Como Criar uma Política e um Processo para Terminar Relações Tóxicas com Clientes

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Galen Low: Fecha o portátil com força. Na 17.ª reunião consecutiva, o seu contacto no cliente fez gaslighting consigo e com a sua equipa relativamente a um prazo pelo qual o próprio cliente era responsável. Está a escalar a situação para o seu CEO. Tem dois dias para preparar a sua defesa. Está furioso, mas começa a rever emails e relatórios antigos.

O cliente é uma conta enorme. Quando dizem salta, a sua agência pergunta quão alto. Durante a pesquisa, encontra relatórios de outros projetos. Descobre uma queixa apresentada contra esse contacto do cliente por uma equipa anterior. Vê indícios de que antigos membros da equipa poderão ter saído por causa dessa pessoa. E parece que muito poucos projetos nos quais essa pessoa esteve envolvida alguma vez foram rentáveis.

Repara que todas as equipas de projetos anteriores sofreram aquilo que você e a sua equipa estão a sofrer agora. O problema não é você, são eles. É tóxico, é sistémico e está a causar danos reais em quase todas as áreas do negócio. Se tem lidado com relações difíceis e tóxicas com clientes e está num impasse sobre o que fazer, continue a ouvir.

Vamos abordar a questão de quando e como terminar a relação com um cliente, além de partilhar algumas dicas e técnicas para integrar apoio no seu processo de prestação de serviços ao cliente.

Olá a todos, obrigado por estarem a ouvir. O meu nome é Galen Low, d'The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos aumentar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedpm.com/membership.

Muito bem, hoje vamos falar sobre terminar a relação com um cliente. Mais especificamente, sobre o processo e as considerações empresariais relacionadas com terminar a relação com um cliente que possa estar a ter um impacto tóxico nas pessoas, nas operações e nas finanças de uma agência. Está novamente comigo no estúdio Melissa Morris, fundadora da Agency Authority, especialista em gestão de projetos, operações e serviços ao cliente em agências, que vive a realidade das agências há bem mais de uma década.

Digo bem mais de uma década porque, na sala de espera, pensei: quero descrevê-la como experiente, mas isso fará com que pareça velha? E depois pensei: meu Deus, ela estava lá quando a primeira agência foi criada. Sim, isso saiu-me ao lado.

De qualquer forma, obrigado por estares aqui comigo novamente no estúdio hoje, Melissa.

Melissa Morris: Apesar da maravilhosa introdução, estou muito entusiasmada por estar aqui. Mas tenho de terminar cedo; com a minha idade experiente e tudo, já está na hora de dormir.

Galen Low: Vamos dar-te algum tempo. Sim, cada um de nós vai pôr as respetivas dentaduras na água com gás e pronto.

Na verdade, abordámos este tema na nossa última conversa. Já estiveste no podcast. Estávamos a falar sobre criar empatia com os clientes e sobre como podemos construir relações boas e baseadas na confiança. E terminámos com a ideia de que, na realidade, alguns clientes são simplesmente terríveis. E não quero dizer intrinsecamente maus ou terríveis. Quero dizer que algumas pessoas que estão a ouvir estão a pensar: tens a certeza?

Mas, por vezes, simplesmente não há compatibilidade. Não funciona. E penso que é algo que não discutimos muito. Algumas pessoas dizem: “Não sabia que era possível terminar a relação com um cliente.” Eles dão-nos dinheiro. Precisamos de dinheiro para funcionar. Penso que precisamos deles, mas também há tantos danos que podem ocorrer. E há muitas repercussões que podem acompanhar essa decisão, francamente, que nem sempre são visíveis.

Por isso, pensei que talvez pudéssemos entrar diretamente no assunto, nesta ideia de terminar a relação com um cliente. Para algumas equipas de projetos de agências, é uma fantasia. Mas, por vezes, é uma decisão empresarial necessária que as agências nem sequer consideram.

Pensei começar com a grande questão: quando é aceitável querer terminar a relação com um cliente e quando não é?

Melissa Morris: Não sei quanto a ti, mas sempre que dizes isso sinto vontade de fazer “dun”.

Galen Low: Dun.

