Como Criar um Ambiente de Equipa Psicologicamente Seguro e Porque É Importante (com Samantha Schak, da PM with Purpose)

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer erros de digitação, pois o bot não está correto 100% das vezes.

Galen Low:

Imagine o seguinte: é um programador full-stack no auge da sua carreira. Está a resolver pontos de história uns atrás dos outros. Mas o produto em que está a trabalhar parece excluir alguns grupos minoritários, especificamente um grupo minoritário ao qual pertence. Tem uma ideia para o tornar mais inclusivo, mas decide não se manifestar.

De qualquer forma, já é demasiado tarde no processo. E provavelmente vão dizer-lhe que o seu trabalho é programar, não questionar a visão do produto. Bem, o produto é lançado e, adivinhe? É crucificado nas redes sociais por excluir grupos minoritários. Quão confiante está de que situações como esta acontecem diariamente nos seus projetos?

Tem uma cultura de equipa onde as pessoas se sentem confortáveis para falar e trazer a sua perspetiva para a conversa? A sua organização é suficientemente inclusiva para remover todas as barreiras à inovação? Se não tem a certeza, continue a ouvir. Vamos falar sobre a importância da diversidade e da inclusão e sobre como criar um ambiente psicologicamente seguro, tanto virtualmente como presencialmente, que permita à sua equipa prosperar.

Obrigado por nos acompanhar. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de ajudar-nos mutuamente a adquirir competências, ganhar confiança e criar ligações, para podermos entregar melhores projetos. Se quiser saber mais, visite thedigitalprojectmanager.com.

Olá a todos. Obrigado por estarem connosco no podcast DPM.

A minha convidada de hoje é alguém que se dedica a ajudar os outros, a remover a vergonha e a capacitar as pessoas para assumirem riscos para além da sua zona de conforto. Reunindo em partes iguais experiência como líder de entrega de projetos e professora criativa de improvisação, defendeu a diversidade e a inclusão nas suas equipas e junto dos seus clientes, criando segurança psicológica para todas as pessoas envolvidas nos seus projetos.

Para além da entrega de projetos, também ajudou organizações a definir e implementar programas sólidos de diversidade e inclusão. É coapresentadora de um podcast sobre bem-estar mental chamado “Mas Já Considerou Fazer Terapia?” e dá aulas de improvisação a jovens com necessidades especiais. E, como se isso não bastasse, é também uma artesã incansável e uma decoradora de bolos muito talentosa.

Hoje, vai ensinar-nos como aceitar o fracasso pode ser a chave para desbloquear a inovação, bem como as suas principais táticas para criar um ambiente psicologicamente seguro quando se trabalha presencialmente ou virtualmente.

Por favor, recebam Samantha Schak. Olá, Samantha.

Samantha Schak:

Meu Deus. Essa foi uma introdução e tanto. Muito obrigada, Galen.

Estou muito entusiasmada por conversar consigo hoje.

Galen Low:

É ótimo tê-la no programa. Há já algum tempo que queria muito tê-la connosco e também estou muito entusiasmado por se ter juntado à equipa de especialistas do DPM. É ótimo poder contar com os seus conhecimentos, ter a sua voz nesta conversa e, simplesmente, adoro aquilo que faz.

Por isso, estou muito entusiasmado com esta conversa.

Samantha Schak:

Eu também. Tivemos uma AMA fantástica há algumas semanas. Por isso, estou entusiasmada por falar sobre este tema importante com um público mais vasto e, bem, continuará a ser um tema importante para sempre. Sei que aprendemos muitas lições ao longo do último ano, mas estou realmente muito contente por conversar consigo hoje.

Galen Low:

Sem dúvida. E sim, têm sido tempos interessantes. Quer dizer, até onde vive, em Austin, está a sair de um período bastante turbulento. Houve uma rara tempestade de neve que causou alguns estragos, no meio de uma pandemia, mas parece que as coisas estão a recuperar e até tem havido algum alívio das restrições aí no Texas.

Por isso, pergunto-me: em que é que a sua vida é diferente hoje em relação a apenas algumas semanas atrás?

Samantha Schak:

Essa é uma boa pergunta. Sim, para meu desagrado, houve um alívio das restrições. Austin está a tentar manter as regras relativas ao uso de máscaras e uma capacidade um pouco mais reduzida, mas, como sabe, cabe aos grandes responsáveis, suponho, vivendo no Texas.

Hoje, a minha vida é extremamente diferente. Passámos por bastante trauma no início. Quer dizer, este ano inteiro, este 2021 por si só, começou com uma insurreição e depois entrou num período de muito caos. E agora temos este clima inclemente, que foi diferente de tudo o que já tinha vivido. Sou de Chicago, por isso já vi muita neve e passei por muitas situações semelhantes, mas foi definitivamente um período muito assustador. Tentei ultrapassá-lo, manter as crianças a funcionar e em segurança e, além disso, lidar com a pandemia habitual, que estava a sobrepor-se a tudo.

Por isso, tenho-me sentido extremamente exausta nas últimas semanas. Estou a tentar ser muito compreensiva comigo própria e sigo deliberadamente muitos profissionais e conselheiros de saúde mental no Twitter e no Instagram, para poder receber mensagens como: “Está tudo bem estar exausta neste momento.”

E talvez não esteja a funcionar a cem por cento este ano, mas especialmente agora. Por isso, estou definitivamente a tentar dar-me alguma margem e gentileza neste momento.

Galen Low:

Excelente. E quanto a distrações? Tem algum tipo de distração preferida que a tenha levado a um lugar mais feliz durante toda esta turbulência?

Samantha Schak:

Meu Deus. Tenho de falar da minha coisa preferida de sempre, que é o TikTok. E sei que era uma millennial relutante, muito ligada ao Vine, que depois se tornou uma grande defensora do TikTok ao longo do último ano. Até o incluí em algumas apresentações sobre marcas para gestores de projetos, porque sigo muitas coisas dentro dessa área.

Na verdade, o TikTok inspirou-me a criar a PM with a Purpose, que é o meu blogue para gestores de projetos. Por isso, diria que tem sido a minha distração preferida para puro entretenimento, capacitação, conversas difíceis e muitas boas referências de diversidade e inclusão.

Galen Low:

Adoro isso. Tenho mesmo de explorar mais essa plataforma. Tem a reputação de ser apenas sobre coreografar danças na minha cabeça.

Samantha Schak:

Não. Confie nos algoritmos. Só tem de começar a gostar de coisas e a seguir pessoas. Na verdade, acho que o TikTok também faz diagnósticos. Disse à minha terapeuta: “O TikTok acha que tenho TDAH.”

