Como Criar Conexão e Melhorar o Bem-Estar na Sua Equipa de Projeto

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoe quaisquer erros tipográficos, pois o robô não está correto 100% das vezes.

Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, do Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com/membership.

Muito bem, hoje vamos explorar o que significa ter uma equipa que se sente ligada e como os gestores de projeto e os líderes de pessoas podem utilizar a sua consciência relativamente à saúde mental e física da equipa para cultivar esse sentido de união e fazer fluir a colaboração. Junta-se hoje a mim a facilitadora executiva, autora de vários êxitos editoriais e fundadora da Starfish Synergies, a fornecedora exclusiva na América do Norte da formação empresarial Play-Doh Power Solutions da Hasbro, a senhora Theresa Bailey.

Theresa, muito obrigado por se juntar a mim hoje.

Theresa Bailey: Obrigada pelo convite. Estou muito entusiasmada por estar aqui e falar sobre todas estas coisas de que gosto tanto.

Galen Low: Conheci a Theresa numa conferência aqui em Toronto, a Collision Conference. Estávamos a conversar em julho de 2024, para deixar aqui a referência temporal. Mas, meu Deus, tivemos conversas tão boas sobre o que faz, como desenvolve equipas e, claro, a parte da Play-Doh, que considero muito interessante.

Theresa Bailey: Sim, a experiência na Collision foi completamente fora do comum. Havia tanta coisa a acontecer à nossa volta e tanta inovação. Estávamos atrás de um palco, penso eu, e ficámos imenso tempo a falar sobre todas as coisas que vamos abordar hoje.

Galen Low: Sem dúvida. E a mala, ou melhor, a carteira da Theresa cheia de Play-Doh.

Theresa Bailey: Sim, levei mesmo. É uma excelente forma de começar.

Galen Low: Sem dúvida. É mesmo.

Por falar em excelentes formas de começar, pensei em iniciar com uma grande pergunta para começarmos a abordar a ideia de ligação e união da equipa. Uma coisa que me chamou a atenção quando conversámos foi o facto de trabalhar com muitas equipas.

Trabalha com equipas executivas, equipas multifuncionais, equipas interdepartamentais e equipas de projeto. Qual é o impacto de ter uma equipa que se sente ligada? E porque considera importante revisitarmos hoje a definição de ligação?

Theresa Bailey: Bem, penso que todos sentem a diferença entre agora e, digamos, há cinco anos.

E falamos muito mais sobre o que significa estar ligado ou, talvez, estar isolado, comparando o presente com aquela altura. Tem existido um grande enfoque nisso, ou uma compreensão de que as coisas mudaram e de que as pessoas estão mais desligadas do que nunca. O mundo mudou e a tecnologia tornou-nos simultaneamente mais ligados e menos ligados, porque, em alguns casos, é menos importante estarmos fisicamente juntos.

Por isso, todas estas coisas estão a acontecer, ao ponto de, nos Estados Unidos, ter sido elaborado um relatório do cirurgião-geral sobre a epidemia de solidão e isolamento social. Penso que foi publicado em 2023. Está em todo o lado e é algo que precisamos de revisitar, porque penso que é muito relevante neste momento para as pessoas que estão a experienciar muita rotatividade, falta de retenção e simplesmente um estado de definhar.

Galen Low: Gosto muito dessa ideia dos cinco anos. A minha mente foi imediatamente para a pandemia de COVID-19. Mas aprecio a forma como enquadrou a questão: se estou a compreendê-la corretamente, foi quase um momento que nos permitiu reconhecer que as coisas eram diferentes.

Foi um momento no tempo que revelou que algumas das coisas que antes assumíamos sobre a forma como as equipas trabalhavam em conjunto ou sobre o que era o trabalho desapareceram. Mas penso que há mais do que isso. Existe muito esta ideia de: “Vamos voltar ao escritório e tudo vai ser exatamente como era”.

Penso que muitas pessoas estão a descobrir que não é assim, mesmo quando estão presencialmente, mesmo quando trabalham em situações híbridas. E, sobretudo, se gostava mesmo de trabalhar remotamente e continua talvez a fazê-lo enquanto toda a gente regressa, sim, é um campo de jogo completamente diferente.