Melissa Morris: Dun dun. Mas, para responder à pergunta: quando é aceitável terminar a relação com um cliente e quando não é?

Eu diria que é sempre aceitável terminar a relação com um cliente. Tu és o proprietário da agência, com a ressalva de que devemos respeitar quaisquer direitos legais e obrigações contratuais, certo? Nunca queremos colocar-nos em qualquer tipo de problema jurídico. Por isso, certifiquem-se de que estão atentos a esse aspeto. Dito isto, queremos terminar a relação com muitos clientes?

Provavelmente, às vezes, certo? Dependendo do dia e da fase da lua, por vezes estamos prontos para iniciar uma onda de despedimentos. E penso que também precisamos de falar sobre isto: talvez não tanto quando é aceitável, mas quando é adequado. Porque isso é diferente, certo? É uma mentalidade diferente. Primeiro, temos de adotar esta mentalidade de que é aceitável.

É aceitável terminar a relação com um cliente, desde que o façamos de forma legal, ética e com todos esses cuidados. Mas devemos fazê-lo? Eles limitam-se a deixar-nos loucos? Ou estão realmente a fazer algo errado? E, se ouviram o outro episódio, falámos muito sobre a importância das relações com os clientes e sobre como as devemos cultivar.

Por isso, sabem que sou uma grande defensora de manter os clientes que temos e de preservar as relações. Mas também sabemos que, por vezes, existem simplesmente maus clientes. E chega um momento em que não importa quanto nos pagam. Simplesmente não está a funcionar. Nunca ficarão satisfeitos com o produto que entregamos.

Estarão sempre a falhar os prazos. Irão remarcar reuniões. Enviar-nos-ão emails a todas as horas da noite. E, apesar dos nossos melhores esforços, simplesmente não vão colaborar.

Galen Low: Gosto desse tom provocador. Não importa quanto dinheiro nos pagam porque trabalhei em agências onde a regra era basicamente “façam tudo o que for preciso”. Eles representam 70% das nossas receitas, ou algo do género, certo?

Esperemos que o equilíbrio não seja tão extremo, mas o papel deles na nossa capacidade de funcionar é suficientemente significativo para que tudo o que pedem seja considerado aceitável. Mas isso também pode ser mau. E também já ouvi histórias em que diziam: “Precisamos deste cliente, temos de fazer tudo.” E, na verdade, levantaram o capô.

Perceberam que o cliente era mau para o negócio, ponto final. Não apenas mau para a cultura, para o bem-estar mental de todos ou para a saúde da equipa. Na verdade, não estavam a ganhar dinheiro com esse cliente, apesar de os números serem elevados.

Melissa Morris: Ainda bem que mencionaste isso, e somos muito bons a encontrar temas para conversar.

Vamos deixar esse tema para outra altura. Mas vejo isso constantemente: uma agência diz “esse é o nosso maior cliente; tudo o que quiser, recebe; fazemos tudo. É ele que mantém as luzes acesas. Representa uma grande parte das receitas”, e começamos a registar o tempo e a analisar esses relatórios. Eu pergunto: “Sabias que estás a trabalhar por 22 dólares à hora?”

Galen Low: Sim.

Melissa Morris: Sabias? E eles respondem: “Meu Deus, o quê?” Por isso, tens toda a razão. Por vezes, o valor bruto não corresponde ao resultado final.

Galen Low: A outra coisa que estou a perceber é que algumas destas decisões são, de certa forma, um desporto de equipa. Certo? Mesmo colocando uma perspetiva de gestão de projetos, muitos gestores de projetos que trabalham numa agência recebem essa diretiva, certo?

É “façam tudo”. Este cliente dá-nos muito dinheiro e sentimo-nos impotentes. Pensamos: “Não tenho autoridade para terminar a relação com um cliente”, mas adivinha? O proprietário da agência também não pode fazê-lo sozinho, certo? Temos de envolver a área jurídica. Temos de falar com as equipas. E, na verdade, isto é algo que não é decidido unilateralmente.