E ela respondeu: “Talvez tenha.” E sabe que mais? Tem sido definitivamente um bom complemento para mim e tem ajudado a ultrapassar muitos problemas.

Galen Low:

Gosto desse diagnóstico através do TikTok. É a próxima fase.

Samantha Schak:

Estou a falar a sério. As pessoas descobrem sexualidades; há muitos temas importantes nos quais as pessoas se envolvem e dizem: “Ah, é isto que os algoritmos me estão agora a mostrar.”

Por isso, estão a caminho dados muito poderosos.

Galen Low:

Muito, muito interessante. Muito bem, vamos começar. Talvez pudéssemos começar por nos dar uma visão geral da sua versão profissional: por onde passou, o que fez, o que gostaria de fazer e o que reserva o futuro?

Samantha Schak:

Diria que, neste momento, sou uma gestora de projetos que muda frequentemente de agência. Fui subindo desde funções mais ligadas a vendas e marketing e depois entrei na gestão de projetos, tal como acontece com muitas pessoas, sem perceber que se tratava de uma disciplina. Trabalhei numa multiplicidade de tipos de projetos e com vários clientes. Obtive a certificação em propriedade de produtos Scrum há alguns anos, algo de que gostei bastante, e mais recentemente tenho-a aplicado como estratega numa agência chamada Dockyard, que é uma equipa totalmente remota.

Essa é, mais ou menos, a minha base. Tenho também explorado painéis e grupos de trabalho sobre cultura, diversidade e inclusão nas empresas onde trabalhei, tentando realmente integrar esses temas no meu trabalho diário.

Galen Low:

Gosto muito dessa combinação: a experiência geral numa agência de publicidade, mas também o facto de estar a fazer mais com a sua função, especialmente em termos de diversidade e inclusão, algo que vamos explorar bastante. Tem algum tipo de projeto preferido?

Samantha Schak:

Tipos de projeto preferidos? Temos trabalhado com base em programas de descoberta maiores, onde posso fazer muita investigação e design. É aí que gosto de contribuir ou de orientar, percebendo o que estamos realmente a tentar fazer e porquê.

Adoro esses projetos porque são cheios de surpresas. Pensamos que começamos com uma solução potencial, mas acabamos por encontrar muitas outras, algumas que nem sequer imaginávamos, bem como muitas ideias ambiciosas. Gosto de promover isso dentro de uma equipa, para encontrarmos soluções criativas e surpreendermos também os clientes.

Por vezes, são coisas que eles não querem ouvir. Por isso, como transmitimos essa mensagem?

Galen Low:

Adoro o entusiasmo do processo criativo. Pode não acabar com aquilo que pensava que iria criar.

Samantha Schak:

Sim. Raramente acontece, não é? Mais vale aceitá-lo e tornar-se realmente bom nisso.

Galen Low:

Sem dúvida.

À medida que a tenho conhecido, percebi que conseguiu integrar muitas das suas paixões naquilo que faz e na marca que criou para si própria. É apaixonada por improvisação, por diversidade e inclusão e por gestão de projetos.

Queria perguntar-lhe: isso foi deliberado? Qual foi o seu processo para juntar tudo?

Samantha Schak:

É uma excelente pergunta. Muitas vezes, não conseguia perceber como os meus dois mundos se estavam a juntar. Comecei a fazer improvisação e a ensinar improvisação mais ou menos na mesma altura em que descobri a gestão de projetos.

Pode não parecer que uma dessas áreas, por definição muito criativa e pouco estruturada, tenha muito em comum com o outro lado de mim, que estava literalmente a tentar criar uma estrutura e cumpri-la. Mas comecei a ver alguma sobreposição à medida que avançava tanto na minha carreira de gestão de projetos como na improvisação.

Começámos a identificar alguns temas comuns. O primeiro, que vamos abordar hoje, é o fracasso: como aceitá-lo e o que significa no palco, nos projetos e na criação de segurança para podermos assumir riscos.

Quando vê um grupo de improvisação que trabalha há muito tempo em conjunto e sente que a atuação foi ensaiada, isso acontece muitas vezes porque a equipa construiu muita confiança e segurança. Assim, pode sair do caminho habitual, entrar num mundo completamente diferente, criar algo em conjunto e colaborar.

É isso que fazemos quando criamos projetos ou qualquer tipo de produto que estamos a tentar lançar. Comecei a perceber que havia muitas sobreposições e consegui incorporá-las no meu trabalho, trazendo algo diferente para uma empresa.

Consegui destacar-me mais, perceber o que é uma marca pessoal e cultivá-la. Passei também a ser a pessoa a quem recorrem quando precisam de facilitar algo ou criar um workshop. Foi assim que comecei a encontrar um nicho.

Galen Low:

Muito interessante. Gosto dessa tensão entre ser um gestor de projetos muito controlador e, de repente, ter de ser um banco num esquete. Se conseguir encontrar um ponto de equilíbrio, concordo a cem por cento que criar confiança na equipa e fazer com que todos se sintam confortáveis a trabalhar em conjunto — seja para serem um banco ou para entregarem produtos digitais extraordinários — é essencial.

Samantha Schak:

A estrutura cria segurança, certo? E a flexibilidade também, porque sabemos que podemos afastar-nos se essa estrutura não estiver a funcionar e seguir noutra direção.

Mas, se estivermos completamente sem estrutura, não fazemos ideia de para onde estamos a ir. Por isso, trata-se realmente de encontrar o equilíbrio perfeito.

Galen Low:

Cem por cento. Vamos também ajudar os nossos ouvintes a orientarem-se. Descreve-se como uma líder de projetos que se concentra especificamente em criar um espaço inclusivo para garantir a segurança psicológica de todas as pessoas envolvidas nas decisões do projeto.

Qualquer pessoa que possa ser afetada pelo projeto, todas as partes interessadas, todos os membros da equipa e clientes. Para estarmos todos na mesma página, como define segurança psicológica e porque é importante?

Samantha Schak:

É uma pergunta muito, muito ampla. Há alguns meses, alguém perguntou no Twitter: “O que é segurança psicológica?” Guardei essa publicação, porque houve muitas respostas excelentes e interpretações muito interessantes.

Esta é a minha definição pessoal, uma combinação de muitas fontes: para mim, segurança psicológica significa poder levar o nosso eu autêntico e a nossa voz autêntica para o trabalho que fazemos. Significa também conseguir distinguir aquilo que está diretamente à nossa frente — os objetivos do projeto e da empresa — dos nossos próprios objetivos pessoais, sem que estes estejam em conflito.