Theresa Bailey: É verdade. O contexto em que o fazemos é diferente. E, ouça, eu trabalhava remotamente antes de isso estar na moda. Comecei a trabalhar a partir de casa em 2009, antes de lhe darmos realmente um nome. Tinha simplesmente um negócio em que trabalhava a partir de casa, mas agora é muito diferente e o clima político também é diferente.

A forma como tratamos os outros é diferente. Penso que as pessoas reconheceriam que a forma como interagimos umas com as outras é muito diferente. Mesmo até 2019, as coisas estavam a mudar e depois tivemos esta espécie de grande pausa. Agora estamos a sair dela e as coisas não são iguais. Em muitos casos, não é simplesmente possível voltar ao que era.

Galen Low: Isso coloca-a quase uma década à frente de algumas pessoas que não trabalhavam remotamente, nem sequer tinham pensado que podiam fazê-lo, e que de repente se viram a trabalhar remotamente. Como foi o seu percurso? Achou que foi uma grande adaptação quando passou para uma situação de trabalho remoto em 2009?

Theresa Bailey: Bem, naquela altura, sim. Foi uma mudança interessante, porque trabalhava num local bastante estruturado, onde estávamos sempre presentes. Depois, começar a trabalhar a partir de casa exigiu muito mais disciplina e muito mais planeamento em torno dos compromissos das pessoas, para garantir que tínhamos esses momentos de ligação. E, naquela altura, não fazíamos reuniões online.

Era tudo por telefone. Não havia videoconferência, nada disso. E, quando havia, eram sessões no WebEx sem interação, em que, na maior parte do tempo, recebíamos informação. Essa parte mudou muito. Houve um momento, no início da pandemia, em que pensei: “Agora tenho de aparecer em frente à câmara, porque já não são apenas chamadas telefónicas”.

Mudei literalmente a disposição da minha secretária para ter um fundo mais agradável do que a minha passadeira, por isso tem sido solitário. Tornou-se ainda mais solitário, mas também permitiu uma expansão de oportunidades e criatividade que mudou a forma como nos ligamos, embora também tenha proporcionado uma maior compreensão de que as pessoas continuam a sentir-se muito isoladas.

Galen Low: Isso é muito interessante.

Como lidou com essa palavra, solidão? Penso que é uma palavra que causa impacto e provavelmente também causa impacto em muitos dos meus ouvintes. Como lidou com essa solidão para voltar a sentir-se ligada enquanto se adaptava?

Theresa Bailey: Naquela altura, tratava-se sobretudo de arranjar tempo para me encontrar presencialmente com pessoas sempre que podia e planear alguns desses encontros, ter horários regulares para me deslocar e encontrar pessoalmente os clientes com quem trabalhava no escritório, ou reservar esse tempo, mesmo para almoços ou o que quer que fosse. Ter reuniões presenciais regulares para conversar ou sair e experienciar o mundo presencialmente, porque o trabalho virtual é ótimo, mas acaba por ser um pouco mais transacional do que quando estamos presencialmente.

E não tenho a certeza de que, por exemplo, nós os dois pudéssemos ter as conversas que estamos a ter agora se não nos tivéssemos conhecido presencialmente naquela primeira vez na Collision. Nos últimos meses, em que voltei a participar em conferências, essa foi uma grande mudança que notei: para mim, acelerou novamente a criação de ligações, nos últimos seis meses, mesmo em comparação com 2009.

Galen Low: Isso foi realmente interessante. Isto talvez seja um pouco fora do tema, mas esta ideia de participar numa conferência depois da pandemia costumava ser normal, certo? Íamos a todas estas conferências, mas esta pareceu mesmo aquele momento de união, de criar laços e relações, ou reafirmar essas relações, e sair de lá sabendo que podemos trabalhar de forma diferente com algumas das pessoas com quem estabelecemos contactos ou que reencontrámos na conferência.

Foi quase a versão macro daquilo de que está a falar: reunir de vez em quando e ter esse contacto humano e presencial. Não significa que seja a única forma de fazer as coisas, mas ajuda o nosso bem-estar mental enquanto criaturas sociais.

E depois podemos voltar ao modelo híbrido e remoto sentindo-nos recarregados.

Theresa Bailey: Sem dúvida. E penso que, embora não saiba como era a sua agenda antes dessa conferência, consegui participar em algumas que foram quase uma explosão de alegria e ligação com as pessoas. Pensei: “Voltámos”, e saí delas com mais intensidade e propósito do que de qualquer outra conferência em que tinha participado.