Tenho a certeza de que, por vezes, é. Mas, na minha experiência, na maioria das vezes não é algo decidido unilateralmente por uma única pessoa. Não chegamos ao trabalho um dia e dizemos: “Lembram-se daquele cliente? Já não está connosco.” É algo ponderado, é uma conversa. E há várias perspetivas que têm de ser consideradas.

Queria talvez afastar-me um pouco, porque tens uma experiência profunda e direta na gestão de clientes no mundo das agências. E talvez sem revelar nomes: qual foi a pior experiência que tiveste com um cliente? E como transformaste essa experiência tóxica numa experiência de aprendizagem?

Melissa Morris: Quero partilhar um exemplo e penso que é muito bom para esta conversa, porque podemos ter maus clientes que podem ser recuperados e transformados em bons clientes.

Por vezes, há maus clientes com quem precisamos de terminar a relação. Mas quero contar uma história sobre um cliente terrível. Há alguns anos, quando trabalhava no mundo das agências como gestora de contas, era claramente mais júnior. Tinha uma função júnior, mas trabalhava numa das maiores contas da nossa agência: fazíamos publicidade regional para a empresa local de televisão por cabo.

Eu era relativamente júnior, mas estava a receber mais responsabilidades, e a empresa de televisão por cabo também tinha contratado uma nova coordenadora de marketing. Ficámos encarregados de criar um anúncio muito simples. Quero dizer, aquele anúncio não deveria ter demorado mais de uma ou duas horas, no máximo. Passámos provavelmente duas semanas a trocar mensagens e acumulámos quase 15 horas.

Ela enviava-me um email: “Olá, muda a imagem para esta.” Depois: “Olá, muda esta edição do texto para aquela.” Depois: “Reparei agora que o ano dos direitos de autor está errado. Podes corrigir?” E ia enviando todas estas pequenas alterações aos poucos. Depois voltou a alterar a fotografia por volta da sétima revisão, deixando-me louca. Finalmente, concluímos o anúncio.

Depois foi enviada a fatura. O chefe dela ligou ao meu chefe. Ela estava com problemas e eu também. Eu estava com muitos problemas. O vice-presidente da agência olhava para mim e perguntava: “O que fizeste?” Eu respondi: “Ela tinha todas estas revisões e foi enviando-as aos poucos; não percebo.” E ela disse: “Tu eras responsável; devias ter liderado o processo.”

“Disseste-lhe como isso iria afetar o orçamento deste anúncio?” “Não.” “Disseste-lhe que precisava de reunir todas as revisões e enviá-las de uma só vez?” “Penso que também me esqueci de mencionar isso.” “Está bem. Então também tens responsabilidade nisto.” E é aqui que falamos de uma análise cuidadosa.

Não tinha autoridade para o fazer, mas naquele momento pensei: “Estás despedida.” Foi essa a sensação, certo? Mas isto leva-nos de volta aos processos, às conversas e à existência de um plano. Se, nesse caso, a conversa tivesse sido: “Continuaste a explicar-lhe como isso iria afetar o prazo?”

Sim. “Disseste-lhe que revisões excessivas iriam gerar custos adicionais significativos?” Sim, disse-lhe. “Disseste-lhe isso?” Sim. “Está bem, então fiz a minha parte. Isso não foi responsabilidade minha.” Nesse caso, a responsabilidade era do cliente. E é aqui que percebemos que, se estamos a gerir bem, a ser muito claros sobre o que é necessário e a seguir o processo, isso nos dirá se temos um mau cliente ou se simplesmente não estamos a gerir bem as coisas. E, nesse momento, é altura de decidir. Terminamos a relação ou continuamos?

Galen Low: É engraçado porque, no nosso último episódio, falámos sobre competências de gestão de contas que os gestores de projetos nunca aprendem.

E agora temos o inverso: competências de gestão de projetos que os gestores de contas nunca aprendem. Sim, exatamente. “Isso vai afetar o orçamento. Tens de lhes dizer.” E tu pensas: “Ah, está bem.” Mas eu era gestora de contas. Não recebi formação dessa forma. É muito interessante. Então, essa situação acabou por se resolver ou ainda é um desses clientes?

Melissa Morris: Bem, direi que, eventualmente, essa relação de trabalho terminou. Ficamos por aqui.

