Como Falar com Equipas de Liderança sobre Apropriação e Responsabilização

Ler a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoem quaisquer erros tipográficos, pois o robô não está correto a 100% das vezes.

Galen Low: Olá a todos, obrigado por estarem desse lado. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com/membership.

Muito bem, estamos de volta com a segunda parte da nossa conversa sobre como algo tão simples como a RACI pode desbloquear a tomada de decisões empresariais. Na primeira parte, analisámos alguns casos de utilização da RACI para resolver bloqueios ao nível das empresas da Fortune 500 e, hoje, vamos passar à prática e aprender a ter conversas RACI difíceis.

Está novamente comigo Cassie Solomon, líder de mudança organizacional e transformação digital, e também autora de “Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work”, um livro publicado duas vezes pela Wharton desde 2013 e revisto em 2020.

Cassie, obrigado por te juntares a mim na segunda parte.

Cassie Solomon: Muito obrigada, Galen. Isto é realmente divertido. Estou muito contente por estar de volta.

Galen Low: Adorei a nossa conversa da primeira parte porque, na verdade, fomos a fundo. Entrámos em alguns aspetos táticos e práticos, em como isto funciona realmente na vida real para além da teoria. E isso fez-me pensar nestas conversas.

Algumas das conversas difíceis que precisam de acontecer. Utilizaste a palavra negociações e chegámos à ideia de que, sim, todas as conversas RACI, estas conversas sobre quem é responsável por quê e quem tem autoridade para fazer o quê, são, de certa forma, negociações. Por isso, pensei que talvez pudéssemos aprofundar este tema.

A minha principal questão é que imagino que dizer a alguém, sobretudo a alguém numa posição de poder, que não está autorizado a tomar uma decisão, ou que deve apenas ser informado, provavelmente não seja uma mensagem fácil de transmitir. E, no entanto, no teu trabalho, entras como alguém de fora e trabalhas com executivos para desmontar ineficiências fazendo precisamente isso.

E estava a pensar se poderias explicar-nos o processo. Talvez pudéssemos fazer um pouco de dramatização. Digamos que sou um líder sénior responsável por toda uma linha de negócio, incluindo o P&L, do princípio ao fim. Mas tens de me dizer que não sou o responsável por uma iniciativa de TI que terá impacto na minha linha de negócio, porque é uma iniciativa de maior alcance.

Gostaria de saber se poderias explicar-me como te preparas para uma conversa dessas.

Cassie Solomon: Antes de mais, quero reconhecer aquilo que todos compreendem profundamente como sendo verdade: é muito mais fácil para alguém de fora entrar e dizer algo difícil a um executivo sénior do que para alguém de dentro o fazer, porque o meu contrato está em jogo, mas o teu emprego está em jogo. E é por isso que contratam consultores para terem este tipo de conversas.

Galen Low: Justo.

Cassie Solomon: Por isso, sou muito humilde quanto à possibilidade de a minha sabedoria ser melhor do que a sabedoria das pessoas internas, mas o meu acesso é muitas vezes melhor. Isto surge constantemente porque, sobretudo, o PMI é muito claro ao dizer que todos devemos ter um único A em cada projeto.

E a empresa de tecnologia grande e estabelecida na Califórnia de que falávamos anteriormente queria realmente acelerar a tomada de decisões, mas, à partida, colocou dois executivos em cada nova iniciativa. Depois, o CEO disse: “E queremos um A para tudo”, e nós coçámos a cabeça e dissemos: “Hum, isso é um pouco contraditório.”

Não sou tão zelosa quanto à questão de existir apenas um A. Penso que as nossas organizações modernas, globais, pressionadas e rápidas têm muitos A. O objetivo de um exercício RACI é ter o menor número possível, como Einstein, como tudo o mais simples possível, mas não mais simples do que isso. Portanto, se estou a tentar explicar a este executivo que o CEO determinou que vai existir um A, e que ele pode ter esse A para a iniciativa, mas que a TI é uma parte interessada bastante importante...

Podem dizer que sim o dia inteiro. Na verdade, isso conduz-nos a uma das limitações da RACI. Ela não tem um prazo associado. Imaginemos que a TI chega junto de ti e diz: “Sim, claro, posso reformular esta parte do sistema para refletir aquilo de que precisas.” E tu queres isso até ao final do mês, mas a TI tem isso no seu roteiro para o terceiro ano.