Quando digo levar o nosso eu completo, refiro-me também à capacidade mental, às necessidades físicas, às pausas e a podermos sentir-nos confortáveis em sermos humanos nesses contextos. Uma equipa psicologicamente segura promove tudo isso.

Para um gestor de projetos, é uma responsabilidade enorme e pode ser muito avassaladora, porque lhe são atribuídas muitas tarefas sem grande poder. Tem de trabalhar a influência, entre muitas outras áreas, e aprender sobre as experiências únicas que cada pessoa traz consigo.

Como disse na AMA, quando entramos numa reunião no Zoom ou no Google Meet, trazemos anos de trauma profissional e pessoal. É preciso juntar todas essas pessoas e tomar uma decisão ou criar algo em conjunto.

Isso representa uma grande responsabilidade para os gestores de projetos. Somos incumbidos dessa tarefa, mas muitas vezes não sabemos que somos, porque isso não faz parte da descrição de funções. No final do dia, porém, é algo pelo qual podemos começar a assumir responsabilidade.

Galen Low:

Gosto disso como uma espécie de descrição de funções não oficial. Não está escrito em lado nenhum, mas trata-se de criar um ambiente onde as pessoas possam colaborar. Gosto muito da ideia de que não somos apenas aquilo que fazemos; também somos quem somos, e devemos levar isso connosco. O produto será mais rico por causa disso, pois estará imbuído desses conhecimentos.

É realmente importante que, enquanto gestores de projetos, ao reunirmos as pessoas e resolvermos tudo enquanto seres humanos, possamos levar o nosso eu completo para essa conversa.

Samantha Schak:

O primeiro passo é conhecermo-nos a nós próprios: o que preciso, quais são as minhas necessidades básicas? Como gosto de comunicar? Como gosto de trabalhar? Qual é o meu estilo de trabalho?

Há muito trabalho inicial envolvido na criação de segurança. É preciso perguntar: “O que me faz sentir seguro? Do que preciso?” Tenho de colocar primeiro a minha própria máscara de oxigénio antes de ajudar a pessoa sentada ao meu lado.

Esse é o ponto de partida para criar qualquer equipa segura: a segurança que precisamos de criar dentro de nós.

Galen Low:

Gosto disso. É assim tão simples ou é um processo contínuo, tanto para si como para as pessoas com quem trabalha? Trata-se de reservar tempo para perceber quem somos e depois levar isso para o trabalho, ou como se constrói e revisita constantemente esse conhecimento?

Samantha Schak:

Completamente. O nosso eu essencial provavelmente não vai mudar ao longo da vida, especialmente no que diz respeito à nossa personalidade. Podemos fazer o teste de Myers-Briggs uma vez e repeti-lo cinco anos depois, obtendo um resultado ligeiramente diferente, mas isso reflete a fase da vida em que estamos.

Os nossos hábitos podem mudar, assim como o nosso estilo de vida e aquilo que acontece à nossa volta. Esses fatores estão sempre a mudar. Em diferentes fases da vida, evoluímos para versões diferentes de nós próprios, mas continuamos a ter um eu essencial que inclui os nossos valores e experiências.

Isso não muda. O que muda é a forma como lidamos com isso, como o mostramos aos outros e como utilizamos esses elementos para identificar os nossos pontos fortes e ajudar a trazer ao de cima os pontos fortes das outras pessoas.

Galen Low:

Gosto disso. Pergunto-me se houve algum momento específico ou algum acontecimento que a tenha levado a concentrar a sua energia em temas como diversidade, inclusão e segurança psicológica.

Samantha Schak:

Sim. Vou contar uma história pessoal. Luto contra um distúrbio alimentar desde grande parte da minha vida. Puseram-me numa dieta aos 11 anos e vivi a natureza cíclica da dismorfia corporal e da autolesão. Isso veio realmente ao de cima há alguns anos, quando descobri uma corrente de pensamento chamada alimentação intuitiva.

Baseia-se em ouvir o corpo e praticar movimento prazeroso. Existem muitos recursos sobre o assunto. Se procurar por alimentação intuitiva, encontrará um livro que recomendaria a qualquer pessoa interessada.

Foi aí que comecei a perceber como é completamente desadequado o foco no IMC. Este foi criado por um matemático branco, sem intenção de ser utilizado da forma como é hoje. Depois, existem todos os ideais eurocêntricos sobre o corpo, que não correspondem a outros corpos negros e castanhos, para não falar da misoginia e de todas as outras camadas que eu conhecia, mas que consegui realmente deixar entrar porque comecei um processo profundo de cura.

O tempo que antes utilizava para tentar mudar o meu corpo, quis utilizá-lo para mudar outras coisas no mundo. De repente, há cerca de dois ou três anos, passei a ter mais capacidade mental. Ainda estou num processo de cura; não aconteceu de um dia para o outro. Mas comecei a pensar: “Diversidade e inclusão — é isto!” Tal como aconteceu com a gestão de projetos, percebi que eram temas pelos quais sempre me tinha interessado e que sempre tinha considerado.

O meu coração e a minha mente abriram-se e acabei por entrar nesse mundo.

Galen Low:

Isso é fascinante. Fico muito interessado nesta ideia de começarmos a levantar uma camada de uma cebola e, de repente, encontrarmos por baixo um desequilíbrio maior presente em tudo o que fazemos. Seja na alimentação ou na colaboração, existem muitos pressupostos, maus hábitos, informação desatualizada e formas obsoletas de trabalhar com as quais lidamos sem parar para questionar se são realmente a forma certa de fazer as coisas.

É um momento profundamente pessoal, mas muito fascinante, que a impulsionou nessa direção.

Pelo que entendo, é uma defensora da diversidade e da inclusão nas suas equipas. Como viu isso afetar a forma como as suas equipas e os seus projetos funcionam desde que começou a incorporar algumas das coisas de que falámos — aceitar o fracasso, incorporar a improvisação e talvez alguma diversão?

Samantha Schak:

A nível individual, quando entramos no campo da diversidade e inclusão, vamos falhar. Quando me exponho, tento ser curiosa, explorar e brincar, vou cometer erros. Tenho uma visão e experiências limitadas e, sendo uma mulher branca, tenho de reconhecer que vou falhar.

Consigo pensar em muitos momentos de fracasso relacionados com diversidade e inclusão que foram oportunidades de aprendizagem. Não posso deixar que isso me impeça de continuar, porque tenho de continuar a fazer o trabalho. É nesses fracassos que começo realmente a crescer.