Galen Low: Justo. E penso que essa é a questão. Há trabalho a fazer para talvez não salvar sempre a relação, mas pelo menos tentar fazê-lo, porque falámos ao longo deste episódio e do anterior sobre estabelecer e desenvolver estas relações, e foram investidos tempo, energia e dinheiro nelas.

E é dispendioso, de mais formas do que apenas financeiramente, simplesmente descartá-las. Por isso, penso que é uma ideia muito interessante que nem sempre ocorre às pessoas quando pensam: “Temos de terminar a relação com este cliente.” A questão não é apenas “estou a fazer tudo o que posso para garantir que as coisas estão claras?” e “será possível corrigir o rumo?” É também: “vale a pena?”

Queria perguntar sobre o lado dos clientes tóxicos, porque, por vezes, talvez não seja assim tão tóxico, certo? E seja possível resolver. Quais são alguns sinais claros de que uma relação é realmente tóxica, de que o cliente é tóxico e está a ter um impacto tóxico na equipa, em nós e no negócio?

Melissa Morris: Sim, e é engraçado porque os clientes que estão sempre a contestar os prazos, chegam sempre atrasados às reuniões, nunca nos fornecem o que precisamos e inundam o nosso email são muito fáceis de identificar. Mas há maus clientes muito mais difíceis de identificar porque são um pouco mais manipuladores.

São insistentes à sua maneira. Tive um destes casos, infelizmente, provavelmente há cerca de dois anos. Esta mulher nunca foi mal-educada comigo. Não me enviava emails fora de horas. Cumpria os prazos. Mas tentava constantemente aumentar o âmbito do trabalho. Numa chamada, estávamos a falar e ela dizia: “Vocês fazem X, Y e Z, certo?”

“Não. Isso não está incluído no âmbito e não é algo que ofereçamos.” Eu estava a agir com integridade. Tinha um âmbito de trabalho claro e confirmava que aquilo não estava incluído. Uma semana depois, voltávamos a falar: “Então, vocês vão fazer X, Y e Z por mim, certo?” “Não, não é isso que vamos fazer.” Semana após semana, este comportamento continuava: “Vocês vão fazer isso, certo?”

Ou então: “Vou enviar-vos as coisas. Consigo enviá-las hoje para poderem preparar isto até quinta-feira, certo?” “Não.” Chegou a um ponto em que, sempre que entrava naquela chamada, sentia um nó no estômago e sabia que ela iria tentar aumentar o âmbito. E, claro, fazia-o sempre. Por isso, comecei a rever o meu âmbito de trabalho.

Revi o contrato e pensei: “Estamos todos a sofrer com isto.” E tive de enviar aquele email: “Este é o nosso âmbito de trabalho. Isto é o que concluímos. Isto é o que vamos terminar e esta é a nossa data de conclusão.” O contrato dizia que eu ainda queria cumprir as minhas promessas e garantir que respeitava aquilo que tinha acordado, mas também estava a dizer: “Terminámos.”

Por isso, penso que é fácil identificar as pessoas que têm comportamentos abusivos e evidentes, mas pode ser mais difícil encontrar as que estão a agir de forma dissimulada. Queria salientar isso.

Galen Low: É muito interessante porque, no meu passado, o cliente mais notório com quem terminámos a relação nas agências onde trabalhei foi aquele que tinha um comportamento descaradamente abusivo.

A equipa regressava a chorar de todas as reuniões. Havia pessoas a falar com profissionais sobre as suas experiências. E essas situações fazem-nos pensar: “Temos de fazer alguma coisa.” Mas o comportamento mais insidioso, e eu ia dizer manipulador, é diferente. Penso que o mais importante na tua história é este desequilíbrio constante, em que nunca existe uma base equilibrada.

Nunca se tornará uma parceria. É abusivo no sentido de que, de cada vez, alguém diz: “Dá-me o dinheiro do almoço.” Mesmo que digas que não, essa pessoa voltará a pedir na próxima vez. E, mesmo que não lhe dês o dinheiro, continua a ser um comportamento intimidatório. Não existe uma relação equilibrada e justa.

Melissa Morris: É exatamente isso.