É uma discrepância bastante grande e, na verdade, não tem que ver com o papel. Tem que ver apenas com o prazo. E muitos desses pontos problemáticos, especialmente com a TI, acabam por estar relacionados com a velocidade de entrega. Mas penso realmente que a RACI nos ajuda muito com estas conversas difíceis porque é uma linguagem tão neutra. Vou utilizar um exemplo que está um pouco mais relacionado com a área da capacitação.

Não vou entrar e dizer: “Olá, executivo, és um controlador e estás a microgerir tudo e és um perfeccionista. Faz como toda a gente está a fazer, certo?” Essa é uma mensagem difícil que coloca alguém na defensiva. Mas a linguagem da RACI é bastante moderada. Podemos entrar e dizer: “Olá, vamos analisar as decisões que precisam de ser tomadas neste projeto, os A.

Algumas delas podem ser delegadas? A quem as atribuirias?” E, tal como dissemos anteriormente, essa é a definição operacional de capacitação. Já não estamos a personalizar o feedback. Isto não tem que ver com o teu estilo de liderança, nem com o facto de ser suficientemente bom ou precisar de melhorar. Tem apenas que ver com papéis.

Vamos falar apenas sobre a linguagem dos papéis. Vamos tentar eliminar alguns desses A que estás a acumular na tua lista sem necessidade. Mas também penso que parte do que se aborda é: como desenvolves as tuas pessoas para poderes confiar nelas para tomarem decisões de qualidade? Se começámos agora a trabalhar juntos, podes ser o melhor gestor com 20 anos de experiência, mas, se és novo para mim e nunca trabalhei contigo, é muito mais difícil confiar em ti e transferir-te a tomada de decisões do que se já tivéssemos passado por várias experiências juntos. Por isso, uma das coisas de que falo muito com as pessoas é a ideia de que a capacitação é uma jornada. Não é um interruptor binário de ligado/desligado.

Galen Low: Gosto disso. O que está implícito para mim é que, ao entrares nesta conversa, estás a escolher o teu tom, certo? Não é algo como: “O chefe disse que tens de fazer isto, a ordem foi dada, vamos resolver o assunto.”

E também não é: “Para de acumular tudo”, mas antes uma espécie de posicionamento neutro, certo? E estás a utilizar a neutralidade da RACI a teu favor. Mas também me parece que provavelmente fizeste alguma pesquisa. Sei que, enquanto consultora, entrarias com essa informação, mas, de qualquer forma, parece que seria útil saber quais são os A que poderiam ser delegados. Pelo que esta pessoa é responsável, qual é a dimensão e a abrangência do seu âmbito, para não analisares apenas uma coisa e dizeres “tens de abdicar disto”, mas poderes apresentar a questão como “já tens muitas coisas em mãos.

Provavelmente devias abdicar disto. Podes capacitar alguém. Podes capacitar-te a ti próprio.”

Cassie Solomon: Quando funciona, é bom para todos. É melhor para as pessoas que são capacitadas porque conseguem fazer as coisas, e fazer as coisas é como um afrodisíaco. As pessoas gostam realmente de fazer parte de equipas de alto desempenho.

Acontece que as equipas de alto desempenho são a melhor coisa que alguma vez aconteceu ao moral. As equipas de baixo desempenho são aquelas em que as pessoas se sentem frustradas e bloqueadas e andam às voltas. São essas as equipas que deixam as pessoas desanimadas e à procura de outros empregos. Portanto, tudo o que pudermos fazer para que as nossas equipas trabalhem nesse nível é uma enorme vitória para todos.

Galen Low: Gosto da perspetiva do alto desempenho.

Talvez pudéssemos aprofundar a própria conversa. Estás no momento, e talvez pudesses explicar-me passo a passo a tua abordagem.

Cassie Solomon: A resposta vai ser um pouco lateral, mas penso na delegação como um lado da moeda e na iniciativa como o outro lado da moeda.

E existe um recurso fantástico e muito antigo que podemos incluir nas notas do programa, chamado "Quem Tem o Macaco?". Já ouviste falar dele? É um artigo da HBR de 1999. Está tão datado, Galen, que, quando o lês, ficas a ranger os dentes, mas tem algumas ideias excelentes. É uma das minhas ambições pessoais revê-lo 25 anos mais tarde.

