Como lidar com alterações no projeto quando acontecem sem a sua aprovação

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Michael Mordak: Olá, sou o Michael, do Digital Project Manager. O episódio de hoje é uma gravação de um evento que organizámos através da nossa comunidade de membros. A comunidade tinha pedido ideias e conselhos sobre como lidar com alterações aos projetos que acontecem sem o nosso conhecimento ou contributo. Por isso, reunimos um painel de elite de especialistas da DPM para abordar alguns cenários comuns que sei que muitos de vocês já vivenciaram em primeira mão.

Depois de hoje, estarão preparados para enfrentar alterações comuns aos projetos, incluindo clientes que acrescentam entregáveis, novos clientes que são integrados num projeto, membros da equipa que começam a ter um desempenho inferior e muito mais. Esta foi uma conversa fantástica e, se quiserem participar na próxima, convido-vos a saber mais sobre a adesão à nossa comunidade no nosso site, em thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bem, estamos no início da hora, por isso, porque não começo? Quero apenas dar as boas-vindas a todos. Começaremos com a Pam, que é Vice-Presidente de Gestão de Entregas na Hero Digital. Passou a maior parte da sua carreira em agências, a liderar equipas de gestão de projetos digitais. Atualmente, lidera a área de gestão de entregas na Hero, que inclui os gestores de projetos e programas, analistas de negócio e gestores de produto. Parece haver muitas equipas diferentes e muitas oportunidades para alterações impostas externamente.

Por isso, desculpa, Pam, mas obrigado por estares aqui.

Pam Butkowski: Prazer em conhecer-vos a todos.

Michael Mordak: E também temos a Patrice. A Patrice é gestora de projetos freelance e Scrum Master certificada, com mais de duas décadas de experiência no digital e duas décadas a lidar com alterações. Ao longo da sua carreira, trabalhou para agências, empresas e tudo o que fica pelo meio, nas indústrias farmacêutica, financeira, da construção e do comércio eletrónico, e também em corridas de automóveis. Trabalhou em sites de grande escala, aplicações móveis, sistemas CRM e CMS e até em impressão, se ainda se lembrarem da impressão.

Por isso, obrigado, Patrice.

Patrice Embry: Devo dizer que essa é uma fotografia antiga minha. Vou apanhar-te; isso foi antes do mullet.

Michael Mordak: Ah, sim. Fomos atualizá-la para o mullet, Patrice.

E, por último, mas certamente não menos importante, a pessoa que sugeriu o tema de hoje. A Sally é líder de projetos digitais desde o início dos anos 2000, com experiência que vai desde agências globais a pequenas startups. Atualmente, lidera a área de gestão de projetos na...

Sally Shaughnessy: Estou na Code and Theory. Somos uma agência criativa de tecnologia sediada em Nova Iorque; essa é a nossa nova assinatura. E sim, estou no ramo desde o início dos anos 2000. Sou experiente, como nos descrevem.

Michael Mordak: Incrível. Como mencionaste, também estás em Denver. Obrigado a todos por estarem aqui.

Vamos começar agora, porque estamos a falar de alterações. Está tudo bem. Fiz o meu melhor. Como DPMs, fazemos o nosso melhor para estar atualizados sobre tudo o que está relacionado com o projeto, mas há conversas e decisões que são simplesmente alheias ao nosso controlo. Acontecem sem o nosso conhecimento ou contributo, mas acabam inevitavelmente por afetar a nossa capacidade de entregar a tempo, dentro do orçamento e do âmbito, o que é extremamente frustrante.

Então, o que podemos fazer? É por isso que estamos aqui. Vamos discutir estratégias para abordar e ultrapassar estas situações difíceis, para termos as melhores hipóteses de sucesso. A forma como o evento vai funcionar é começarmos com um cenário. Depois, há alguns outros cenários que podemos discutir e que foram enviados.

O que vou fazer é pedir a todos que votem naquele que querem ver primeiro. Mas, enquanto isso acontece e as pessoas enviam os seus votos sobre o cenário, vamos avançar para o primeiro. Portanto, o cenário um é um que penso que todos conhecem. Escolhi-o porque sinto que parece acontecer diariamente.

O cliente insiste em acrescentar entregáveis ao projeto. Sabe que estão fora do âmbito e que vão comprometer o calendário, mas a liderança quer que faça isso para deixar o cliente satisfeito ou por qualquer outra razão. Então, o que fazemos? Vou começar este tema com a Sally, porque foi ela que sugeriu o cenário.

Sally, gostava de saber como abordarias esta situação e o que podemos fazer.

Sally Shaughnessy: A minha primeira observação é que isto acontece muitas vezes. Por isso, há várias formas de abordar a situação. A minha primeira nota, contudo, é que, no fim do dia, a sua prioridade é defender o projeto tanto quanto possível.

Tenho ouvido recentemente muitas pessoas dizerem que, mesmo quando estas instruções acontecem, a produção continua a ter de ser franca, direta e explícita sobre o impacto que estas coisas têm. Não queremos que a produção fique simplesmente calada ou aceite tudo e avance sem defender a equipa, sem defender o projeto ou sem falar sobre causa e efeito.

Se não defendermos o projeto nem discutirmos causa e efeito, então qual é o valor que estamos a acrescentar? Esse é o meu primeiro ponto. Por isso, mesmo que tenha de lidar com isto de alguma forma, deve continuar a dizer: compreendo porque queremos fazer estas coisas. Consigo perceber como poderiam acrescentar valor ao projeto.

Preciso de voltar atrás e avaliar os impactos destas alterações. Assegure-lhes que os ouve e que compreende o que está a acontecer. Lidere com empatia, mas seja claro quanto aos efeitos que vão existir. E antes de simplesmente dizer “sim, vamos acrescentar isto ao plano do projeto”, quero ter uma conversa franca sobre possíveis compromissos.