Galen Low: Tenho curiosidade, desse ponto de vista, porque percebo a ideia de concluir o âmbito e dizer: “Sim, terminámos aqui.” No caso de ser necessário escalar a situação para uma decisão sobre terminar a relação com o cliente, o que pode fazer alguém na linha da frente — um gestor de contas, um gestor de projetos ou alguém da equipa do projeto — para comunicar estas preocupações e garantir que são analisadas e resolvidas?

Melissa Morris: Penso que o importante é concentrarmo-nos nos factos, porque é fácil dizer: “Eles são simplesmente mal-educados.”

Mas como é que essa falta de educação se manifesta? “Os emails são muito curtos.” Talvez não gostem de escrever emails, certo? Não posso terminar uma relação com um cliente porque ele escreveu “está bem”, com um ponto final. Já falámos sobre isto: há clientes que respondem apenas “está bem.” Não podemos terminar uma relação porque não gostam de escrever.

Penso que, sobretudo se fores a pessoa que toma a decisão, mas especialmente se estiveres a apresentar a situação a outras pessoas, talvez com a recomendação de que não consideras a relação saudável, é importante concentrarmo-nos nos factos. Tivemos de alterar um prazo porque continuaram a não nos fornecer o que precisávamos; este foi o impacto na equipa e tive de trabalhar até tarde.

Disseram que pagariam uma taxa adicional, mas, quando receberam a fatura, ligaram a reclamar e acabámos por retirar o valor; no final, não o pagaram porque disseram que não perceberam que existia uma taxa. Estes são os emails em que acompanhei a situação e disse que o prazo era terça-feira, mas na quinta-feira ainda disseram: “Não sabia que precisavam disso.”

Ter pontos de dados claros e concentrarmo-nos nos factos será muito importante para garantir que tomamos a decisão certa, e não uma decisão baseada num estado emocional ou numa reação impulsiva.

Galen Low: É um excelente ponto. A minha reação imediata foi pensar que era uma pena que o impacto na saúde mental, ou alguns dos impactos menos tangíveis, não fossem algo que uma agência levasse a sério. Mas depois parei e pensei: “Espera.”

Ainda é necessário apresentar um caso racional, porque esses aspetos também podem fazer parte dele, certo? Como disseste, “por causa disto, a equipa e eu tivemos de trabalhar até tarde; este foi o impacto.” Isso é factual. Não quer dizer que tenhas de retirar a emoção, mas sim que esta é uma decisão que requer factos, porque não afeta apenas uma pessoa: afeta todos os que trabalham no projeto.

Se vais terminar a relação com um cliente a meio do projeto, adivinha o que vai acontecer. Essas pessoas podem ficar sem trabalho. É algo que precisa de ser considerado. Gosto desta abordagem de dizer: “Recolham os factos”, porque, para alguém de fora, é difícil avaliar e dizer: “Sim, terminem amanhã a relação com esse cliente.” É uma decisão mais ponderada, mesmo quando confiam em ti.

Melissa Morris: Sem dúvida. E penso que ambas concordamos que a saúde mental e o bem-estar são partes importantes deste problema, mas posso dizer-te que será muito raro que a única forma tóxica como alguém se manifesta seja através do impacto na tua saúde mental e no teu bem-estar.

Uma pessoa que se manifesta dessa forma quase sempre também se manifesta de formas factuais como um mau cliente. Será raro que seja apenas emocionalmente um mau cliente. Talvez aconteça algumas vezes. Mas, se estás a sentir, como eu senti, aquele nó no estômago e a pensar “porque é que estou sempre num estado defensivo estranho?”, isso é muito desconfortável.

Eu adoro os meus clientes e sou uma grande defensora das relações com os clientes. Não é habitual eu pensar “não gosto disto”. Depois, quando analisei a situação e perguntei o que me estava a deixar desconfortável, encontrei os factos: ela estava a aumentar o âmbito, a pressionar os prazos. Então percebi. Posso dizer: “Queres coisas que eu não ofereço. Faz sentido que esta relação termine.”

Galen Low: Gosto da forma como ligas isso à história, em que o comportamento era insidioso e quase difícil de identificar, mas estava presente.