Mas uma das ideias valiosas desse artigo é a descrição de diferentes níveis de iniciativa. O nível zero é esperar que nos digam o que fazer. O nível um é perguntar: “Como gostarias que eu fizesse isto?”, certo? E o nível seguinte é apresentar uma recomendação. Esteja certa ou errada, basta dizer-me o que pensas que devemos fazer e depois obter a minha autorização.

Nesse cenário, o gestor ou líder continua a ter o A. O nível quatro é agir e depois voltar para informar sobre a ação que tomaste. É agir agora e pedir desculpa mais tarde. Esse é esse nível, certo?

Galen Low: Ia dizer que este me parece familiar.

Cassie Solomon: Sim. Sabemos como chamar a esse. E o nível final, o nível cinco, é quando simplesmente assumes todo o papel. Certo? Fazes o teu trabalho e, periodicamente, voltas a falar com o teu chefe sobre os resultados ou sobre os problemas que estás a ter, mas estás simplesmente a fazer tudo por tua conta. E penso que esta ideia de níveis é realmente importante e tem implicações tanto para a delegação como para a capacitação.

Por isso, ao delegar, uma das coisas que quero realmente fazer, se estiver a desenvolver-te, é dizer que o artigo afirma: “Nada mais de nível zero, nada mais de nível um; retirem-nos da equipa. Não lhes é permitido fazer isso. Têm de entrar no nível dois, que consiste em trazerem-me a sua recomendação.” E, mesmo que estejam completamente errados, podemos ter uma conversa sobre a forma como vejo a situação e sobre a razão pela qual faria as coisas de maneira diferente.

Por isso, tens de conhecer o nível da pessoa a quem estás a delegar para conseguires fazê-lo com sucesso. E aquilo que vejo no mundo da capacitação — e penso que desenvolvemos uma forma de falar sobre isto — é as pessoas dizerem, como referi há pouco: “Quero, moralmente, ser uma boa líder, por isso vou capacitar as minhas equipas e enviá-las para o fundo da piscina multifuncional. E vou afastar-me porque isso faz de mim uma boa líder.”

Na verdade, o que estás a fazer é atirá-las aos lobos e pedir-lhes que se desenrasquem no espaço multifuncional, onde não sabem quanta autoridade têm nem quanta autoridade os seus colegas têm, e é aí que as coisas ficam bloqueadas. Portanto, o que dizes se estiveres a capacitar uma equipa ou uma pessoa que enfrenta qualquer nível de novidade, mesmo que trabalhe contigo há 10 anos e confies absolutamente nela? Mas essa pessoa vai inovar e fazer algo que nunca vimos antes. Eu nunca vi isso, por isso como sei o que é um bom resultado?

Tu nunca viste isso, por isso como sabes que tiveste sucesso, certo? Existem diferentes níveis de acompanhamento do trabalho, determinados por diferentes circunstâncias. Fazes um acompanhamento mais frequente se não tiveres familiaridade com as pessoas. Fazes um acompanhamento mais frequente se, Deus nos livre, elas te tiverem desiludido no passado, e fazes um acompanhamento mais frequente se a equipa for nova e os seus membros não souberem o que estão a fazer e o trabalho for inovador.

Por isso, compreender a capacitação ao longo dessas diferentes fases da jornada é muito útil e permite aos executivos dizer: “Ah, posso realmente dar orientações e parâmetros e dizer às pessoas o que procuro. Isso não faz de mim uma má líder. Faz de mim uma boa líder que está a promover mais clareza.”

E, por vezes, digo-lhes: “Vejam, é como as proteções laterais no bowling, certo? Quando a equipa é nova ou a pessoa ainda é nova para vocês, utilizem as proteções laterais. Depois de jogarem juntos durante algum tempo, podem retirar as proteções laterais e dizer: ‘Agora ficou mais difícil, mas estão preparados para isso.’”

Galen Low: Na minha cabeça, estou a pensar: “Isso parece um pouco a ideia de quem tem o macaco”, que quase reflete uma trajetória profissional mais tradicional, em que passamos do nosso primeiro emprego até aos empregos finais.