Ou talvez sobre causa e efeito, para garantir que estão confortáveis com os impactos destas alterações, certo? O simples facto de lhe dizerem que tem de acrescentar funcionalidades a um projeto não significa que ainda tenha de cumprir o calendário ou o orçamento. Só temos de fazer acontecer, certo? Por isso, se puder, nessas situações, faça uma análise de causa e efeito.

E prepare toda a gente, dizendo: preciso apenas de algum tempo para avaliar os impactos destas alterações. Vamos marcar uma conversa daqui a 48 ou 72 horas. Deixem a minha equipa voltar atrás e avaliar como podemos fazer isto acontecer. E vamos conversar sobre isso. Penso que isso desenvolve confiança com a sua equipa e com os seus clientes, porque eles sabem que tem os interesses deles em mente, mas que também está a tentar equilibrar a viabilidade.

Está a tentar equilibrar a carga sobre a equipa e a dizer: percebo que vamos fazer isto acontecer, mas temos de o fazer no sprint um? Podemos distribuir estas coisas por outros sprints? Ainda conseguimos cumprir a data de lançamento e fazer isto como uma melhoria posterior? Fazemos estas coisas à custa de outras?

O que falta aqui são os detalhes. O cliente está a acrescentar entregáveis. A liderança diz para fazer acontecer. Mas ninguém está a indicar quais são as limitações: temos flexibilidade para alterar o orçamento? Temos flexibilidade para alterar o prazo ou até o âmbito? Se somos ágeis e querem acrescentar coisas, podemos retirar outras?

Por isso, a minha lição para todos é: parem, respirem, assimilem e digam: ouço-vos e compreendo que isto é o que se pretende neste momento. Gostaria de marcar uma conversa daqui a alguns dias, quando a minha equipa tiver tido oportunidade de avaliar os impactos, para podermos falar sobre como vamos fazer isto acontecer.

Pam Butkowski: Sim, concordo plenamente com tudo isso.

Há algumas coisas a acrescentar. Ao fazer essa análise de impacto, certifique-se de que o impacto é mensurável, baseado em factos e não em sentimentos. Sempre que fazemos coisas deste tipo, certo? O meu líder técnico vai ficar muito irritado comigo se acrescentarmos este âmbito. A liderança não se importa com isso. O cliente também não.

Vão importar-se com o facto de o orçamento exceder determinado valor. Por isso, impactos mensuráveis, e não impactos baseados em sentimentos, são importantes. Penso que uma coisa que fazemos na minha equipa, e que incorporámos no nosso processo de arranque para todos os projetos, é uma pequena sessão de trabalho sobre como lidamos com alterações com o cliente durante o arranque.

Em cada arranque, faço o cliente priorizar os três lados do triângulo de ferro. Preciso de saber, por ordem de prioridade, um, dois e três: o que é mais importante para si — âmbito, orçamento ou calendário? E o que ficar em terceiro lugar é aquilo que posso controlar. Assim, quando me disserem “quero alterar isto, quero alterar aquilo”, sei qual é a minha margem de manobra e onde posso encontrar soluções que tenham maior impacto nesse lado.

Patrice Embry: Vou roubar essa ideia, antes de mais nada. Vamos deixar isso claro desde já. E acho que vou aplicar a abordagem da Pam nesta situação. Vou falar sobre o triângulo de ferro. Vamos aplicar a abordagem da Pam. Também concordo com as opções e consequências. Costumava dizer constantemente: não digo sim ou não; apresento opções e consequências.

Pam Butkowski: Sim, mas. Ou sim, e.

Sally Shaughnessy: Eu uso o “sim, e”. Vai custar mais dinheiro. Sim, e.

Pam Butkowski: Não dizemos não; damos opções.

Patrice Embry: Sem dúvida. E acrescentaria que, se isto acontecer uma vez, é aborrecido. Se acontecer duas vezes em projetos diferentes, é preocupante. E se acontecer constantemente, talvez este não seja o lugar certo. Se fosse comigo, provavelmente não seria o lugar certo para trabalhar. Se isto acontece sempre, alguma coisa não está bem no processo de venda.

Ou o cliente não está a ser preparado para compreender quais são os entregáveis e aquilo a que está a dar o seu acordo. Há algo que está a falhar se isto acontece com frequência, especialmente com mais do que um cliente. Por isso, embora concorde totalmente que devemos usar factos e não sentimentos, diria que os sentimentos são importantes quando isto acontece repetidamente, porque, mais cedo ou mais tarde, as pessoas vão cansar-se e sair.

Imagine o que aconteceria se tivesse menos pessoas para trabalhar num projeto em que um cliente está constantemente a acrescentar entregáveis. Tem de se preocupar com a possibilidade de a equipa abandonar o projeto. Não penso que alguém o fizesse por uma ou duas coisas, mas faria se continuasse a acontecer.

Pam Butkowski: Sim, é uma observação justa.

Michael Mordak: Gosto muito da forma como a Sally começou por falar em liderar com empatia. Como todos disseram, queremos fazer alguma pressão, colocar perguntas e obter detalhes, mas temos de o fazer diplomaticamente. Não podemos ser simplesmente confrontacionais e criar ainda mais tensão, porque continuamos obviamente a precisar de trabalhar com estas pessoas, entregar algo e manter essas relações.

Sally Shaughnessy: Acabei hoje uma chamada em que alguém estava a sentir pressão para responder a perguntas do nosso departamento financeiro. Diziam: “eles precisam de respostas; vão fazer perguntas”. E eu disse: não tem de responder imediatamente. Pode dizer-lhes que precisa de mais tempo.