E, na minha história, em que a equipa regressava a chorar de quase todas as reuniões, penso: “Na verdade, isso era o culminar de muitos problemas que deveríamos ter identificado muito mais cedo e sobre os quais deveríamos ter começado a recolher factos muito antes.” Sei que valorizas muito os processos e, francamente, nós não tínhamos um processo para isto. Na verdade, muitas agências onde trabalhei não têm um processo formal de saída de clientes.

Desde a identificação de áreas problemáticas até falar com a equipa jurídica e perceber se, contratualmente, podemos tomar essa medida. E também o próprio processo de apoiar a equipa com as consequências. Sim, emocionalmente, mas também financeiramente. As pessoas continuam a ter segurança no emprego depois de esse cliente desaparecer? Como podemos falar sobre isso?

Como aconselhas os teus clientes e as equipas das agências a estarem melhor preparados, através de um processo e de uma política formais para terminar relações com clientes e apoiar a equipa que acaba sem trabalho ou com um projeto inacabado?

Melissa Morris: Há aqui algumas coisas.

Uma delas é que sou uma grande defensora de um procedimento operacional padrão de comunicação com clientes para todas as agências. É algo que recomendo a todos os proprietários de agências. O procedimento aborda questões como o que fazer quando o cliente pede revisões excessivas, quando introduzir ou não uma taxa de urgência e quando é necessário escalar um projeto ou uma preocupação e levá-la à direção.

Por vezes, isso significa que, sempre que um cliente falta a uma reunião, é necessário informar alguém. Se enviares dois emails e não obtiveres resposta, tens de nos informar. Por vezes, tentar identificar estes sinais logo no início ajuda-nos a corrigir o rumo. No meu exemplo anterior, talvez fosse apenas necessária alguma formação para voltarmos ao caminho certo. Outras vezes, seguiremos na direção do cliente com quem acabei por terminar a relação. Mas é importante começar a perceber isso cedo.

Penso também que esse procedimento deve incluir modelos que os gestores de contas e os gestores de projetos possam utilizar. Se tiveres um cliente que está a ser insistente e envia um email intimidatório, podemos fornecer um modelo que facilite uma resposta firme sobre o que vai ou não acontecer. Assim, não têm de suportar todo o peso da situação.

E, enquanto agência ou proprietário do negócio, sabes que a situação está a ser tratada da forma pretendida. Por isso, dar às pessoas processos, políticas e orientações muito claros é um excelente ponto de partida para as ajudar a lidar com este tipo de situação.

Depois, quando chega o momento efetivo de terminar a relação, em que percebemos que não está a funcionar, é importante ter um plano de ação claro. Estas são as tarefas que acordámos concluir. Isto é o que sabemos que não será concluído. Isto é o que vamos transferir. Esta é a data em que passamos o testemunho. E sê muito claro no email: “Isto conclui a nossa relação de trabalho.”

Esse email deve conter essas palavras. Não deve dizer: “Aqui estão os ficheiros finais. Digam-nos se precisarem de alguma coisa” ou “Aqui está aquilo de que falámos. Obrigado.” Não. “Isto conclui a nossa relação de trabalho.” Sê muito claro. Não deixes a porta aberta para que algo mais se infiltre.

Galen Low: As duas coisas de que mais gosto nisso são, primeiro, o facto de o procedimento padrão ser criado para fornecer informação antecipadamente, e não apenas depois de acontecer um problema, como se fosse necessário partir o vidro em caso de incêndio.

Existe um sistema de verificação e equilíbrio para a comunicação. Mas também gosto muito da formulação “isto conclui a nossa relação de trabalho”. Já estive em vários projetos em que descobri, seis meses mais tarde, que a equipa de apoio continuava a receber pedidos, a processá-los e a trabalhar na documentação em conjunto.

Isso devia ter sido transferido. E, sendo justo, por vezes a comunicação não existia. Não havia clareza sobre a data de conclusão. Há muitas coisas que, por vezes, nos sentimos desconfortáveis em dizer em voz alta ou em discutir.