Ao trabalhar com equipas, descobri que consegui desbloquear a capacidade de ter conversas difíceis. Por exemplo: “Tiveste uma microagressão racial comigo no outro dia. Vamos falar sobre isso.” Ou: “Estive numa chamada com sete homens e não recebi o crédito por uma ideia. Outra pessoa recebeu esse crédito, e isso magoou-me. Preciso desse reconhecimento para o meu desenvolvimento profissional.”

Precisamos de conseguir facilitar essas discussões, porque ninguém vai fazer mudanças se não abordarmos os problemas diretamente. Essas conversas devem ser iniciadas de forma gentil, amável e aberta, como esperaríamos que alguém fizesse connosco.

É importante ter essas conversas difíceis e abordar as coisas no momento, quase imediatamente, sem deixar que se acumulem até à avaliação anual. Mas é assustador. É muito assustador para mim e para os outros.

Temos de dizer: “Vamos ter estes diálogos abertos e vamos sentir algum desconforto.” É quando estamos desconfortáveis que existe uma verdadeira evolução para as equipas e para as pessoas, permitindo-lhes aprender mais sobre quem está a trabalhar consigo e quais são as suas necessidades.

Talvez isso também se reflita no mundo à sua volta, porque aquilo que acontece no trabalho é levado para a vida pessoal. Como podemos mudar essa visão global?

Galen Low:

Sem dúvida. O inverso também é verdade. Temos feito pequenos movimentos afastando-nos do equilíbrio que precisamos de encontrar e agora temos de redescobrir esse centro. Vai ser difícil, mas é uma espécie de desconforto positivo.

Microagressões e, de certa forma, microcorreções, para conseguirmos regressar ao ponto certo sem nos afastarmos ainda mais do lugar onde precisamos de estar.

As conversas difíceis são difíceis por causa do tema, mas também porque, como referiu, pode ser assustador iniciá-las. Estar do outro lado dessa conversa também pode ser difícil: as nossas sensibilidades podem deixar-nos na defensiva. O que é, para si, uma conversa bem-sucedida?

Se dissesse: “Senti que não recebi crédito por causa da minha identidade na última chamada” e abordasse o assunto com as pessoas presentes, qual seria, para si, o resultado ideal dessa conversa?

Samantha Schak:

É uma boa pergunta. Depende da pessoa e da natureza do que aconteceu, mas, na maioria das conversas, é importante começar por procurar compreender a intenção. A intenção nem sempre corresponde ao impacto — na verdade, raramente corresponde.

Podemos perguntar: “Pode explicar-me o que quis dizer com isso?” ou “Pode ajudar-me a compreender o que pretendia quando disse ou trouxe este assunto?” Também podemos dizer: “Gostaria de abordar algo e, se tiver perguntas para mim, estou disponível.”

Quando acontece no momento, é ótimo. Se acontecer depois, devemos ser muito específicos sobre o que ocorreu e sobre o impacto pessoal que teve. “Isto fez-me sentir...” ou “Isto teve este efeito em mim.”

Não devemos transformar isso numa acusação ou rotular a pessoa. Uma ação não define completamente quem alguém é, tal como não nos define a nós. Porém, se identificarmos um padrão, temos de o interromper, porque pode transformar-se em comportamentos tóxicos.

É importante reconhecer o impacto pessoal, falar sobre como avançar e dar à pessoa uma forma clara de compreender o que pode fazer. As coisas tornam-se mais complexas quando entram em jogo relações de poder, política de escritório e situações semelhantes, mas devemos manter-nos fiéis aos nossos princípios e reconhecer que também estamos a fazer o nosso melhor.

Galen Low:

E quanto à versão oposta dessa conversa? Alguém diz: “Samantha, estás a ser ridícula. Isso não aconteceu. Não sei porque estás a agir de forma tão louca.” É provavelmente o pior cenário possível. Como se prossegue a partir daí?

Samantha Schak:

Isso parece a forma habitual de gaslighting que já vi em muitas conversas. Se alguém nega a sua experiência, pode dizer: “Estás a negar a minha perceção do que aconteceu e isso está a magoar-me ainda mais do que a ação em si.”

Por vezes, a tentativa de encobrir algo acaba por ser pior do que o próprio ato. A pessoa está provavelmente a sentir vergonha e essa é a base de toda a negação: não quer enfrentar o que aconteceu, não quer reconhecer que fez algo errado ou ainda não está preparada para ouvir esse feedback.

Isso representa uma grande carga emocional para si. Também precisa de reconhecer quando pode fazer isso por outras pessoas. Se vir outra pessoa a passar por essa situação, talvez possa ajudá-la.

Pode dizer: “Está tudo bem. Isto acontece muitas vezes” ou “Já vi isto antes.” Não é algo raro nas nossas experiências diárias. Podemos simplesmente parar e dizer: “Somos dois seres humanos a falar um com o outro. Por favor, não negues a minha experiência e eu não negarei a tua. Preciso que baixes essa barreira por algum tempo para resolvermos isto e avançarmos.”

Galen Low:

É também por isso que estas conversas são difíceis: encontramo-nos num estado de vulnerabilidade psicológica e, ao explicar que fomos magoados, temos de considerar que a outra pessoa também pode estar a sentir dor ou vergonha. É preciso gerir isso para alcançar um resultado que não seja apenas uma resposta de gaslighting ou uma negação que termine num impasse.

Samantha Schak:

Quando estamos com as nossas equipas, não estamos apenas a ensiná-las a dar feedback; também estamos a ensiná-las a recebê-lo. Podemos dar o exemplo de como receber feedback.

Esse feedback pode ser profissional e não ter nada a ver com segurança psicológica, diversidade, inclusão ou saúde mental. Pode simplesmente ser: “A forma como apresentaste isto teve alguns problemas.”

Eu poderia responder: “Está bem, ouvi. Quero saber mais. O que posso fazer da próxima vez?” Agradeço que me tenham dado feedback, porque a crítica é muito importante e tendemos a evitá-la. Saber dar feedback negativo é uma arte, e fazê-lo através de uma perspetiva de diversidade e inclusão é ainda mais importante.

Galen Low:

Quero explorar isso, porque é muito interessante. Pensemos numa equipa de projeto. Não são necessariamente pessoas que trabalham juntas todos os dias. Podem vir de diferentes partes da organização para entregar um produto que exige as suas competências multifuncionais e perspetivas diferentes.