Pode dizer-lhes que precisa de avaliar algumas variáveis antes de ter uma visão completa do que está a acontecer no projeto. Penso que produtores, gestores de projetos mais juniores, ou até equipas de agências maiores com marcas e grupos de partes interessadas maiores, sentem este tipo de pressão.

Parece haver mais pressão para simplesmente aceitar, acompanhar, não questionar, não fazer resistência e não ser transparente sobre os impactos. Eu desafiaria todos a abrandar e a desenvolver confiança através da transparência. Isso serviu-me muito bem ao longo da carreira: falar livremente com os clientes e dizer-lhes que quero ser um bom parceiro, quero fazer o que é correto para eles, ouvi-os, explicar o que será necessário para fazer acontecer e perguntar se estão de acordo.

Isso, em vez de sermos apenas pessoas que dizem sempre que sim. Essa seria a minha outra forma de abordar a empatia: empatia pelos clientes, mas também pela equipa interna e pelos resultados financeiros da empresa. A empatia não é apenas uma questão humana; é preciso ter consciência de todas estas dimensões. Devemos às nossas equipas, aos nossos clientes e aos nossos projetos abrandar, ser transparentes e fazer mais perguntas.

Patrice Embry: Quero mencionar uma coisa, porque estou a pensar nela. A Sally e eu já trabalhámos juntas e temos muitos dos mesmos valores quando se trata deste tipo de situações. E sei que a Pam também. Isto não é fácil se for uma pessoa mais júnior. É muito mais fácil quando já faz isto há algum tempo, porque consegue ser bastante objetiva.

Pode basear-se na sua experiência e dizer: já vi isto acontecer antes e é isto que pode acontecer. Mas, se ainda não chegou a esse ponto ou não se sente totalmente confiante para abordar este assunto, saiba que isto está verdadeiramente no centro do seu trabalho. E, se alguém o criticar por levantar o tema, é justo dizer: esta é a minha função.

Não sou apenas alguém que tenta criar um calendário ou manter-se dentro do orçamento. É meu trabalho explicar-vos estas coisas. Não é fácil e pode ser um pouco assustador. E digo isto porque a comunidade é importante para mim e ajudou-me muito. Se não tiver a certeza, ou não souber o que dizer, o canal Slack da DPM é uma excelente forma de colocar a questão e perceber se o seu raciocínio está correto.

O que posso dizer aqui? Se fizer o que a Sally diz e se der um segundo para dizer “não posso responder agora”, avance. Se não conseguir, encontre uma pessoa de confiança com quem trabalhe. Pode contactar qualquer um de nós e dizer: não tenho a certeza de como lidar com isto. Mas compreenda que este é o centro da sua função. Pode parecer assustador dar resistência à liderança quando ainda não está num nível sénior. Por isso, aceite essa responsabilidade, avance e assuma-a.

Michael Mordak: É brilhante. E mencionaste algo que eu também ia dizer: se se der tempo para se afastar e encontrar uma resposta, então deve contactar a comunidade, porque tem à sua disposição um conjunto inteiro de pessoas que provavelmente já viram algo semelhante e podem ter passado por essa situação através da sua própria experiência, podendo oferecer ideias.

Essa é uma grande vantagem que também têm. Vou terminar este cenário e avançar para o próximo, que foi escolhido pelas pessoas. Penso que foi o nosso quarto cenário. Neste, vamos falar de um cliente que saiu do projeto. Vamos a isso. Este foi o que suscitou mais interesse no canal Slack.

Um cliente saiu do projeto e o novo cliente não está tão entusiasmado com o trabalho. O que fazemos? Vou passar este primeiro à Pam, se estiver disposta.

Pam Butkowski: Quando dizemos que não está tão entusiasmado com o trabalho, quer dizer que não está tão entusiasmado com o trabalho que produzimos para ele? Ou não está entusiasmado por estar envolvido no projeto?

Michael Mordak: Vou assumir que não está tão entusiasmado com o trabalho que está a ser produzido, talvez com o projeto em geral. Talvez não fosse a ideia que escolheria, por exemplo.

Pam Butkowski: Sempre que temos uma alteração deste tipo nas partes interessadas, gosto de recomendar um novo alinhamento, certo? Fazer um pequeno novo arranque. Falar sobre todo o trabalho que foi feito até esse momento e garantir que compreendem que foram decisões intencionais. Explicar como chegámos aqui. A nossa investigação e todo o trabalho de descoberta conduziram-nos até aqui. Não tomámos uma decisão por impulso.

Tente ajudá-los primeiro a compreender porque estamos onde estamos. Muitas vezes, quando entra um novo cliente, ele vê as coisas e, mais uma vez, vão ouvir-me dizer muitas vezes “factos, não sentimentos”, mas reage com base nos seus sentimentos. Vê algo e não compreende o contexto.

Não tem toda a informação sobre como chegámos aqui. Para essa pessoa, há apenas algo no ecrã e ela diz: “não gosto disto”. Cabe-nos educá-la, acompanhá-la e ajudá-la a compreender como chegámos aqui, para depois avançarmos. Penso que esse contexto é muito importante e é nossa responsabilidade ajudá-la a alcançá-lo.

Patrice Embry: Sim, é um ótimo ponto. E, por vezes, os novos clientes, ou as pessoas que substituem outras pessoas num cenário de cliente como este, querem simplesmente deixar a sua marca. Às vezes, é possível perceber qual poderá ser essa marca. Talvez perceba que gostam de um determinado estilo de imagens e isso seja algo que possa influenciar, orientando-os nessa direção.

Talvez haja uma pequena coisa que possa fazer sem destruir tudo, mas que seja suficiente para eles. Contudo, mais uma vez, esta é uma situação de opções e consequências: podemos fazer algo diferente, mas eis o que vai mudar por causa disso. Está de acordo?