Mas a outra coisa que me ocorreu é que, na primeira parte, falámos sobre como todos desejam autoridade e são educados dessa forma. Mas, como estás a dizer, quando falas de delegação, o jogo pode ser capacitar-se para sair de R e A e passar a ser a pessoa que é consultada e talvez chegar à pessoa que é informada, porque todos os que estão a fazer as coisas estão no nível cinco, certo?

Estão a tomar a iniciativa. Estão simplesmente a fazê-lo. E sim, talvez ainda não o tenham feito antes, talvez exista ambiguidade, mas tornas-te uma fonte de alguma informação e conhecimento sem teres necessariamente de ser responsável por uma grande iniciativa estratégica. Parece contraintuitivo.

Enquanto digo isto em voz alta, penso: será que é bom? As pessoas devem querer ser apenas C e I no quadro RACI? Não sei, mas gosto da ideia de vires ter comigo neste cenário e dizeres: “Ouve, podes ser uma líder capacitadora. Isto tem que ver com delegação. Olha para as pessoas a quem estás a delegar isto, as pessoas do lado da TI.

Ainda não são, seja como for, de nível cinco; são uma espécie de nível quatro. Vão agarrar no assunto e tratar dele. E sim, provavelmente vão precisar de algum contributo teu, mas não tens de ser a pessoa que orienta os níveis zero e um, esse nível de gestão, e não é agradável?”

Cassie Solomon: Bem, e penso que certa vez um CEO me disse: “Cassie, para de ser tão impaciente com a burocracia. A burocracia é tua amiga. É assim que as coisas são feitas dia após dia, de uma forma consistente.” Na verdade, construímos estas estruturas para fazerem aquilo que queremos e elas estão a fazê-lo corretamente. Na maior parte do tempo, com muito sucesso, desenvolveram processos, têm prazos e têm linhas claras de autoridade dentro da TI, por exemplo, num dia normal.

Mas depois aparecemos e dizemos: “Ah, espera. Temos uma iniciativa estratégica muito importante. Ah, espera. Temos uma iniciativa de mudança. É um imperativo. Não podemos continuar a fazer negócio como sempre.” E depois pensamos: “Espera. A burocracia foi construída para fazer negócio como sempre. Queremos que faça negócio como sempre.”

Por isso, se vais interromper esse fluxo, tens de pedir ao teu líder sénior que intervenha e diga: “Sei que esse é o vosso ritmo e sei que foi isso que vos pedimos para fazer. Muito obrigado. Podem suspender isto e atribuir mais recursos a esta situação em que as coisas estão a correr mal ou que é crítica para o nosso sucesso futuro?”

E quero esclarecer uma coisa. Não diria que gosto tanto de autoridade como gosto de clareza. Quero que os meus executivos de nível sénior intervenham no momento certo e não no momento errado. Porque é aí que as coisas se complicam: primeiro, o executivo diz: “Sou um executivo tão bom que vou capacitar-vos e deixar-vos trabalhar sozinhos.”

E, três meses depois, aparece e diz: “Ah, espera, isto não me parece estar a correr muito bem. Não era nada disto que eu queria dizer. Ou: “Uau, como é que foram parar a esse matagal?” E depois desmotiva as pessoas, certo? Isso é o oposto de capacitar pessoas. É quando as pessoas dizem: “Espera, fiz todo este trabalho porque disseste que eu tinha autonomia.

E agora apareces e dizes-me que tudo o que fiz nos últimos dois meses estava errado.” Por isso, é preciso ajudar os executivos a reconhecerem a sua autoridade no início, para estabelecerem as proteções laterais, definirem as condições de sucesso e marcarem os momentos de acompanhamento, para não aparecerem do céu como uma espécie de paraquedas estranho.

Assim, consegues manter o projeto no rumo que queres. E as pessoas não ficam desencorajadas quando apareces. Tu e eu já vimos executivos a aparecerem de paraquedas demasiadas vezes, com maus resultados, e eles não estão a fazer o trabalho errado. Estão apenas a fazê-lo no momento errado.

Galen Low: E uma das coisas que disseste anteriormente é que a RACI não tem propriamente um prazo, uma das suas limitações. Como fazemos para que a RACI resolva esta questão de uma orientação talvez demasiado vaga no início e de uma intervenção negativa no momento errado, mais tarde?