Por outras palavras, é preciso criar rapidamente uma cultura. Como é que isso funciona quando começa com uma equipa nova, em que nem todos trabalharam juntos e nem todos se sentem confortáveis o suficiente para lhe dizer que cometeu um erro durante a apresentação?

Como começa, no primeiro dia ou antes dele, a criar uma cultura de segurança que permita às pessoas sentirem-se confortáveis para ter essas conversas?

Samantha Schak:

Tenho alguns exercícios que faço quando começo a trabalhar com equipas, especialmente equipas novas e remotas. É fundamental. Utilizo uma atividade de início de equipa em que pergunto a todos: “Em que são realmente bons? O que conseguem fazer de olhos fechados? Quais são as vossas armas secretas? Há alguma coisa que façam fora da vossa área que as pessoas talvez não saibam?”

Por exemplo: “Sou designer, mas também tenho experiência em desenvolvimento e não falo muito disso.” Ou alguém pode trazer algo completamente inesperado, mas relacionado com o tema do projeto.

Pergunto qual é o estilo de trabalho de cada pessoa: “Sou uma pessoa matinal”, “Gosto de trabalhar de outra forma”, “Qual é a vossa personalidade?” Também pergunto algo sobre cada pessoa, quais são os seus objetivos pessoais para os próximos seis meses e como posso ajudar a promovê-los.

Os objetivos do projeto provavelmente não vão coincidir com os objetivos pessoais de alguém. É preciso ter ambos em consideração para manter as pessoas satisfeitas, a retenção e equipas saudáveis.

Pergunto como gostam de receber feedback e peço que falem sobre algo que lhes aconteceu, talvez um exemplo de um projeto ou empresa anterior. Isso permite conhecer as suas experiências e perceber o que aprenderam com elas.

Com o tempo, tudo melhora através de retrospetivas e de outros momentos com as equipas. É preciso tornar as coisas divertidas e fazer com que o feedback negativo se concentre no grupo. Nunca digo: “Quero que esta pessoa faça isto.” Digo: “Quero que a equipa faça isto.”

Quando celebramos vitórias, também devemos ser específicos sobre as contribuições das pessoas. E devemos seguir a regra: elogiar em público e dar feedback negativo em privado.

É importante definir as regras de funcionamento da equipa e perguntar: “Podemos concordar sobre como vamos trabalhar juntos?” Existem muitos exercícios de quadro de equipa. O mais importante é entusiasmar as pessoas a fazê-los e reconhecer que a forma como trabalhamos juntos é muito mais importante do que qualquer coisa que criemos.

Galen Low:

Essa é uma pergunta que recebo muitas vezes: que partes da conversa devem ser individuais e privadas e quais devem acontecer em equipa, porque também ajudam a construir a cultura?

A minha impressão é que a parte de nos conhecermos, antes do primeiro dia ou no primeiro dia de uma equipa nova, acontece em conversas individuais: como gosta de receber feedback, quais são os seus objetivos e como se estabelece essa relação.

Depois, existem cerimónias e rituais ao longo do projeto em que a equipa pode conversar sobre o que está a acontecer e como melhorar, sem apontar para indivíduos nem fazer acusações. Trata-se de pensar no sucesso da equipa, mantendo um nível de conforto que permita críticas e feedback generalizados sobre o processo para que a equipa possa melhorar.

Samantha Schak:

É muito importante começar a fazer isso o mais cedo possível. Aprende-se à medida que se avança e se realiza o trabalho. Outra coisa que considero importante abordar logo no início com todas as equipas é o tempo livre, a possibilidade de não conseguir participar em algo ou de algo simplesmente não estar a funcionar num determinado dia.

As pessoas devem ser completamente honestas comigo sobre a sua capacidade mental. Estamos a celebrar um ano de pandemia nos Estados Unidos e, por isso, é importante dizer: “Se precisares de uma hora aqui ou ali, ou se hoje não conseguires fazer algo, avisa-me. Vamos conversar e quero ajudar-te a chegar ao final do dia e da semana.”

Também deixo isso claro aos meus gestores. Digo-lhes que vou dar autonomia à equipa, porque preciso de garantir que tem aquilo de que necessita para se poder afastar de uma tarefa e ficar bem. Muitas vezes terminamos o trabalho às 17:00, mas continuamos a pensar nele.

Quero que as pessoas tenham uma vida completa fora do trabalho. Se levarmos o nosso eu autêntico para o trabalho, isso é tudo o que podemos dar nesse dia. Quero que sejamos gentis connosco próprios e que me digam como posso apoiar isso.

Galen Low:

Quero falar sobre o trabalho remoto daqui a pouco, mas primeiro queria perguntar-lhe se teve algum momento de revelação em que pensou: “Estou a investir este tempo na criação deste ambiente para a minha equipa” e percebeu: “Isto está a funcionar. Isto não teria acontecido se eu não tivesse criado esta cultura e este ambiente de segurança psicológica.”

Samantha Schak:

Recentemente, participei numa enorme descoberta técnica com uma equipa completamente nova. Estavam a trabalhar juntos há três meses e juntei-me a eles há apenas algumas semanas.

Tenho-me mostrado completamente inexperiente no projeto: “Deixem-me fazer todas as perguntas que o cliente já fez. Posso ser a barreira que vos permite voltar a abordar questões que mudaram ou que não estão claras, porque talvez não queiram parecer que não estavam a ouvir.” Muitas vezes, a equipa precisa de um reforço de confiança.

À medida que criei workshops para mapeamento de histórias de utilizador e priorização, senti que a equipa começou a abrir-se cada vez mais, a fazer perguntas e a questionar as coisas. Temos tido conversas muito francas sobre quanto tempo algo vai demorar e porquê.

Sinto que todos estão lentamente a trazer quem são para o trabalho. Estamos a chegar a um ponto em que podemos dizer: “É isto que vamos construir, este é o tempo necessário e esta é a equipa que o vai fazer.”

A equipa estava um pouco desanimada quando cheguei. Precisava não apenas de confiança, mas também da capacidade de ser curiosa, aberta e perceber que fazer boas perguntas pode criar soluções diferentes.

Trabalho com pessoas muito inteligentes, com conhecimentos técnicos muito além dos meus, e penso: “Estão a fazer perguntas excelentes.” Tento manter as coisas leves, divertidas e positivas.

Disseram numa mensagem do Slack que conseguimos realmente mudar o rumo da equipa. Foi bom ver isso, chegar com uma perspetiva nova e dizer: “Estamos todos bem. Vamos resolver isto juntos. Podem contar comigo.” Esse é um lema da improvisação: “Eu protejo-te.”