Por vezes, respondem que sim. Isto já me aconteceu muitas vezes. A mais recente foi num site enorme para um hospital muito grande. Alguém entrou e disse: “não foi assim que fiz isto no outro hospital”. Eu disse: está bem, estamos um pouco além da metade do projeto.

O que podemos fazer é colocá-lo em espera, redefinir o âmbito e pedir-lhe que assine um aditamento. Assim que comecei a explicar estas coisas, a pessoa percebeu que talvez pudesse trabalhar dentro do que já existia. Como pessoa nova numa função nova, não sei se gostaria de dizer: “a propósito, também quero muito mais orçamento”.

Por isso, lembrar-lhes também estas coisas pode ser útil. Não é exatamente a mesma situação, mas alguém me disse — e não me lembro quem — que acrescentar partes interessadas acrescenta determinado valor ao orçamento. Cada vez que entra alguém novo, mesmo que uma pessoa saia e outra entre, isso acrescenta tempo e dinheiro. É algo que devemos compreender e ter presente, mesmo que não digam “não estou entusiasmado com o trabalho; quero que seja feito de forma diferente”. Vai existir um aumento. Se tiver um orçamento de contingência, pode começar a utilizá-lo ou falar sobre a sua utilização.

Mas compreenda também que, mesmo que a pessoa esteja encantada com o trabalho, existe um período de integração. Pode haver coisas que prefira fazer de forma diferente em termos daquilo que considera um estado do projeto. Tenha sempre isso em mente.

Pam Butkowski: Penso que liderar, ou falar sobre empatia, também é importante aqui. Não é fácil para essa pessoa entrar num projeto a meio. E a razão pela qual está a entrar pode não ser boa. Talvez alguém tenha sido despedido por causa do que está a acontecer no projeto e isto seja um momento de redenção para ela. Talvez seja uma grande oportunidade de crescimento. Este pode ser o seu grande momento. E está a tentar, como a Patrice disse, deixar a sua marca.

Compreender porque ocorreu a mudança e porque essa pessoa foi alocada a este trabalho vai ajudar-nos a ajudá-la.

Sally Shaughnessy: Era isso que eu ia acrescentar. Para além de fazer um novo arranque, que acho muito inteligente, é extremamente importante compreender porque é que não está entusiasmada ou o que procura.

Talvez esteja relacionado, mas, para além do projeto, acrescentar novas partes interessadas ou fazer mudanças pode ser um momento muito vulnerável para a relação com a agência. O cliente anterior pode ter sido um grande aliado do seu grupo ou da sua agência. E os novos clientes, se forem recém-contratados, por vezes trazem consigo o seu conjunto preferido de fornecedores.

Este é um momento muito vulnerável para a relação com a agência. Não quer ser despedido para que possam trazer as pessoas que já conhecem e em quem confiam. Assim que souber que o cliente vai sair, deve descobrir imediatamente quem o vai substituir. E deve contactar essa pessoa. Nós tínhamos um processo; formalizámos o processo para não perdermos a oportunidade de chegar aos novos clientes.

Na Aten, tínhamos um processo que dizia que, assim que o gestor de projetos soubesse que o cliente estava a sair, contactaríamos imediatamente o novo cliente e o respetivo gestor para dizer: compreendemos que está a chegar um novo cliente e gostaríamos muito de o conhecer. Fazíamos quase um arranque como se fosse uma apresentação ao novo cliente.

Dizíamos: compreendemos que é novo na função. Somos a sua agência e temos vindo a construir este site há algum tempo. Sabemos que a primeira semana costuma ser como beber água de uma mangueira de incêndio, por isso não queremos sobrecarregar a sua agenda esta semana. Mas, na próxima semana, gostaríamos de nos sentar consigo e falar sobre o historial do projeto, o historial da nossa relação e as coisas que podemos fazer.

A agenda dessa reunião incluía apresentar a agência, as capacidades da equipa e o historial da relação, mas também ouvir o novo cliente. Quais são os seus objetivos? Quais são os resultados rápidos que quer obter com este projeto? Como podemos ajudá-lo a alcançá-los? Precisa de mais tempo?

Precisamos de abrandar um pouco para que possa integrar-se no projeto? Isto pode partir de si, enquanto gestor de projetos, ou pode ser necessário escalar com base no método preferido do seu grupo. Na nossa agência, participavam o vendedor ou gestor de conta e o gestor de projetos do dia a dia.

Assim, sabiam quais eram os canais de comunicação com a agência. Também havia espaço para explicar porque fizemos as coisas da forma como fizemos. Ouvimos que provavelmente não está muito entusiasmado porque tem experiência anterior com hospitais. Podemos falar um pouco mais sobre a sua visão para a nova função e para este projeto?

Pode até ser necessário um contacto ao nível executivo. Sabemos que tivemos recentemente algumas alterações na equipa do lado do cliente, e o nosso CEO contactou o novo cliente apenas para dizer: “Olá, como está?”. É importante ter consciência interna das regras de relacionamento com este novo cliente.

Há dois caminhos: lidar com a razão pela qual não gosta do trabalho e, ao mesmo tempo, garantir o nosso espaço como fornecedor preferencial.

Pam Butkowski: Concordo completamente. Tivemos recentemente uma situação semelhante, também em grande escala, em que um cliente saiu involuntariamente da empresa. Essa pessoa vinha da área de marketing e preocupava-se com design apelativo e funcionalidades entusiasmantes. O seu substituto vinha da área de TI e estava totalmente focado na experiência de autoria.

Levám​​os a equipa até aos escritórios deles e dissemos: vamos sentar-nos todos. Temos de voltar a definir prioridades. Temos de falar sobre o que é importante, tendo em conta as limitações do resto do projeto.