Cassie Solomon: Bem, vejo isso como duas perguntas muito boas, mas separadas. Vou começar pelo prazo e depois passarei à forma de evitar o paraquedas.

É muito fácil acrescentar uma coluna a um quadro RACI e colocar um prazo junto de cada atividade crítica. Recomendo que as pessoas coloquem prazos também nas decisões e que os acompanhem. Há um software muito interessante da Austrália chamado Janua, onde podemos medir a tomada de decisões, ver quanto tempo demora, permitir que as pessoas contribuam com conselhos no software e ter tudo organizado num único lugar.

Sim. Divulgação: é um parceiro meu. É simples. As pessoas apenas têm de reconhecer: “Ah, preciso de uma coluna de prazos no meu quadro RACI.” E lembram-se de que analisámos várias ferramentas de gestão de projetos para perceber até que ponto lidavam bem com atribuições RACI. Todas elas tinham uma coluna de prazos.

Por isso, penso que o mundo já percebeu isso. Não estou preocupada com os prazos. A segunda pergunta é muito mais difícil: como ajudo os meus executivos a não aparecerem de paraquedas no momento errado do projeto e a fazerem-nos recuar? Penso que é necessário coaching ao nível executivo, mas também coaching ao nível do líder do projeto.

Portanto, se já tiveste problemas no passado, especialmente com este executivo específico, e estás a receber uma nova atribuição, está perfeitamente dentro do teu papel dirigires-te ao patrocinador e dizeres: “Sente-se, vamos ter uma conversa em que recebo todos os seus conselhos e orientações.” Neste momento, tem um C e eu quero saber tudo o que está a pensar. E passamos por uma lista de verificação: quem são as partes interessadas que não quer que eu ignore?

Qual é o orçamento? O que me pode dizer sobre o prazo? Existem considerações políticas de que deva ter conhecimento? A conversa mais longa possível, em que literalmente retiras deles as proteções laterais. Dessa forma, haverá menos surpresas mais tarde. E podes até dizer: “Ótimo, este é um trabalho inovador que estamos a fazer.

É trabalho de inovação. Não sabemos qual deve ser o aspeto do resultado. Gostaria mesmo de agendar consigo, enquanto executivo, uma reunião de acompanhamento uma vez por mês.” E o executivo pensa: “Uau, acabei de capacitar esta pessoa e ela está no meu gabinete, a incomodar-me com todos estes detalhes de que pensei não ter de me preocupar.

E agora quer marcar reuniões no meu calendário.” É um pequeno risco, mas, na maioria das vezes, mesmo que seja iniciado pelo líder do projeto, isso evita muitos problemas mais tarde.

Galen Low: Adoro essa ligação à iniciativa, certo? Sim, por vezes podemos receber uma orientação vaga de um líder.

Mas também podemos tomar a iniciativa de esclarecer e chegar a essa clareza, certo? Como disseste, em alguns casos desejamos mais a clareza do que a autoridade, mas aprecio essa perspetiva. Porque vejo isso acontecer muitas vezes: as pessoas dizem “Não sei, disseram-me para fazer uma coisa e eu fiz, mas afinal estava errado.”

Cassie Solomon: Sim. Já ninguém tem tempo para desperdiçar dessa forma. Todas as pessoas com quem falo, em todas as empresas, quase sem exceção — há algumas que ainda não acordaram — estão desesperadas por velocidade. E esse ciclo de retrabalho que descreveste é péssimo para o moral e péssimo para a velocidade.

Mas aprecio muito que tenhas feito a ligação à iniciativa, porque os líderes de projeto nunca devem ser passivos. Gostaria de ter um grande símbolo de passividade com uma linha vermelha por cima: nada de nível zero, nada de nível um, nada de “disseste-me o que fazer”. É tudo: “Esta é a forma como recomendo que trabalhemos juntos.

Vamos negociar como vamos trabalhar juntos neste projeto, chefe. E como vais coordenar com os outros membros da equipa sénior quando eu tiver problemas?” Por favor, tenham essa conversa se eles não forem suficientemente sensatos para a ter. Uma das coisas que penso que todos enfrentamos é que as pessoas ao nível executivo acreditam realmente que concordam umas com as outras.