Porque reconhecemos que isso era mais especial do que aquilo que costumávamos considerar garantido. E também pensámos: “Essa pessoa era ótima. Vou contactá-la agora a 100%”. Penso que isso mudou muito nas conferências em que participei e nos contactos que estabeleci: as pessoas estão muito mais empenhadas em dar seguimento depois.

Galen Low: Gosto da palavra “alegria” que utilizou. No contexto de uma conferência, eu certamente não teria pensado normalmente: “O meu objetivo ao participar nesta conferência é sair de lá com um pouco de alegria”. Esse não teria sido o meu objetivo. E, no entanto, penso que tem razão. Essa união desperta a alegria de nos sentirmos ligados. Penso que é isso que muda a forma como construímos relações e trabalhamos uns com os outros.

E provavelmente é uma boa transição. Sei que nos afastei um pouco do tema, mas é uma boa transição de volta à ligação da equipa e ao que isso significa. Talvez devêssemos recuar um pouco, porque tive a oportunidade de aprender algo sobre si. Sei que, atualmente, é uma facilitadora de excelência. Ajuda equipas executivas a adaptarem-se à mudança através de workshops interativos, envolventes e criativos. Mas também tem formação em psicologia, especificamente psicologia comunitária.

No passado, trabalhou com grupos de risco no setor sem fins lucrativos. Isso fez-me pensar: embora, para os nossos ouvintes, a maior parte do trabalho de equipa não seja tão extremo como lidar com a falta de habitação ou com doenças mentais, quais são alguns dos fatores psicológicos que podem afetar negativamente o trabalho de projeto e o trabalho em equipa em geral?

Theresa Bailey: Penso que muitos de nós já sentimos essa incapacidade de nos concentrarmos, aquela névoa mental. Grande parte disso não tem origem necessariamente no nosso local de trabalho. Existe muito enfoque na formação de equipas no local de trabalho, mas as pessoas trazem para o trabalho o stress de outros contextos, sentem-se desligadas, seja o que for.

Isso pode manifestar-se como confusão mental, falta de motivação, procrastinação e falta de vontade de contactar outras pessoas, porque não queremos falar com ninguém e acabamos por nos isolar. Pode observar-se em coisas como a falta de empatia pelos outros, o que conduz a respostas bruscas, menor paciência e tolerância, muitas pessoas que não aparecem nas reuniões de equipa ou que simplesmente deixam de participar.

Penso que tudo isso é muito relevante para as equipas e grupos com que trabalho atualmente. Está a surgir em abundância.

Galen Low: Gosto dessa palavra, “névoa”, porque penso que, sobretudo nos últimos anos, e novamente enquadrando a pandemia como uma espécie de momento no tempo em que pudemos observar e refletir, houve uma colisão, uma fusão entre o que se passava na nossa vida e o trabalho, que começaram a unir-se. Pelo menos antigamente, eu vestia a minha personalidade profissional, deixava tudo em casa, ia para o escritório e fazia o meu trabalho.

Não partilhava muito. Não levava muita coisa comigo e depois voltava a casa e retomava tudo. Penso que atualmente muito do trabalho moderno combina esses dois mundos, certo? Já não existe propriamente vida pessoal e vida profissional separadas. Misturam-se. Consequentemente, qualquer coisa que esteja desequilibrada numa dessas áreas vai afetar tudo o resto nesse ecossistema.

Theresa Bailey: Sim. E penso que temos de estar conscientes disso, tanto enquanto líderes como enquanto pessoas que trabalham com outras pessoas. Se pensarmos na aprendizagem e no que ela é, trata-se realmente de criar vias neurais no cérebro. Por isso, temos estas vias neurais que conduzem a uma grande mudança, quando todos começámos a trabalhar de forma diferente.

Demorámos muito tempo a criar essas novas vias neurais e alguns de nós tornámo-nos muito bons nisso — eu incluir-me-ia nesse grupo —, em isolarmo-nos, trabalharmos sozinhos e simplesmente terminarmos o nosso trabalho. Levámos cerca de um ou dois anos a construir essas novas vias e, de repente, estamos a mudar tudo e a voltar a algo diferente.