Também gosto da ideia de existir um modelo que ajuda a utilizar uma linguagem firme. Não tens de a criar sozinho e a organização apoia essa linguagem, porque foi criada para resolver este problema. Isso reduz muito a pressão de pensar: “Tenho de dizer que acabou. Estou a terminar a relação com o meu cliente e passo horas a agonizar sobre como o fazer.”

Em vez disso, podes pensar: “Este é o nosso processo. Posso adaptar um pouco o modelo, mas esta é a linguagem firme que utilizamos, porque cria clareza e estabelece um limite sobre o que vamos e não vamos fazer para concluir esta relação.”

Melissa Morris: Sim, sem dúvida. Um desses modelos poderia até servir para encaminhar a situação para outra pessoa. Não digo isso de forma negativa. Se sabes que algo precisa de chegar à direção, ou que estão iminentes conversas sobre terminar a relação, podes ter um email preparado que permita dizer: “Quero informar que recebi isto, mas preciso de discutir internamente. Responderemos até à data X.”

Isso também te dá algum espaço para refletir sobre o que está a acontecer. É bullying? Estão a aumentar o âmbito? O que está a acontecer? Preciso de levar isto internamente. Assim, podes responder atempadamente, mas também deixar claro que não tens ainda uma resposta definitiva.

E a ausência de resposta continua a ser uma resposta, certo? Ou a ausência de atualização continua a ser uma atualização — é uma expressão de gestão de projetos, não é? “Quero apenas informar que estou a acompanhar isto, mas é só isso que estou a fazer: a acompanhar.”

Galen Low: Penso que é muito importante que as pessoas ouçam isto, sobretudo no mundo das agências e nos serviços ao cliente em geral. Sentimo-nos pressionados, independentemente da função que desempenhamos na equipa, a responder imediatamente. “Devias saber, não devias? Contrataram-te como especialista; devias ter a resposta agora.”

A realidade é que não tens de ter a resposta imediatamente, mas podes reconhecer a mensagem: “Entendido. Recebi a mensagem. Vamos dedicar algum tempo a isto.” Isto aplica-se a questões positivas e negativas, bem como a situações de escalada, inflamatórias e a todas as outras.

Muitas pessoas que estão a ouvir vão pensar: “Já somos bons a fazer isso onde trabalho” ou “Isso parece incrível; vamos começar a trabalhar nisso imediatamente.”

Honestamente, em qualquer equipa, não apenas nas agências, mas em qualquer equipa que trabalhe num contexto de serviços ao cliente, por vezes as pessoas sentem-se presas numa relação tóxica e a organização não está disposta a fazer nada. O que pode fazer uma pessoa para se proteger nessa situação?

Melissa Morris: É semelhante à resposta que dei anteriormente: concentra-te nos factos e consulta o âmbito de trabalho. Segue rigorosamente os processos. Não saltes um acompanhamento. Não facilites uma reunião ocasionalmente. Apoia-te verdadeiramente nos modelos e processos que a agência te forneceu. E, se existir uma lacuna, solicita esses recursos.

Se não vão terminar a relação com o cliente, talvez possamos pedir que nos forneçam ferramentas para gerir melhor ou controlar esse cliente. Penso que é um pedido absolutamente justo. E posso dizer-te que imagino que a maioria dos proprietários de empresas apoiaria esse pedido, certo?

Se a ideia é que o cliente obtém o que quer e precisa de estar satisfeito, isso irá ajudar-me a satisfazer o cliente se me fornecerem emails-modelo sobre rondas de revisões, para que eu possa ser muito claro sobre aquilo que precisamos de receber para concluir o trabalho.

Assim, estás a pedir recursos para tornar o cliente satisfeito, que é, em última análise, aquilo que pretendem.

Galen Low: Gosto dessa abordagem: fazer pedidos que dizem “isto vai melhorar as coisas para o negócio”. E, na verdade, considerar os dois lados. Tendo feito parte de uma equipa de liderança de uma agência, sei que isto serve para gerir as expectativas das pessoas.

Sei que nem sempre é bem recebido por uma equipa de liderança. Por vezes, nos bastidores, pensam: “Meu Deus, isto cria trabalho. Agora temos de escrever estes modelos. Quem me dera que as pessoas conseguissem simplesmente resolver isto.” Talvez não seja a reação de todos, mas já vi essa reação ao nível da liderança.