Têm relações muito confortáveis dentro da equipa executiva. E não reconhecem onde não estão alinhadas; isso aparece nos níveis inferiores da organização. Greg Shea, o meu coautor, diz sempre que um quarto de polegada de desalinhamento no topo corresponde a uma milha de desalinhamento na base. E vejo isso realmente. Vejo mesmo isso.

E voltamos aos executivos e dizemos: “Os silos estão a lutar e há conflitos internos”, e eles dizem: “Ah, detesto que estejam a fazer isso. Parem com isso, certo?” E não olham para o espelho e dizem: “Ah, isso acontece porque ainda não me sentei realmente com o meu CTO e disse: ‘Não estamos a receber de vocês aquilo de que precisamos.’”

Por isso, vamos ter uma negociação ao nível executivo. Embora eu preferisse sair e beber um copo com o meu CTO e falar sobre o quanto concordamos relativamente à nossa visão para a empresa.

Galen Low: Sabes, essa é realmente interessante porque ia fazer-te uma pergunta sobre o nosso pequeno cenário hipotético, em que vens dizer-me que não vou ser o A desta iniciativa que vai para a TI. Ia perguntar-te o que fazes se eu levantasse as mãos, virasse a mesa e ficasse muito zangado.

Mas, na verdade, isso não é o pior que poderia acontecer. Penso que o pior seria a pessoa dizer: “Hum”, e eu responder: “Sim, está bem, Cassie. Claro. Está bem.” E tu saberes que eu não estou alinhado. Há aquele quarto de polegada de desalinhamento. O que fazes nesse caso? E eu digo: “Sim, está bem, Cassie.

Sim. Farei isso. Retira-me do quadro RACI. Serei consultado.” E tens aquela sensação, o teu instinto diz-te que, daqui a dois meses, vou aparecer de paraquedas. O que podes fazer quanto a isso?

Cassie Solomon: É interessante, porque estamos a falar de uma negociação com um colega ou com um superior? São negociações obviamente diferentes.

Galen Low: Justo. Acho que tinha imaginado que entrarias como tu própria para me dizeres que um colega iria assumir uma iniciativa ou algo que tivesse impacto no meu negócio.

Cassie Solomon: Penso que estamos perante uma das complexidades que a nossa ferramenta RACI, muito simples, abre, como a caixa de Pandora. E o que sai de lá é que existem frequentemente duas direções para a negociação.

Uma é a negociação com o colega, numa direção horizontal. A outra é com o meu próprio superior, que é a negociação vertical. Na maioria das vezes, penso que as pessoas dizem: “Primeiro, faz a negociação com o colega. Cassie, vê o que consegues resolver com o teu irmão, se usarmos essa metáfora.

E não voltes a correr para a mãe e para o pai a menos que haja uma verdadeira catástrofe.” Por isso, começa pela negociação com o colega. O outro conselho que daria é que, quando chegamos a este nível de negociação de papéis, devemos ser tão específicos quanto possível, porque as pessoas tendem a concordar a um nível muito vago, a 15 000 metros de altitude, dizendo: “Sim, vais ter todos os recursos de que precisas.

Sim, adoramos colaborar com o teu departamento.” A esse nível, todos gostamos de parecer bem. Mas, se voltares e disseres: “Posso ter esta alteração nesta parte do programa até ao final de julho?” “Espera, espera, espera, espera, espera, espera. Agora estás a perturbar o meu equilíbrio.” Por isso, aconselho frequentemente as pessoas a serem muito específicas quanto ao que estão a pedir quando fazem essas negociações com colegas.

E, se não conseguires obter consentimento — “Não consigo fazer essa coisa específica de que precisas até ao final de julho, mas consigo fazê-la até ao final de setembro” — isso não é um resultado mau. Talvez seja realista, muito melhor do que o que descreveste, em que aceno com a cabeça e depois vou fazer exatamente o que quero. Mas imaginemos que volto e digo: “Bem, isso é totalmente irrealista.

Não consigo entregar-te isso até ao final de julho, mas consigo fazê-lo até ao final de setembro.” Nesse caso, vais ter com o teu patrocinador e dizes: “Estamos a abrandar. E a razão pela qual estamos a abrandar é que a TI não consegue concluir esta parte antes do final de setembro. Isso é aceitável?” Se o patrocinador disser: “Claro”, muito bem.

Está feito. Se o patrocinador disser: “Nem pensar, recuso-me a deixar que este projeto abrande”, respondes: “Avance. Vá pessoalmente falar com o CIO e altere as prioridades.”