Esperamos simplesmente recuperar tudo de um dia para o outro. Penso que esse caos no nosso cérebro conduziu ao caos nas nossas vidas e no trabalho. E manifesta-se em todos estes contextos devido ao stress que estamos a experienciar.

Galen Low: Gosto muito de ter trazido as vias neurais para a conversa, porque penso que tem razão. O cérebro está a reconfigurar-se e a adaptar-se. Somos criaturas muito adaptáveis. Mas criámos esta espécie de movimento de vaivém para nós próprios e, por mais adaptáveis que sejamos, não gostamos de mudanças. Continua a ser difícil, continuamos a ter de fazer o trabalho e leva tempo a adaptarmo-nos.

E depois estamos simplesmente a puxar toda a gente de volta. “Está bem, criámos estas novas vias e agora temos basicamente de as destruir e voltar à forma como as coisas eram”. Ou será que temos? Será sequer possível? Penso que isto pode ser bastante confuso para as pessoas e provavelmente reforça essa ideia de isolamento, enquanto tentam encontrar o seu lugar num novo mundo do trabalho.

Theresa Bailey: Sem dúvida. E penso que compreender simplesmente que isso está a acontecer faz diferença na forma como interagimos com os outros e planeamos o trabalho com as nossas equipas em torno das coisas que estamos a tentar implementar. Compreender que isso está a acontecer é útil para manter em segundo plano.

Galen Low: Isso é uma boa transição. Talvez possamos juntar duas coisas. Como gestores de projeto — que constituem a maior parte do meu público —, mas também como líderes de pessoas ou qualquer pessoa que trabalhe numa equipa, quais são algumas formas de os membros e líderes de equipa identificarem esta névoa e este isolamento na sua equipa? E o que podem fazer para criar um sentido mais profundo de ligação?

Theresa Bailey: Muitas vezes, manifesta-se através da falta de empatia, que acaba por gerar conflitos, ou através de pessoas que se retraem e deixam de participar. Quando procuramos perceber se existem problemas, devemos observar a forma como as pessoas interagem umas com as outras e o grau de responsabilidade que parecem assumir perante os outros e o seu trabalho. Ou estarão a adotar uma postura muito individual?

Normalmente, quando as pessoas começam a adotar uma postura individual — “este é o meu trabalho”, “isto sou eu”, “eu devia fazer isto” —, quando todos estão a fazer isso, acabo por ser chamada. Esses são, para mim, os principais indicadores.

Galen Low: Está bem. Quando é chamada para uma equipa que entrou num modo egoísta em vez de trabalhar em conjunto, qual é o seu primeiro passo quando chega?

Theresa Bailey: Primeiro, tento compreender o que se está a passar, e normalmente há muitas perspetivas diferentes. Falo com a pessoa que me chamou: “O que está a observar?” Mas também gosto de obter outras perspetivas. Posso perguntar a mais algumas pessoas o que pensam e depois percebemos onde querem chegar.

Então, para onde querem ir? Falamos sobre um plano para lá chegar. Muitas vezes, um dos primeiros passos consiste em reunir as pessoas para terem conversas abertas sobre os desafios que estão a experienciar. Normalmente, não tiveram oportunidade de expressar algumas dessas questões antes da conversa, ou talvez nem soubessem que era isso que as incomodava.

Por isso, o foco consiste realmente em garantir a segurança psicológica, que se tornou uma expressão muito utilizada durante a pandemia, mas assegurar que essa base de segurança psicológica existe. Depois, é possível abordar outros fundamentos das equipas eficazes, como a estrutura, a clareza e a fiabilidade, entre outros, mas é essencial tentar perceber primeiro o que está a acontecer.

Galen Low: É isso que torna o seu percurso tão interessante. Tem formação em psicologia, experiência em facilitação e formação como coach de vida, e percebe-se como todas essas áreas se conjugam. Também lança luz sobre as competências que os gestores de pessoas, líderes de pessoas, gestores de projeto e membros de equipa precisam de desenvolver em si próprios, porque o que mais me chamou a atenção no que disse foi que algumas destas pessoas não tiveram oportunidade de falar sobre alguns dos sentimentos que estão a experienciar, ou de os reconhecer.