Também já vi que, mais tarde, acaba por se reconhecer: “Ainda bem que fizemos isto. Estou muito contente por essa pessoa ter levantado a questão.” Sim, criou trabalho. Não há dúvida. Qualquer mudança é difícil para nós, enquanto seres humanos que gerem um negócio. Mas o benefício líquido existe.

Penso que isso é o mais importante: pode parecer que criaste trabalho para alguém ao fazer este pedido, mas, no fim, isso traz benefícios para as pessoas, para o negócio e para a clareza das relações. É uma forma de fazer evoluir o negócio, por falta de uma expressão melhor.

Não quero dizer que ter clientes tóxicos seja aquilo que faz avançar uma empresa, mas considerar estes procedimentos, quer situações semelhantes tenham acontecido muitas vezes ou não, proporciona uma forma de lidar com problemas que fazem parte da realidade empresarial.

Melissa Morris: Sem dúvida. Isso pode até significar: “Aqui estão os emails que enviei ao acompanhar a situação. Eles falharam o prazo todas as vezes, o designer está zangado comigo, os redatores estão zangados comigo e tudo acontece à última hora. O que devo alterar nestes emails para ser mais clara?”

Talvez eu simplesmente não esteja a ver o problema. Talvez pense que estou a ser muito clara. Digam-me. Este é o processo que tenho seguido: envio este email, espero dois dias, envio este email e envio estes lembretes. Onde estou a falhar?

Essa é uma boa oportunidade para analisarem a situação e dizerem: “Até nos forneceste o processo. Aqui está o ponto em que não estás a ser suficientemente clara.” Talvez estejam a interpretar a mensagem de uma forma completamente diferente. Ou talvez isso ajude a revelar: “Não estás apenas a reclamar constantemente que o cliente é mau. O cliente é realmente problemático. O que vamos fazer?”

Galen Low: É uma escalada, mas também é pedir feedback e fazer a diligência necessária que discutimos: estamos a fazer tudo o que podemos para tornar esta relação saudável?

E, se continuar a não valer a pena, quando os dados demonstrarem que não vale, precisamos de ter um caminho para agir.

Melissa Morris: Sem dúvida. E tudo volta aos processos, certo? Penso que ter clareza e um processo para lidar com a situação é a principal conclusão, porque não é uma decisão fácil.

Passámos um episódio inteiro a falar sobre a importância dos clientes e sobre cultivar essas relações. Por isso, não é algo que queiramos fazer de forma leviana. Mas é importante reconhecer que, por vezes, é simplesmente um mau cliente. Não sou eu, és tu. Tens de sair. És tu.

Mas temos de ter cuidado porque isso afeta as receitas. Afeta a equipa. Pode ter muitos efeitos secundários. Nunca devemos tomar esta decisão de ânimo leve. E penso que quanto mais processos tivermos implementados, quanto mais nos concentrarmos nos factos e quanto mais cedo abordarmos as situações, melhor estaremos.

Galen Low: Adoro isso. E, para qualquer pessoa que perceba que precisa de fazer isto no seu negócio, penso que acabaste de lhe dar um excelente ponto de partida.

Excelente. Melissa, muito obrigado por te juntares novamente a mim hoje. Gostei muito da nossa conversa. Tens razão: conseguimos sempre encontrar temas. Gostaria muito que voltasses ao programa.

Melissa Morris: Quando quiseres. Tenho quase a certeza de que poderíamos falar o dia inteiro. Somos ambos muito conversadores.

Galen Low: Vamos parar a gravação e provavelmente continuar a conversar durante três horas e meia.

Melissa Morris: É possível, é possível.

Galen Low: Muito bem, é isto. Como sempre, se quiseres participar na conversa com mais de mil defensores da gestão de projetos que partilham os mesmos interesses, junta-te à nossa comunidade! Visita thedpm.com/membership para saberes mais. E, se gostaste do que ouviste hoje, subscreve e mantém-te em contacto através de thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima, obrigado por ouvires.