Galen Low:

Gosto disso. Há duas coisas que quero explorar. A primeira é o facto de o moral da equipa e a forma como se sente emocionalmente em relação a um projeto serem fundamentais para tudo, desde a qualidade do produto até à produtividade.

A outra é a palavra “questionar”. Questionar pode ser bom ou mau e não há uma linha ou definição clara que distinga uma coisa da outra.

Adoro isso como indicador de que está a funcionar: está a receber muitos bons questionamentos da equipa, que desafia ideias e as aperfeiçoa sem atacar a pessoa que as apresentou. O objetivo é chegar ao melhor resultado possível.

O questionamento negativo seria algo como: “Não tenho informação suficiente para fazer o que preciso. Estou bloqueado.” Ou “Estou a questionar porque não quero fazer o trabalho”, em vez de questionar porque quer que o trabalho seja realmente bom.

Samantha Schak:

É um excelente ponto. Gosto muito de ser questionada. Não gosto quando o meu filho de oito anos não quer lavar a loiça, mas gosto quando as equipas fazem perguntas ponderadas.

Há um excelente livro chamado “Driven by Difference”, que li há alguns anos. Fala sobre o facto de a homogeneidade nunca criar nada extraordinário. É um argumento a favor de equipas diversas e inclusivas, mas também da diversidade de pensamento.

É importante fazer perguntas aparentemente parvas ou inesperadas, dizer o que nos vem à cabeça e garantir que estamos a explorar algo em que outra pessoa ainda não pensou.

Não podemos ter medo de ouvir: “Não, não é isso que vamos fazer.” Recentemente, disse algo e responderam-me: “Não vamos fazer isso. Não ficou claro que não estamos a fazer isso?” Respondi: “Está bem, têm razão, disseram isso. Estava a pensar nesta direção.” Fiquei corada durante 30 minutos, mas temos de ultrapassar essas situações.

Para nos expormos, temos de promover essa cultura dentro da equipa. Existe a cultura da equipa e existe a cultura da empresa, e podemos começar a criar a primeira.

Galen Low:

Queria chegar a esse ponto, mas primeiro queria aprofundar o trabalho com equipas totalmente remotas. Imagino que criar ambientes psicologicamente seguros seja um pouco diferente no trabalho virtual do que presencialmente.

Mesmo que já esteja a criar esses ambientes, agora existe a camada adicional da pandemia. Voltando à conversa sobre estabelecer uma base e realizar conversas de equipa para melhorar e dar feedback, acrescenta ou altera alguma coisa quando se trata de uma equipa virtual?

Samantha Schak:

A primeira coisa que diria é que é importante fazer muitos contactos pessoais, não necessariamente muitas reuniões individuais. Pergunto frequentemente: “O que estás a sentir agora? O que achaste daquela reunião?” Sem dar primeiro a minha opinião, porque muitas vezes as pessoas escrevem no Slack: “Aquilo foi péssimo.”

Preciso de perceber o que todos estão a pensar, fazendo perguntas abertas: “Achaste que correu mal?” não é o mesmo que “Como te sentiste em relação à reunião?” Não devemos conduzir a resposta.

Com uma equipa remota, é muito difícil ler expressões faciais. Partilho muito o meu ecrã e a minha câmara e incentivo as outras pessoas a fazerem o mesmo. Compreendo que nem sempre consigam, porque podem estar num ambiente onde não querem mostrar o vídeo, ter outra coisa a acontecer ou precisar de se concentrar.

Posso dizer que seria ótimo se todos dessem toda a atenção à reunião, mas tenho de aceitar que as pessoas se distraem, porque eu também me distraio. É preciso estabelecer uma base clara: ou precisamos de atenção total, ou aceitamos que nem sempre a teremos.

Se sentir que alguém não está a participar, aborde o assunto individualmente e de forma pessoal, partilhando também a sua própria perspetiva. Todas as manhãs, nas reuniões rápidas, pergunto: “Como se sentem? O que fizeram ontem? O que vão fazer hoje? Há algum bloqueio?”

Começo por partilhar de forma muito honesta como me sinto e, depois, as outras pessoas fazem o mesmo. Mesmo em equipas novas, quando somos vulneráveis, é provável que recebamos vulnerabilidade em troca.

Galen Low:

É muito importante ser uma liderança empática, especialmente no trabalho remoto. Dar o exemplo não é fácil. Não é fácil expormo-nos, sermos vulneráveis e aceitarmos continuamente os nossos próprios erros.

Há coisas que podemos fazer, como ter conversas e sessões para começar a construir esta cultura, mas o mais importante é sermos essa pessoa todos os dias e liderarmos a equipa de uma forma que reforce a segurança. Assim, as pessoas podem dizer: “Não me estou a sentir bem. Preciso de tempo ou de espaço” ou dar feedback genuíno sobre algo que aconteceu.

Quando estamos presencialmente, podemos ver o rosto de alguém depois de uma reunião e perceber que algo correu mal. Remotamente, todos desligam a chamada. Pode haver uma reunião de balanço, mas não temos a oportunidade de encontrar alguém no corredor e perguntar: “Parece que estás em baixo. O que se passa?”

Adoro essa ideia de um contacto que não precisa de ser uma reunião formal, mas sim algo casual e remoto, embora íntimo, para perceber como as pessoas estão emocionalmente.

Samantha Schak:

Não temos essas reações imediatas. Talvez vejamos alguém fazer uma careta durante uma chamada, mas é difícil. Costumo falar da IMA, a Interpretação Mais Respeitosa. Tento aplicar isto literalmente todos os dias.

Podemos interpretar mensagens do Slack: “Normalmente usa cinco pontos de exclamação e desta vez não usou nenhum.” Podemos interpretar o tom, mas temos de escolher a interpretação mais respeitosa, reconhecendo que a pessoa pode estar de mau humor ou a passar por alguma coisa.

Se tiver feedback direto para mim, confio que mo dará. Se não der, é um problema dessa pessoa, não meu. Assim, interpreto da forma mais respeitosa qualquer coisa ligeiramente negativa. Talvez a pessoa esteja simplesmente a ter um momento humano.

Outra frase que repito a mim própria, escrita num post-it por sugestão da minha terapeuta, é: “Permite que as pessoas estejam onde estão.” Adoro-a. Ajudou-me com desacordos políticos na família e lembra-me que está tudo bem se as pessoas não estiverem no ponto em que eu gostaria que estivessem.

Se a equipa não estiver entusiasmada, feliz ou perfeitamente integrada, está tudo bem. Tenho as minhas próprias expectativas sobre onde as pessoas deveriam estar, mas tenho de permitir que estejam onde estão.