Penso que, devido ao que abordámos anteriormente — sobretudo no trabalho remoto, mas também no trabalho atual em geral —, por vezes tudo se torna muito transacional. “Aqui está a agenda. Atingimos os objetivos da reunião?” E pensamos: quando tenho oportunidade de ter estas conversas, processar os meus sentimentos relativamente ao trabalho e lidar com o meu próprio isolamento?

E será que tenho de o fazer sozinho? É algo que tenho de carregar e resolver por mim? Ou será algo que devo partilhar com a equipa, sobre o qual devemos conversar e no qual devemos investir tempo? Muitas organizações não vão gostar da ideia de termos uma conversa semanal sobre os nossos sentimentos, e provavelmente isso também não seria eficaz. Mas é importante reconhecer que tem de existir um espaço para essa conversa acontecer.

Theresa Bailey: Sim, tem de existir um espaço para isso acontecer. Diga-me se considera isto correto, mas imagino que, por natureza, as pessoas com quem trabalha — por exemplo, se é gestor de projeto e tem um cliente para quem está a trabalhar — esperem que seja transacional. Esperam que não dedique necessariamente tempo a lidar com algumas destas outras questões que afetam absolutamente a produtividade.

Praticamente todas as organizações onde entro, sem exceção, dizem-me que a comunicação é o desafio. Mas o que significa isso? É importante parar um momento e conversar sobre o que a comunicação realmente significa, porque obterá doze respostas diferentes de doze pessoas. É preciso tentar perceber o que isso significa.

Por vezes, resume-se a algumas dessas questões: “Sinto-me excluído” ou “Por vezes não tenho energia para ter estas conversas”. Mas conhecer essas circunstâncias das pessoas com quem trabalha, especialmente enquanto gestor de projeto, pode ser muito esclarecedor.

Galen Low: Sim, sem dúvida. É apenas semântica, certo?

Já vi a situação correr mal tantas vezes que, do ponto de vista da comunicação, ouvimos: “Dissemos a todos que o nosso objetivo era alcançar esta coisa”. Mas o que significa essa coisa? Como é realmente o sucesso? Saímos todos da reunião, da sala ou da mesa com uma compreensão diferente do que isso significa? E será que isso criou isolamento porque, na realidade, temos definições isoladas daquilo que estamos a tentar fazer?

Isso amplifica-se à medida que trabalhamos. Pensamos: “Sinto-me desligado das pessoas com quem trabalho, porque parece que estamos a tentar alcançar coisas diferentes, mas eu sei o que temos de alcançar. Por isso, vou simplesmente fazer o meu trabalho”. Mas, na realidade, o problema está muito acima do indivíduo.

Theresa Bailey: Sem dúvida. Sei que não está relacionado com gestores de projeto, mas todos trabalhavam em projetos naquele plano em que trabalhei, e as diferentes equipas não se entendiam. A comunicação era o problema.

Percebemos que cada uma das três equipas que trabalhavam em rotação usava um termo diferente para designar um produto. Uma utilizava o nome de um produto químico, outra dizia “colar de saco” e a terceira usava um nome antigo. Quando falavam entre os membros das equipas, a comunicação falhava completamente, porque estavam a falar da mesma coisa, mas não utilizavam a mesma linguagem. Foi uma enorme confusão.

Galen Low: Consigo identificar-me com isso, porque o meu mundo é a gestão de projetos digitais e trabalhamos com equipas multifuncionais que nem sempre estão de acordo. O exemplo estereotipado seria: temos criativos e engenheiros. Entram em pequenos conflitos, por vezes grandes conflitos, e eu fico a olhar e a pensar: “Vocês estão de acordo”.

Estão apenas a utilizar palavras diferentes e a enquadrar as coisas de forma diferente para chegar ao mesmo ponto. E já se consideram adversários que não se vão compreender. Mas, quando observo a conversa, penso: “Acho que estão a dizer a mesma coisa. Na realidade, estão de acordo. Vamos alinhar o vocabulário”.

E talvez percebam que estão mais de acordo do que pensam. Voltando ao que disse, concordo que, sobretudo na gestão de projetos, é suposto sermos mais transacionais. Gerimos através da influência: concluir esta tarefa.