Estávamos a entrar nos testes de aceitação do utilizador. O desenvolvimento estava terminado. Por isso, dissemos: uma pausa de dois dias não vai prejudicar ninguém; vamos pôr todos na mesma sala. Às vezes, é isso que é preciso fazer. Apanhar um avião, sentarmo-nos e resolver a situação.

Patrice Embry: Para mim, isso parece claramente uma fase dois.

Pam Butkowski: Sabe para que utilizámos isso? É também assim que se ganha mais trabalho. Saímos de lá com uma lista de trabalho para a Fase 2.

Patrice Embry: Exatamente.

Michael Mordak: Penso que também houve alguma conversa no chat sobre essa ideia de empatia. É algo que a Melody MacKeand e eu discutimos recentemente: a importância da gestão de pessoas. Grande parte da gestão de projetos consiste, na verdade, em compreender as pessoas com quem trabalhamos, saber como trabalham, quais são os seus objetivos e coisas desse tipo. Tudo começa por tentar ver as coisas da perspetiva delas e reservar um momento para conversar. A Pam disse que talvez se possa viajar até junto delas e falar cara a cara. Isso desenvolve a relação muito rapidamente.

Vamos avançar para o próximo cenário. Com base no sistema de votação que implementámos, parece ser o cenário número dois, no qual vamos falar de conversas difíceis com a equipa. Uma pessoa da sua equipa está a ter um desempenho inferior e você não é o seu supervisor. O que faz? Já escolhi a Sally e a Pam, por isso, Patrice, vou passar-te este primeiro.

Patrice Embry: Esta é uma situação difícil para pessoas como eu, que se preocupam muito com as outras e querem dar feedback construtivo, mas pode ser complicado, especialmente quando não somos o supervisor da pessoa.

Quando dizemos que uma pessoa da equipa está a ter um desempenho inferior, presumo que se trata da equipa do projeto e que é por isso que não somos o supervisor. Costumo falar sobre isto, especialmente quando sei que a pessoa tem algum ego ou que pode sentir que o seu ego foi atingido, ou que talvez não aprecie receber feedback de alguém que não é o seu supervisor.

Fale em termos do projeto. Diga: parece que precisamos de um pouco mais disto; o que acha? Inclua a pessoa na conversa. Muitas vezes, ela sabe que o seu desempenho está abaixo do esperado, especialmente se ocupar uma função mais sénior.

Sabe quando não está a dar o seu melhor. Às vezes, basta alguém apontar isso, sem confrontação, para que a pessoa diga: sim, eu sei, preciso mesmo de fazer isto. E, de repente, as coisas começam a funcionar um pouco melhor. Se for uma pessoa mais júnior, por vezes posso falar com o supervisor e dizer: sinto que esta pessoa pode estar um pouco acima das suas capacidades; falei com ela e não parecia saber bem o que fazer. Talvez fosse uma boa ideia fazer isto por ela. Só queria mencionar o assunto para perceber se é algo que gostaria de fazer.

Já fiz isso antes. Não é tanto passar por cima da pessoa, mas dar-lhe apoio que talvez nem soubesse que precisava. Essa é sempre uma opção. E, se a situação se tornar realmente grave, não gosto de contactar os supervisores para me queixar de alguém. Mas, por vezes, é inevitável e é preciso dizer: a única razão pela qual estou a falar consigo é que este projeto vai falhar.

Isso é mau para todos. Quero garantir que falo consigo sobre isto e obter o seu apoio para conseguir resolver a situação. Mas tente primeiro resolver as coisas por si, de forma construtiva, antes de recorrer ao supervisor. Gostaria de ouvir a opinião das outras pessoas, porque devo dizer que esta não é a área em que sou melhor.

Tenho curiosidade em saber o que a Pam e a Sally diriam.

Pam Butkowski: A nossa principal função é garantir a entrega bem-sucedida dos projetos. É todo o nosso trabalho. Não podemos fazer isso se alguém estiver a ter um desempenho inferior. Temos de abordar a situação; não podemos deixá-la continuar. Contudo, uma entrega bem-sucedida não significa apenas cumprir o prazo, o orçamento e o âmbito.

Há muitos outros fatores envolvidos. Também não consideraria um projeto bem-sucedido se, no final, toda a equipa se detestasse. Por isso, devemos lidar com a situação com elegância e, como a Patrice disse, tentar ser primeiro um parceiro dessa pessoa. Todos estão na mesma equipa. Temos a responsabilidade de garantir uma entrega bem-sucedida.

Mas não podemos fazê-lo se estivermos sempre a escalar as situações e a equipa não confiar em nós. Parta de um lugar de confiança e diga: vamos ultrapassar isto juntos. Como posso ajudar? Com que dificuldades está a lidar? Talvez a pessoa não saiba o que se está a passar. Talvez possa ajudá-la simplesmente porque tem dúvidas.

Ou pode haver algo na vida pessoal dela, e nesse caso pode aconselhá-la a falar com o seu gestor. Mas aproxime-se primeiro como parceiro, defensor e amigo e veja se conseguem resolver a situação dessa forma. No entanto, concordo totalmente contigo, Patrice: se for necessário tomar uma decisão difícil e escalar, temos de o fazer.

Patrice Embry: Que chatice.

Sally Shaughnessy: Eu organizaria o que estão a dizer e acrescentaria três coisas: avaliar, responder e planear. Avaliar: trata-se de uma questão de competência ou de estilo? É um padrão de problemas? É uma questão de capacidade? Que tipo de problemas existem? Avalie o tipo de problema desde o início, porque isso pode influenciar se deve resolvê-lo diretamente com a pessoa, falar imediatamente com o gestor ou combinar as duas abordagens.

Eu defenderia sempre uma primeira tentativa direta e individual de resolução. Mais uma vez, trata-se de criar um ritmo e confiança dentro da equipa. Concordo totalmente com isso. Nove vezes em dez, tente falar diretamente com a pessoa.