Galen Low:

Especialmente como gestores de projetos, estamos programados para resolver problemas. Por vezes, a pessoa não quer que lhe seja dada uma solução; precisa apenas de estar onde está e ultrapassar a situação. Isso é muito importante.

Samantha Schak:

Vi recentemente uma publicação sobre relacionamentos que dizia: “Se alguém está aborrecido, pergunto-lhe: precisas de conforto ou queres uma solução? Queres desabafar ou queres que te diga o que acho que deves fazer?”

Podemos perguntar isso a alguém que está a passar por algo difícil: “Queres apenas que te ouça?” ou “O que precisas realmente?” Se quiser desabafar sobre algo da sua vida pessoal ou profissional, pode dizer: “Não estou à procura de soluções; só preciso de algum conforto.”

Galen Low:

São otimizações humanas. Porque não falamos simplesmente sobre estas coisas? Durante décadas, deixámos que acontecessem sem ter conversas difíceis ou fazer perguntas diretas.

No trabalho remoto, não podemos adivinhar e fazer suposições. Não temos tempo nem contacto suficiente para isso. A comunicação direta é uma das chaves para ultrapassar os desafios e desequilíbrios que enfrentamos, incluindo as coisas que não são inclusivas ou democráticas.

Mesmo que sejam microconversas, ter conversas diretas de forma respeitosa e empática, tendo em conta como o destinatário pode sentir-se, permite avançar muito mais depressa. Porque havemos de jogar esses jogos?

Samantha Schak:

Não há espaço para suposições. Temos de ser muito claros e intencionais com as nossas mensagens e com aquilo que dizemos. Isso pode ser cansativo e a intenção não vai corresponder sempre ao impacto.

Por vezes, é útil escrever um guião para nós próprios. Se temos um ponto a apresentar a um cliente ou algo sensível a abordar, podemos escrever uma nota ou gravar uma mensagem de voz para organizar os pensamentos. Num ambiente remoto, existem demasiadas formas de uma conversa correr mal e estamos muito desligados uns dos outros.

Galen Low:

Gosto disso, porque nos preparamos muito para certas situações, como uma apresentação, mas não nos preparamos para outras conversas que podem correr mal. Talvez devêssemos preparar-nos para ter uma conversa difícil — ou até uma conversa simples.

Podemos planear antecipadamente e criar um guião para pensar na forma como queremos que a conversa decorra, seja com a equipa, com clientes ou com pessoas próximas. Temos essa capacidade, mas não a utilizamos para tudo.

Samantha Schak:

Como qualquer bom gestor de projetos, pode tirar boas notas, reunir dados e registar decisões ou sugestões sobre algo mais subjetivo. Organizar os pensamentos de forma estruturada pode ajudar muito.

Galen Low:

Como podemos aplicar isso à diversidade e inclusão e torná-las mais generalizadas? Como é estar numa equipa de projeto com Samantha Schak? Parece bastante interessante. Mas, numa agência ou organização, essa pode não ser a única equipa. De repente, sai dessa porta virtual e entra noutra equipa ou noutro trabalho.

Como aborda isso? É apenas o seu estilo pessoal ou o objetivo é que se espalhe pela cultura organizacional? Se sim, como funciona e está a resultar?

Samantha Schak:

É definitivamente o meu estilo pessoal e algo que torno muito claro. Se vão trabalhar comigo, estas são as formas como gosto de trabalhar e estes são os valores que sigo: as pessoas, o processo e o produto — sobretudo as pessoas.

Os produtos inclusivos estão cada vez mais a tornar-se a norma. Não se trata apenas de utilizar fotografias de stock diversificadas. É preciso perguntar: “É acessível? Para quem foi criado? Que danos não intencionais pode causar?”

Estas perguntas podem promover uma grande inovação. Em relação às empresas, tentei criar programas-piloto de diversidade e inclusão e torná-los mais abrangentes, mas é preciso que o impulso venha do topo.

Por isso, certifico-me de que qualquer organização onde trabalho tem esses valores fundamentais. Disse à minha equipa que só respondi ao recrutador porque ele tinha “diversidade e inclusão” no título do LinkedIn.

É necessário medir os indicadores e compreender os dados. Tenho a sorte de trabalhar atualmente numa empresa que leva isto a sério, organiza mesas-redondas e conversas informais e envia inquéritos para recolher dados, não apenas feedback. Mede também as práticas de recrutamento e a forma como as descrições de funções são escritas.

Não estou a carregar este peso sozinha, porque toda a gente é responsável pela diversidade e inclusão. No passado senti que era apenas eu, mas agora não sinto isso.

Se a diversidade e inclusão fizerem parte da equipa e as pessoas virem que é possível criar equipas que colaboram e trabalham bem em conjunto, isso irá espalhar-se. Já me perguntaram como organizo certas coisas e que perguntas faço. Assim, a mudança vai-se disseminando, seja de cima para baixo ou de baixo para cima.

Galen Low:

Mesmo numa organização que tem diversidade e inclusão nos seus valores, ainda encontrará indivíduos que fazem uma resistência negativa, reviram os olhos perante o seu workshop ou tentam aproveitar-se do sistema. Como aborda essas situações?

Samantha Schak:

Já encontrei muitas pessoas que não estão convencidas, especialmente no contexto de agências, onde há muitas pessoas que considero “demasiado fixes para a escola”. Eu sou uma pessoa muito calorosa, um pouco nerd e nada “fixe”, por isso posso destacar-me bastante em agências muito elegantes.

Quando encontro resistência, tento estabelecer uma ligação pessoal com aquilo que interessa à pessoa e encontrar formas de a incluir nas conversas. Tento mostrar que é mais divertido quando participa e que pode deixar o ego um pouco de lado.

Podemos dizer: “Vamos fazer uma coisa estranha; acompanha-me durante algum tempo.” Podemos reconhecer que o exercício é invulgar: “Vamos fazer este exercício de improvisação. Parece parvo, mas vai ajudar-nos a expandir a mente, eliminar limitações e alcançar estes objetivos.”

É importante explicar claramente o motivo por detrás daquilo que estamos a fazer. Quero que as pessoas sejam felizes, saudáveis e produtivas. Não quero obrigar ninguém a fazer algo que não quer, mas muitas vezes basta deixar o ego à porta.

Também partilho dados e exemplos de outras fontes. Posso publicar num canal geral: “Vejam como a improvisação ajudou a Deloitte a trabalhar estruturas organizacionais.” É útil quando a informação vem de uma fonte que não sou eu.