Aqui está o âmbito, certifique-se de que é concluído dentro do prazo e do orçamento. Mas a verdadeira arte de fazer isso consiste nestes momentos quase invisíveis: mostrar apreço pela equipa ou perceber que o estado de espírito de alguém não estava muito bom nesse dia, ter uma conversa à parte e perceber o que se passa. Esses momentos não são celebrados.

Por isso, ninguém fala deles. Não vou dizer: “A minha vitória desta semana foi ter dedicado algum tempo a levar um membro da equipa a tomar um café, porque parecia distraído na reunião diária e eu queria perceber o que se passava para que o trabalho pudesse avançar”.

Ninguém vai aplaudir isso num gestor de projeto. Vão aplaudir o resultado. Vão dizer: “Essa pessoa está a trabalhar muito bem. Teve uma quebra e agora está a trabalhar bem. Seja lá o que fez, bom trabalho”. Mas não se reconhece verdadeiramente que as suas competências são, na realidade, competências humanas.

Obter bom trabalho das pessoas é uma competência muito humana, muito mais do que simplesmente pressionar, verificar itens de uma lista e agir de forma transacional. Penso que esse reconhecimento, na nossa cultura de trabalho, poderia contribuir muito, porque esse é o trabalho. Sabe o que quero dizer?

Theresa Bailey: Sim, é. Enquanto os seres humanos continuarem a trabalhar, esse é o trabalho e essa é a magia. Quando falava dos criativos e dos engenheiros, quando os dois grupos têm essa perceção, vê-se imediatamente as pessoas a relaxarem: baixam os ombros, recostam-se e pensam: “Ah”.

Depois conseguem formar novas relações, nas quais podem ser mais inovadoras e criativas, e a sua energia pode ser direcionada para isso, em vez de defenderem a sua posição. Penso que é isso que acontece quando começamos a trabalhar sozinhos: não temos oportunidade de baixar os ombros e trabalhar em direção a algo da mesma forma que trabalhamos quando estamos constantemente desligados e isolados.

Galen Low: Também gostei da ligação que estabeleceu. Quero aprofundar esta ideia de sermos criativos e inovadores quase como resultado de nos sentirmos seguros, psicologicamente seguros e descontraídos enquanto equipa.

Diria que esse é um dos principais benefícios de ter uma equipa que se sente “ligada”?

Theresa Bailey: Sim, penso que é fundamental. Se pensarmos no estudo da Google, o Projeto Aristóteles, identificaram cinco componentes das equipas eficazes. Eram impacto, reuniões, fiabilidade, estrutura e clareza.

O quinto, e de longe o mais importante, era a segurança psicológica: garantir que as pessoas se sentiam seguras e conseguiam expressar-se livremente sem recearem represálias, serem ridicularizadas ou castigadas. Essa é a chave de tudo. E, se conseguir criar isso, seja num contexto híbrido, remoto ou presencial, estará dez vezes mais avançado do que estaria se não tivesse conseguido criá-lo.

Galen Low: Referiu que a segurança psicológica se tornou uma expressão muito utilizada. Concordo. Estava em todo o lado. E, precisamente por estar em todo o lado, acabou estigmatizada, sobretudo numa perspetiva empresarial: “Agora temos de passar todo este tempo a cuidar das pessoas e a falar sobre os seus sentimentos”. Muitas pessoas reagiram negativamente àquilo que viam como uma camada adicional de algo em que não acreditavam verdadeiramente, mas que era a tendência e, por isso, tinham de fazer. Gosto dessa ligação.

Não sei se falamos sempre sobre a razão pela qual a segurança psicológica é importante. Agora parece apenas uma caixa que temos de assinalar: “Tenho de criar um ambiente psicologicamente seguro para as minhas pessoas e para a minha equipa. Talvez ofereça alguns snacks. Vou dizer às pessoas que podem dizer-me qualquer coisa e isso deve bastar”.

Mas nem toda a gente estabelece a ligação entre essa segurança e o trabalho melhor. Como referiu no Projeto Aristóteles, a segurança traduz-se em trabalho melhor. E penso que a ponte que criou é interessante: se nos sentimos seguros, podemos ser mais criativos e inovadores, porque nos sentimos mais seguros para falar das ideias que temos na cabeça. Somos seres humanos criativos.

Isso produz ideias melhores, que alimentam o trabalho, em vez de continuarmos a fazer algo repetidamente apenas porque sempre foi assim que o fizemos.