As pessoas ficam na defensiva quando os seus gestores ouvem falar de algo. Embora exija coragem e conversas difíceis, tente resolver diretamente. Concordo a cem por cento com a Patrice quando diz que devemos convidar a pessoa para a conversa, pedir autorização para falar sobre o assunto e dizer: podemos falar um pouco sobre o projeto? Reparei em algumas coisas. Tem alguns minutos para conversarmos?

É quase como pedir autorização para dar feedback, certo? Ninguém quer ser apanhado de surpresa por algo assim. Também aprendi a falar com as pessoas sobre o que é esperado, o que estamos a observar e quais são os riscos ou resultados daquilo que observamos. Esperamos que trabalhe 40 horas e vejo que está a trabalhar 20. O resultado provável é ficarmos atrasados. Ou esperamos que participe atempadamente nas chamadas com o cliente para podermos mostrar o nosso melhor lado.

Quando chega atrasado, a confiança fica fragilizada. Posso ajudá-lo a perceber como chegar a estas reuniões a tempo? O que está a acontecer com o seu horário? Ofereça ajuda. Diga: espero que faça isto; estou a ver que está a fazer aquilo; este é o risco ou resultado. Se for um padrão de comportamento, uma questão de orientação ou uma lacuna de competências, deve falar com o gestor ou com a equipa de alocação.

Talvez não tenhamos as pessoas certas no projeto. Como podemos resolver isto? Sei que esta pessoa quer crescer nesta função, mas não compreende Drupal. Precisa de mais formação. Como podemos fazer isso? Avalie o que está a acontecer, responda às pessoas adequadas e depois planeie. O que acontece se ninguém o ajudar a resolver o problema?

Tem de criar um plano de contingência. Qual é o seu momento de avançar ou não avançar se a resolução direta não resultar ou se o gestor não se importar? Qual é o seu plano de contingência? Não quer ficar desprevenido se não vir a mudança de que o projeto precisa.

Patrice Embry: Esta é também uma daquelas situações em que sinto que a empatia é mais importante do que em qualquer outra. Se alguém está a agir de forma diferente do habitual, está a ter um desempenho inferior e normalmente não o tem, é uma boa ideia dizer: “Olá! Não parece estar a ser você”. Eu fui despedida de um projeto e sou freelancer.

É como ser despedida de um emprego. O meu pai tinha acabado de morrer e, seis meses depois, a minha madrasta morreu subitamente de um ataque cardíaco. Eu não estava bem. Foi um longo processo com o meu pai e eu sabia que não estava a desempenhar bem o meu trabalho. Finalmente, alguém veio ter comigo e perguntou: “Está tudo bem?”

E eu contei tudo. Existe sempre uma pequena barreira que queremos manter entre a vida pessoal e a vida profissional, mas, por vezes, é preciso perguntar a alguém se está tudo bem. Pode descobrir que há algo enorme a acontecer nos bastidores. E então percebe o que se está a passar.

Pode perguntar: o que posso fazer para o apoiar e garantir que estas coisas ficam concluídas? Estas são as tarefas mínimas que têm de ser feitas; consegue tratar delas? Posso procurar outra pessoa que ajude com as restantes? Para mim, esta é a situação em que a empatia é mais importante.

Pam Butkowski: Concordo completamente.

Michael Mordak: Penso que esta conversa acabou por ser, de certa forma, uma conversa sobre empatia em todos estes cenários. A empatia esteve presente em todos eles: compreender de onde as pessoas vêm. A Erika também mencionou no chat, desenvolvendo o que a Sally estava a dizer, a ideia de que clareza é bondade.

Se houver ambiguidade, ela não ajuda a situação. Não ajuda nenhum dos lados a compreender qual é o melhor caminho. Foi uma excelente conversa sobre conversas difíceis, porque elas surgem constantemente. Como mostrou o exemplo da Patrice, as pessoas passam por situações diferentes e isso pode afetá-las mais num determinado dia ou durante certo período, mas nunca sabemos aquilo por que estão a passar.

Por isso, é sempre bom parar um momento para compreender. Agora vamos passar ao próximo cenário, para o qual houve um desempate. Penso que será o último e depois terminaremos. Começar um projeto quando não está preparado. A equipa de liderança diz-lhe para iniciar um projeto e você não está pronto.

Imagino que surjam perguntas sobre o que significa “não estar pronto”. Na verdade, penso que a Sally sugeriu este cenário. Talvez possa dar-nos mais alguns detalhes e depois avançamos.

Sally Shaughnessy: Não sei se mais alguém aqui trabalha para uma empresa cotada em bolsa, mas as empresas cotadas têm determinadas obrigações de apresentação de informação financeira. Também têm metas financeiras associadas a condições que as empresas mais pequenas e não cotadas não têm.

Trabalho para uma empresa cotada e este cenário acontece constantemente porque a nossa liderança tem metas financeiras que quer cumprir ou superar. Começar um projeto significa que podemos reconhecer receita o mais depressa possível. Assim que algo é assinado, querem que comecemos.

Este é um problema comum que trabalho constantemente com a minha equipa. Isto volta ao que disse antes sobre a pressão que as pessoas sentem quando ouvem as equipas de liderança dizerem que precisam ou querem algo, fazendo com que saltem imediatamente para a ação e digam que sim a tudo.

Estou a orientar as pessoas para crescerem na função e resistirem ao impulso de avançar cegamente. Francamente, em que é que vão avançar? Sabemos que, para começar um projeto, precisamos de clareza sobre o âmbito, configurar as ferramentas e formar uma equipa. Talvez essa equipa esteja a trabalhar noutra coisa.