Galen Low: Gosto dos dois mecanismos. A RACI é uma daquelas coisas em que pensamos: até que ponto devo aprofundar? Estou a tentar perceber quem é responsável por ir buscar o almoço na terça-feira?

Ou estou apenas a tentar perceber quem é responsável pelo projeto no seu todo? Existe um ponto intermédio e uma decisão sobre quanto detalhe precisamos. A resposta é simplesmente clareza. Se sentes que ainda não chegaste à clareza, se alguém está a acenar com a cabeça, certo, estou autorizado para isto, e tu pensas: “Está bem, vou aprofundar.” O que isso significa é: até esta data, terás feito esta coisa. E a pessoa dirá que não. E então obténs essa clareza. E gosto dessa verticalidade: se chegares a um impasse, isso não é o fim. Existe uma estrutura organizacional por uma razão.

É aí que envolverias o teu patrocinador, ou o patrocinador executivo, a pessoa que é chefe dessa pessoa ou dessas pessoas, para a informar e conduzir a clareza a partir daí também.

Cassie Solomon: Quero apenas garantir que voltamos a algo que dissemos no início: todas estas coisas foram concebidas para tornar visível a tomada de decisões.

Por isso, se mantiveres tudo a este nível elevado e vago, porque gostas de evitar conflitos com todos os teus colegas, estás a manter as coisas na neblina. Não as estás a tornar visíveis. O presente que a RACI nos oferece é a oportunidade de dizer: “Olá, estou a ter um problema com esta decisão ou com esta parte específica do projeto”, e agora tornei-o visível e posso resolvê-lo.

É uma pequena variação daquilo que penso ter sido Deming: não podemos gerir o que não conseguimos medir. E não penso que possamos gerir o que não conseguimos ver e descrever.

Galen Low: Não, gosto mesmo disso.

Mencionaste no início da primeira parte esta ideia de termos visualizações para coisas como organogramas e fluxos de processos. Mas há coisas que não visualizamos e é aí que surgem os problemas. A RACI é uma dessas coisas em que, sim, podemos obter uma representação visual de algo para podermos conversar sobre isso, tratá-lo e chegar à clareza. Mas, enquanto não for visível, é apenas algo indefinido.

Cassie Solomon: Mais uma história. Isto aconteceu há muitos anos, talvez há 10 anos. Recebi uma chamada de uma empresa de petróleo e gás do Médio Oriente. Disseram-me: “Passámos dois anos a criar fluxogramas de todos os nossos processos, os nossos processos de fabrico, e ganhámos prémios. Fluxogramas de qualidade, os melhores que alguma vez vimos.

E esquecemo-nos de fazer a RACI.” No final, tinham instruções muito detalhadas sobre o que fazer e informação zero sobre quem o fazia. E, na verdade, não tinham resolvido o problema. “Bolas”, certo? “Poderias vir cá ensinar RACI a toda a gente e ajudar-nos a perceber como transformar estes fluxogramas em termos de pessoas?” A RACI coloca as coisas em termos de pessoas. Depois queriam analisar a descrição da função de cada pessoa: quais são os teus A e quais são as tuas partes de trabalho, os teus R, e sobre o que deves ser consultado? Foi um projeto muito grande, que demorou cerca de um ano, para voltar a analisar os seus 2 000 fluxogramas.

Não foi a única vez que vi isso acontecer. E sinto que, especialmente na gestão de projetos, sabemos criar fluxogramas de tarefas e sabemos trabalhar em processos. É isso que fazemos, certo? E depois dizemos: “Terminámos”, certo? E eles perguntam: “Porque é que nada está a funcionar?” Porque existe esta coisa estranha e invisível chamada papel, relacionada com as pessoas, que simplesmente não conseguimos observar.

Não sabíamos como observá-la. Não falámos sobre ela. E agora continuamos no fundo da piscina.

Galen Low: Quando apresentamos isto sob a forma de uma história, pensamos: “Sim, isso é tão absurdo.” Mas acontece constantemente, certo? Conseguimos concentrar-nos no quê e não no quem. E, de certa forma, não com toda a gente, mas penso que existe um instinto humano relacionado com esta espécie de capacidade social de nos darmos bem.