Galen Low:

Adoro a ideia de apontar para os dados. Existe alguma forma de medir a diversidade e inclusão nas suas equipas?

Samantha Schak:

A nível da equipa, neste momento, é mais fácil medir através dos produtos que criamos e daquilo que lhes deu origem. A acessibilidade é um ponto de partida simples. Podemos perguntar que exercícios fizemos para chegar a um resultado melhor ou o que fizemos no trabalho com personas que não tínhamos considerado antes.

Estamos a evitar conceber para uma pessoa branca, saudável e idealizada de 30 anos? Estamos a pensar em diferentes perceções do produto?

Na própria equipa, analisamos o moral e a felicidade. É para isso que a inclusão serve. A saúde mental é uma parte enorme da inclusão sobre a qual não falamos o suficiente.

Medir especificamente é mais difícil a este nível, mas é mais fácil a nível da empresa, e sei que a minha empresa atual o faz.

Galen Low:

Tenho uma última pergunta que provavelmente está na mente de alguns ouvintes: tudo isto parece muito caro. Como aborda os orçamentos para workshops de equipa? Apresenta isso aos clientes como parte da criação de uma equipa de alto desempenho ou é algo feito internamente, sem uma rubrica específica na sua declaração de trabalho?

Samantha Schak:

Nunca faturei especificamente um workshop de improvisação para o trabalho com clientes. Em qualquer reunião, aplico princípios de inclusão e segurança.

Seja numa reunião rápida ou com um cliente, assumo o controlo da reunião, conduzo a discussão, crio a agenda e defino a forma como falamos uns com os outros. Estou a criar uma cultura.

Isso deve estar integrado em tudo o que fazemos. Se não formos consistentes, as pessoas não vão confiar em nós nem querer dar-nos feedback. Vão perceber se não é autêntico.

Não importa se é um workshop de soluções de design, uma reunião inicial ou uma demonstração: tento trazer essa energia, perceber como as pessoas estão e mostrar que não tenho medo de abordar aquilo que vejo. Defendo qualquer pessoa nas reuniões, usando o meu melhor discernimento.

Galen Low:

Gosto da ideia de estar incorporado em tudo. As pessoas pensam que é algo adicional, mas na verdade é a forma como fazemos todas as outras coisas. Essa consistência é o que faz a maior diferença.

Samantha Schak:

Cada pessoa vai encontrar o seu próprio estilo. Sugiro diversificar as pessoas que segue no LinkedIn, Twitter, Instagram, TikTok e em qualquer plataforma onde consuma informação. Diversifique essa lista, porque a sua linguagem, o seu tom e a forma como fala sobre as coisas vão mudar.

Aprenderá com experiências de pessoas diferentes sem ter de lhes perguntar diretamente como é a sua cultura ou como é viver com uma criança neurodivergente. Pode fazer essas perguntas, mas abrir a sua visão do mundo e seguir pessoas com experiências diversas é muito importante.

É daí que retiro muitas ideias e alterações à forma como trabalho e falo no Slack ou noutros espaços. Deve ser um processo constante. Também é importante estabelecer uma ligação consigo próprio.

Sou extrovertida, faladora e bastante expressiva, mas cada pessoa terá o seu estilo. Quero que os gestores de projetos se sintam capacitados para assumir o controlo deste tema e perceber que podem fazer a diferença.

Todos os gestores de projetos que conheci têm uma inteligência emocional extraordinária e instintos muito bons. Entraram nesta área por uma razão. Os gestores de projetos são gestores de pessoas e podem ajudar os outros a crescer. Por sua vez, isso fará a empresa crescer exponencialmente e, esperamos, será reconhecido.

Galen Low:

É uma excelente contraposição ao que dizíamos no início: não deixe que o algoritmo o coloque numa caixa. Explore experiências diversas para que o algoritmo lhe mostre conteúdos diferentes.

O algoritmo do TikTok pode fazer um diagnóstico, mas também pode trazer experiências diversas para a sua porta todos os dias.

Samantha Schak:

É preciso lançar uma rede ampla. Nunca sabemos o que vamos receber de volta. Existem milhões de formas diferentes de viver e milhões de experiências vividas diferentes. Não conseguiremos compreender tudo nem ser perfeitos. Vamos falhar. Por isso, devemos ser gentis, amáveis e divertir-nos.

Galen Low:

Cem por cento. Sam, estes conhecimentos são muito valiosos. O que mais me marcou foi algo que mencionou anteriormente: sempre pensei em aceitar o fracasso e em diversidade e inclusão como parceiros, mas falou em aceitar o facto de falharmos na diversidade e inclusão.

Na verdade, talvez nunca cheguemos completamente ao destino. Estamos todos a melhorar. É melhoria contínua. A diversidade e inclusão não são um destino; são uma viagem. Todos somos imperfeitos e continuaremos a sê-lo. Reconhecer isso vai ajudar-nos a melhorar cada vez mais.

Samantha Schak:

Nunca chegaremos lá se não tentarmos, se não tivermos conversas difíceis e se não nos abrirmos ao feedback e à possibilidade de o dar. Temos de começar amanhã — ou hoje, ou agora mesmo.

Galen Low:

Comece agora. Sam, muito obrigado por se juntar a nós. Foi ótimo ter esta conversa. Tem razão: há muito para explorar e gostaria de continuar a aprofundar estes e outros temas.

Foi ótimo tê-la na equipa de especialistas do DPM. Estou ansioso por continuar a colaborar consigo e a trocar ideias como esta. Muito obrigado; agradeço-lhe imenso.

Samantha Schak:

Muito obrigada, Galen. Foi ótimo conversar consigo. Este é obviamente um tema que me apaixona e sobre o qual poderia falar durante muito tempo. Quero que outros gestores de projetos comecem a integrá-lo todos os dias.

Tudo o que puder fazer para ajudar, terei todo o gosto em fazer. Também quero receber feedback e aprender, porque quero saber o que está a fazer e o que posso fazer melhor. Estou muito entusiasmada por fazer parte desta comunidade.

Galen Low:

Estou ansioso por continuarmos a fazer isto juntos.

Que estratégias utiliza para promover a segurança psicológica no ambiente das suas equipas? O que tem funcionado? O que não tem funcionado? Conte-nos uma história. Já fez parte de uma equipa com uma cultura tóxica? Quais foram os resultados? Em alternativa, qual foi a situação em que se sentiu mais seguro numa equipa e o que a tornou tão segura? Diga-nos nos comentários abaixo.

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