“Não estar pronto” pode significar que ainda não temos uma assinatura. Pode significar que não temos uma equipa preparada para começar. Pode significar que não temos acesso às análises do cliente ou à área de administração do site, ou que ainda não escolhemos um fornecedor de alojamento para o site que vamos construir, pelo que nem sequer podemos configurar os ambientes para começar a desenhar ou trabalhar.

Há um milhão de razões para não estar pronto. O que ensinei à minha equipa é falar com quem está a pedir que comecem. O que significa “começar” para si? Está a tentar atingir uma meta financeira? Se disserem que querem reconhecer 50 000 dólares no primeiro mês, talvez possa avaliar o seu plano do projeto e dizer que a equipa de gestão de projetos pode falar com o cliente sobre uma pré-reunião de arranque, mas ainda não temos os recursos preparados. Talvez possamos fazer um arranque parcial, no qual apenas conhecemos o cliente e falamos sobre o documento de definição do projeto, a matriz de partes interessadas e outras coisas que não prejudiquem o consumo do orçamento do projeto.

Se o cliente disser que quer faturar 50 000 dólares no primeiro mês, digo à minha equipa: a vida é uma negociação; talvez possam perguntar se 20 000 seriam suficientes. E, mais uma vez, dizer: se temos de faturar 50 000 e não estamos preparados, vou dizer-vos que essa diferença de 30% provavelmente será um investimento posterior, porque não estaremos a realizar trabalho valioso.

Estão preparados para isso? É o “sim, e”. Sim, podemos fazer isso. E isso vai significar horas inúteis e descartáveis no final do projeto. Também recomendo que obtenham isto por escrito: receberam uma instrução, em 1 de março, para começar mais cedo, mas não tinham recursos disponíveis; por isso, isto é o que podem começar a fazer.

Eis o que não podem começar. Assim, não serão responsabilizados quando o projeto entrar no vermelho no final, porque gastaram muitas horas a andar às voltas a discutir como começar demasiado cedo ou prematuramente. Em resumo: obtenham por escrito que foram instruídos a começar.

Negociem, se puderem. Revejam o plano do projeto, as atividades e os entregáveis para perceber o que podem começar sem causar problemas nem resultar em retrabalho quando estiverem realmente preparados. Também devem avaliar a exposição. Se começarem um projeto sem assinatura, o que acontece se o cliente cancelar e não puderem faturar o trabalho iniciado porque o contrato nunca foi assinado?

Mais uma vez, este é um momento para abrandar, respirar, perceber quais são os riscos, compreender o que podem fazer para proteger o projeto e a si próprios e garantir que ficam salvaguardados. Seis meses depois, quando começarmos a ultrapassar o orçamento, poderão lembrar à liderança que foi ela quem pediu que começassem mais cedo.

Patrice Embry: Se recebesse um cêntimo por cada vez que isto me aconteceu, já não teria de trabalhar. Acontece muito frequentemente.

Sally Shaughnessy: Sim, este é um tema importante para nós porque somos uma empresa cotada e temos projeções financeiras. Mas o maior problema costuma ser o facto de as pessoas estarem a trabalhar noutros projetos.

Esperávamos começar a 1 de abril e estão a pedir-nos que comecemos a 1 de março. Não consigo libertar já essas pessoas dos outros projetos. O que querem que faça? Na minha agência anterior, havia transparência e construção de confiança, e não tínhamos problemas em desiludir clientes, nem as pressões financeiras da empresa atual.

Embora estivéssemos todos muito entusiasmados por começar, tínhamos um processo de arranque em três fases que nos permitia iniciar o projeto lentamente. Dava tempo às equipas para terminarem os projetos anteriores antes de terem de se envolver nos primeiros marcos. Grande parte desse trabalho era operacional e de preparação da gestão do projeto.

Escrever o briefing, obter acesso às áreas administrativas, obter acesso às análises para podermos fazer o trabalho de casa antes do arranque. Muitas vezes, os clientes eram muito lentos com essas coisas, o que nos dava tempo para libertar as pessoas e preparar um bom início, em vez de termos um arranque frenético e mal preparado.

Este é um momento verdadeiramente importante quando se inicia um projeto. Se o começarmos mal, é provável que tudo corra mal depois disso. Por isso, tentar recuperar um bom começo é do interesse de todos.

Pam Butkowski: Gosto da estratégia de rastejar, andar e correr, ou seja qual for a expressão que utilizaste. Também incorporámos isso em todas as nossas declarações de trabalho, com uma sessão de imersão de duas semanas, que consiste verdadeiramente em recolher investigação, reforçar a equipa e preparar o trabalho. Tudo é faturável, para podermos começar a reconhecer receita. Este é um tema interessante para mim porque sou a pessoa que pressiona as equipas para começarem o mais depressa possível.

Sei que nos comprometemos com metas de receita e previsões. Sou responsável pelas projeções de receita. Por isso, se estiver a pressionar demasiado as equipas, preciso de factos e dados. Preciso de compreender quais são os obstáculos ao início.

Se o cliente estiver de férias durante duas semanas, não podemos fazer nada quanto a isso. Não há ninguém com quem fazer o arranque. Há coisas que possamos fazer nos bastidores enquanto esperamos que regressem? Preciso de compreender quais são os obstáculos para podermos definir uma estratégia e contorná-los.

Podemos contorná-los? Estamos realmente bloqueados e não podemos começar porque não temos sequer uma pessoa alocada à equipa? É importante saber. É porque ainda não decidimos uma solução de alojamento? Isso pode ser contornado; podemos trabalhar noutras áreas. Mas, quando estou do lado de quem pressiona a equipa para começar, preciso de saber o que a está a bloquear.

Por isso, não recomendaria simplesmente avançar; recomendaria voltar à liderança e dizer: estas são as razões exatas pelas quais não posso começar a toda a velocidade neste momento e este é o plano. Eis aquilo em que posso começar a trabalhar. Nestas situações, alguma coisa é melhor do que nada.

