre a micro e a macromudança. Fazemos parte de uma macromudança, mas também existem muitas micromudanças a acontecer diariamente.

Quando vejo inovações do dia a dia ao nível do projeto a influenciar mudanças organizacionais mais abrangentes, parece quase sempre um feliz acaso, em vez de uma experiência deliberada. Existe alguma coisa que uma equipa ou organização possa fazer para ser mais deliberada relativamente a este tipo de experiências?

Tim Creasey: Muitas vezes, o resultado do trabalho inovador pode ser surpreendentemente benéfico, mas não foi um acidente. Definimos intencionalmente um objetivo. Uma das expressões que as minhas equipas mais ouvem é: “Com que finalidade?” O que estamos a tentar alcançar?

Quando iniciamos uma experiência, devemos definir o que pretendemos alcançar. O que esperávamos conseguir? O que aconteceu realmente? Porque foi diferente do esperado? Conseguimos explicar porquê? E conseguimos repetir esse resultado?

Utilizamos algo a que chamamos narrativa SCAR: Situação, Desafio, Abordagem e Resultados. Qual é a situação? Qual foi o desafio? Que abordagem decidimos adotar? Que resultados obtivemos? Registar até os felizes acasos e os resultados surpreendentes desta forma ajuda-nos a captar a aprendizagem e a aproveitá-la no futuro.

Galen Low: Isso é excelente. Os gestores de projetos nem sempre são vistos como inovadores e podem nem se considerar inovadores. Por isso, gosto da ideia de apresentar uma breve narrativa: realizámos uma experiência deliberada, esta foi a nossa abordagem e estes foram os resultados.

Como pode alguém numa organização ser melhor reconhecido como inovador pelas inovações que realiza todos os dias?

Tim Creasey: Por vezes, as organizações pensam que a inovação acontece apenas numa determinada área. Mas a maior parte da inovação acontece no momento, nas salas de formação e no trabalho diário. Para mim, inovação significa ver os desafios e os problemas como oportunidades e possibilidades.

Temos de encontrar as pessoas que veem os desafios que enfrentamos coletivamente como oportunidades e possibilidades e que apresentam soluções únicas. São as pessoas que continuam a perguntar: “Como podemos fazer isto melhor?”

Na Prosci, institucionalizámos esta ideia nos valores da organização. Um dos nossos valores é a excelência, definida como o compromisso de melhorar continuamente a nós próprios e o nosso trabalho. Não procuramos a perfeição; procuramos melhorar continuamente.

Galen Low: Isso liga-se ao que disse anteriormente: iterativo e adaptável. Precisamos de integrar essa mentalidade nos nossos valores e na nossa cultura. Também precisamos de celebrar as tentativas, mesmo quando falham, porque estamos a tentar fazer algo de forma diferente para melhorar, não para alcançar uma perfeição que nos permita ficar parados.

Tim Creasey: Essa forma de enquadrar a questão é importante. Em vez de dizermos “olhem para mim”, devemos dizer “olhem para o problema que ajudei a resolver” ou “olhem para esta oportunidade que analisei de uma forma diferente”.

Ouvi recentemente a expressão “empresta-me os teus olhos”. “Empresta-me os teus ouvidos” significa escuta-me; “empresta-me os teus olhos” significa ajuda-me a ver este problema ou oportunidade como tu o vês. Cada pessoa traz experiências, expectativas e capacidades próprias, que influenciam a forma como vê uma questão. Ao pedir-lhe que me empreste os seus olhos, estou a convidá-la a ajudar-nos a resolver o desafio.

Galen Low: Gosto muito disso. Liga-se à dimensão humana da mudança: à empatia e à compreensão de que a fase de transição confusa consiste em descobrir as respostas. Temos de ver as coisas a partir da perspetiva das pessoas que vão atravessar e liderar a mudança em todos os níveis.

Tim Creasey: A mudança tem dois lados. Existe o lado técnico, em que concebemos, desenvolvemos e entregamos uma solução técnica. E existe o lado humano, em que envolvemos as nossas pessoas para que possam adotar e utilizar eficazmente essa solução. Se não cuidarmos dos dois lados, a mudança não criará o valor de que a organização precisa.

Galen Low: Falámos de grandes transformações e de mudanças mais pequenas ao nível do projeto ou no dia a dia. Muitas vezes, consultores externos implementam uma grande mudança e, quando saem, cria-se um vazio que permite um retrocesso e impede que a mudança se consolide.

Depois de a mudança ser implementada, onde reside a responsabilidade de manter a grande inovação a funcionar?

Tim Creasey: Muitas vezes conseguimos instalar o lado técnico da mudança, mas não alcançamos a sua concretização. A instalação técnica pode ser excelente, mas, do lado humano, envia-se uma mensagem na segunda-feira, marca-se formação para terça-feira, faz-se a entrada em funcionamento na quarta-feira e sai-se da organização na quinta-feira. Não é assim que se preparam e equipam as pessoas para dar vida à mudança no seu trabalho.

O sucesso só acontece quando obtemos os dois lados. Mesmo quando prestamos serviços de consultoria, trabalhamos com um agente de mudança do cliente, porque a organização tem de assumir a mudança para que esta se torne parte do seu ADN. Tem de ser integrada na forma como nos apresentamos todos os dias.

Galen Low: A colaboração é essencial. As pessoas têm de compreender para onde estamos a ir, perceber a visão do estado futuro e entender que não são meras recetoras da instalação da mudança. Fazem parte da sua concretização e são responsáveis por levar a inovação adiante, continuando a iterar e a adaptar-se.

Tim Creasey: A mudança é difícil. Equipar as pessoas com ferramentas para a navegar, atravessar e assumir o controlo é o essencial. Isto tem de se tornar um músculo da organização. As coisas não vão voltar a ser como eram.

Galen Low: Gestores de projetos e profissionais das operações diárias: vocês são o músculo da mudança e também são inovadores. Isso é fantástico.

Tim, foi um prazer conversar consigo. Muito obrigado por participar no programa e por partilhar as suas ideias.

Tim Creasey: A minha ideia fundamental é: a mudança é difícil. A mudança é contínua. O sucesso da mudança é possível com e através das nossas pessoas. É isso que todos teremos de abraçar para avançar em direção ao futuro.

Galen Low: E aqui está. Tim, da Prosci.

Tim, mais uma vez obrigado. Espero voltar a recebê-lo no programa num futuro próximo.

Tim Creasey: Obrigado. Foi fantástico.

Galen Low: O que pensa? Vê os seus projetos como inovações nas formas de trabalhar? Ou a natureza temporária dos projetos cria apenas inovações temporárias? Influenciou mudanças em toda a organização através dos seus projetos? Partilhe as suas ideias e histórias nos comentários abaixo.

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