Theresa Bailey: Sem dúvida. E penso que, se não houver um lugar onde as pessoas possam falar, verão erros no trabalho que está a avançar, mas não dirão nada, porque estarão dispostas a ver-nos fracassar com a decisão que tomámos, caso não estejam dispostas a manifestar-se.

Já vi isso acontecer algumas vezes: “Não sei, o AP não quer que eu diga nada, por isso não vou dizer nada”. E depois sabemos que tudo corre mal. Essa é uma das consequências. Mas, relativamente ao que disse, não gosto de falar sobre segurança psicológica como algo mais do que uma estrutura que podemos disponibilizar.

Não a vejo como uma caixa que queremos assinalar, porque penso que tem mais que ver com sermos humanos e desenvolvermos relações. A nuance é semelhante à que existe quando as pessoas falam de estabelecer contactos, algo que me causa arrepios. Não quero “fazer networking”, mas gosto de conhecer pessoas, compreender as suas ideias e construir relações.

São duas coisas diferentes. É como se a segurança psicológica estivesse para o networking como a construção de uma comunidade está para a construção de relações. Talvez tenha invertido a comparação. Existe uma nuance de humanidade, genuinidade e autenticidade que tem de ser trazida para o processo.

Galen Low: Gosto muito disso. Não é tão humano criarmos uma estrutura desagradável a partir de algo tão orgânico e natural? Depois podemos estigmatizá-la e discutir sobre ela, quando, na realidade, é algo essencial ao que fazemos: construir comunidades e relações.

Theresa Bailey: Exatamente. E penso que todas essas coisas, voltando ao que disse, tornam-nos mais produtivos enquanto gestores de projeto e enquanto pessoas que trabalham com outras pessoas, porque conseguimos apresentar ideias novas, talvez melhores.

Vão ajudar-nos a identificar quando estamos a sair do caminho. Vão querer encontrar soluções. Vão entusiasmar-se por encontrar novas formas de fazer as coisas que não tinham considerado antes. E, se não se sentir confortável com as pessoas com quem trabalha, ou se recear trabalhar com pessoas num projeto, não terá o mesmo entusiasmo e não será a mesma coisa.

Galen Low: Gosto muito disso.

A minha última pergunta é sobre levar tudo isto adiante. Temos ouvintes que são gestores de projeto, líderes de pessoas ou gestores intermédios. Estão convencidos e compreendem que isto terá o impacto adequado no trabalho, mas trabalham numa organização um pouco resistente a esta abordagem.

Como os ajudaria a apresentar um argumento para encontrar o equilíbrio entre investir nas pessoas e na sua saúde mental e física, nesta ideia de ligação, e simplesmente concluir o trabalho sem fazer sacrifícios no negócio?

Theresa Bailey: Se quiser dados, uma das primeiras coisas que procuraria seria o relatório do cirurgião-geral, porque a desconexão e a solidão estão relacionadas com aumentos em todo o tipo de doenças, o que afeta o absentismo, a saída de pessoas e os benefícios de saúde que paga. Existe investigação direta que demonstra tudo isso.

Se não conseguir apoiar-se nisso, tem de pensar no que sente quando está num lugar onde as pessoas não gostam umas das outras. As pessoas vão sair, mas isso também aumenta o seu stress. Existe muita investigação disponível. Mas também consegue perceber como se sente. Eu perguntaria às outras pessoas envolvidas à sua volta como se sentem e recolheria o máximo de contributos possível. Penso que isso acaba por justificar a realização de mais trabalho em torno da construção de comunidade e ligação.

Galen Low: Excelente. Adorei. Theresa, muito obrigado por se juntar a mim hoje. Foi muito divertido. É sempre ótimo conversar consigo.

Theresa Bailey: Igualmente. Muito obrigada. Como pode ver, adoro falar sobre estas coisas, por isso poderia fazê-lo o dia inteiro.

Galen Low: Muito bem, pessoal, aqui está. Como sempre, se quiserem juntar-se à conversa com mais de mil defensores da gestão de projetos com ideias semelhantes, juntem-se à nossa comunidade. Visitem thedigitalprojectmanager.com/membership para saberem mais. E, se gostaram do que ouviram hoje, subscrevam e mantenham o contacto através de thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima, obrigado por ouvirem.