Patrice Embry: Sem dúvida. Mesmo não estando a abordar isto do ponto de vista do reconhecimento de receita, como vocês estão, muitas vezes isto acontece porque o cliente pressiona a liderança ou porque as vendas venderam o projeto como se fosse começar imediatamente.

Se conseguir dizer: está bem, estas são as coisas que posso fazer agora, transforme a formação da equipa num marco. Está a dizer ao cliente que isto está a acontecer; normalmente não seria um marco para si, mas torne-o num. Se for uma agência mais pequena e a liderança me disser para fazer isto, às vezes pergunto: o que aconteceria se disséssemos que não? O que aconteceria se disséssemos ao cliente que não podemos começar agora?

Muitas vezes respondem que podem explicar isso ao cliente, ou que o vendedor lhes disse que começaria imediatamente. Nesse caso, talvez possamos dizer que uma data de início mais eficiente seria outra, porque essa disciplina está disponível nessa altura. Isso faz mais sentido para nós por causa do orçamento.

Há muitas coisas que podemos fazer, mas, quando estamos a começar, é difícil perguntar o que aconteceria se não o fizéssemos. Contudo, se conseguir encontrar essa coragem e sentir que é a coisa certa, às vezes deve fazê-lo.

Se conseguir perceber que a pressão vem de uma promessa feita antes da venda, ou de uma agência pequena e dinâmica que precisa de fazer alguma coisa, pergunte: o que aconteceria se não fizéssemos isto? Se disserem que têm mesmo de fazer, ou que o atraso foi da responsabilidade das vendas e agora têm de compensar a diferença — e, por amor de Deus, a equipa de vendas não devia fazer isto —, pode transformar pequenas tarefas normais em algo com mais importância.

Pode ser o briefing do projeto, a agenda do arranque ou outras tarefas iniciais. Pode mascarar o facto de não ter começado fazendo algumas dessas coisas, mas isso consome orçamento. A Sally disse que podemos gastar muito orçamento no início se estivermos apenas a preencher tempo até algo poder realmente ser feito. No fim do dia, não podemos inventar tempo nem inventar uma equipa; não podemos simplesmente tirá-los do nada.

Se a liderança disser que tem de acontecer, posso perguntar: como faria isso? Esta pessoa não está disponível. Esta também não. E esta também não. Como sugere que o faça? Estou um pouco perdida. É aceitável dizer isso. É aceitável dizer: não sei como começar este projeto. Não estamos preparados.

O que quer fazer? Como gostaria de perguntar isso às pessoas? Não há nada de errado em dizê-lo. Também é assustador, porque parece que estamos a admitir que não sabemos o que estamos a fazer, mas não é isso. Estamos apenas a admitir que é uma situação quase impossível e que somos nós quem pode tomar essa decisão.

Pam Butkowski: Penso também que, se isto acontece cronicamente na organização, se é um problema permanente e acontece em todos os projetos, algo está avariado no processo de vendas. Estamos a criar expectativas erradas nos clientes.

A equipa de vendas talvez não compreenda totalmente como funciona o período de integração e preparação. Pode ser tão simples como educá-la sobre isso. Mas diria que é uma oportunidade para nós, enquanto líderes de entregas, colaborarmos com a equipa de vendas e perguntarmos como podemos tornar o processo mais fluido.

Também é uma experiência péssima para os clientes: dizer-lhes uma coisa e depois nós dizermos “afinal não”. “Falamos consigo daqui a três semanas.” Isso é mau para eles. Por isso, é uma oportunidade para ajudar a colmatar essa lacuna e corrigir o processo. Se acontece constantemente, algo está avariado e nós somos pessoas que resolvem problemas.

Está completamente dentro das nossas responsabilidades ajudar a corrigir o que está avariado no processo de vendas, mesmo que isso não pertença exclusivamente à área de entregas.

Sally Shaughnessy: Isso abre todo um novo workshop sobre como envolver os produtores e a produção no processo de vendas para defender a entrega.

Pam Butkowski: Gostaria muito de ouvir isso.

Patrice Embry: Ah, sim.

Michael Mordak: Juntem-se a nós.

Pam Butkowski: Já o fizemos com sucesso e está a funcionar muito bem. Gostaria muito de falar sobre esse tema.

Sally Shaughnessy: Funciona quando todas as capacidades são consultadas e todos têm uma visão unificada sobre o que vender, como vender e como entregar. É mágico.

Pam Butkowski: Magia. Unicórnios. Arco-íris.

Sally Shaughnessy: O único pensamento que acrescentaria — coloquei-o no chat — é a pergunta da Patrice: como gostaria que eu fizesse isso?

Esse é, na verdade, um dos principais conselhos do livro de negociação “Nunca Divida a Diferença”, que está entre os dez melhores livros de negócios que todos deveriam ler. Se assistir aos vídeos do YouTube sobre Chris Voss ou à Masterclass com Chris Voss, verá que, quando ele negoceia com terroristas e raptores e estes dizem “preciso de um helicóptero em 30 minutos”, a sua resposta habitual é: “Como gostaria que eu conseguisse isso?”

Assim, em vez de obrigar a pessoa a responder sim ou não, devolve a pergunta a quem a fez, envolve-a na solução e faz com que compreenda quão difícil é realmente concretizar aquilo que está a pedir.

Michael Mordak: Adorei esse resumo. Muito obrigado. Agora percebo que também estamos a aproximar-nos do fim da hora. Quero agradecer novamente a todos por terem vindo. Foi extremamente esclarecedor. Há aqui muita informação. É tudo da minha parte. Muito obrigado por participarem. Agradeço imenso o tempo de todos. Obrigado novamente aos nossos painelistas e vemo-nos no próximo evento. Estou realmente ansioso.