Que é um termo técnico para dizer que, por vezes, o conflito não é o nosso primeiro impulso. Por isso, dizemos: “Está bem, o processo quatro parece bem.” E quase não queremos ter as conversas que podem convidar ao conflito, que é visto como interpessoal, certo? Como se tivesse que ver com pessoas.

Mas, como referiste, existe uma neutralidade na RACI. Existe neutralidade em algumas destas conversas sobre papéis e responsabilidades. E existe aquele entusiasmo que obtemos com a ideia de alto desempenho através da clareza. É isso que tudo isto pode proporcionar.

Cassie Solomon: Sei que estamos quase sem tempo, mas quero dizer que também gostamos muito de distinguir conflito, que penso que parece algo pessoal.

Por exemplo: “Porque é que o Galen não está a contribuir para o meu projeto da forma que eu esperava? Não está a tomar qualquer iniciativa. É um preguiçoso, certo?” Isso é conflito. A discordância pode e deve ser muito mais neutra. “Galen, preciso que tenhas mais R nesta equipa de projeto. Isso será possível para ti?

Consegues assumir mais trabalho?” E então podes responder: “Não, não consigo, não consigo assumir mais R neste momento. Talvez deva afastar-me e encontrar outra pessoa que consiga.” Essa linguagem neutra permite-nos ter uma discordância que podemos resolver. Já o conflito, que parece pessoal, é muito difícil de trazer à superfície.

Porque, assim que o torno visível, sinto que estou a ameaçar a relação. Não quero estar em conflito com o meu amigo. Vou precisar dele novamente. Além disso, fomos beber uma cerveja na sexta-feira passada. Porque haveria de querer estar em conflito com o meu colega, quando a discordância é muito mais segura?

Galen Low: Gosto da delicadeza de dizer: “Podes assumir mais alguns R?”

Cassie Solomon: Parece que tenho todos os R.

Galen Low: Estamos a construir um móvel e dizemos: “Parece que estou a segurar a chave Allen o tempo todo. Podes assumir mais alguns R? E, se não, podes sair?”

Não, mas penso realmente que é uma forma bastante boa de enquadrar a conversa. Não se trata de um ataque pessoal ou de um conflito, mas apenas de uma discordância ou, voltando ao teu ponto inicial...

É uma negociação sobre papéis e responsabilidades. Vamos conversar e negociar: ou assumes mais trabalho, ou encontramos alguém que o possa fazer.

Cassie Solomon: Na verdade, recomendo que as pessoas experimentem isto em casa.

Galen Low: Pratiquem.

Cassie Solomon: Vão para casa e percebam quem está a fazer todo o trabalho de preparar o jantar e quem está a levar o lixo para fora.

Galen Low: Ah, vou fazer uma RACI das tarefas domésticas em vez de um horário. Está bem, excelente ideia.

Cassie Solomon: RACI das tarefas domésticas, sim.

Galen Low: Tentar ser informado sobre tudo.

Cassie Solomon: Olha, uma criança de 13 anos, este é o teu R.

Galen Low: Podes assumir mais alguns R?

Ótimo. Bem, porque não terminamos por aqui? Muito obrigado por nos teres acompanhado nesta conversa. É sempre divertido ter-te no programa. Vou pedir-te um link para "Quem Tem o Macaco?" e acrescentarei esse link às notas do programa. Mas isto foi ótimo.

Cassie Solomon: Bem, como digo, recomendo vivamente. Precisa de ser reescrito. Gostaria muito de ser eu a fazê-lo, mas há material suficiente de qualidade para justificar uma leitura. Tenham apenas em mente que foi escrito em 1999.

Galen Low: Nem tudo envelhece bem. Vamos lançar a campanha para uma reescrita de "Quem Tem o Macaco?", por Cassie Solomon.

Cassie Solomon: Está bem, foi um prazer estar contigo, Galen. Agradeço muito. É bom ver todos os profissionais da gestão de projetos digitais.

Galen Low: Muito bem, pessoal, aqui está. Como sempre, se quiserem juntar-se à conversa com mais de mil defensores da gestão de projetos com os mesmos interesses, juntem-se à nossa comunidade. Visitem thedigitalprojectmanager.com/membership para saberem mais. E, se gostaram do que ouviram hoje, subscrevam e mantenham-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima, obrigado por ouvirem.