Os 5 principais problemas enfrentados pelos gestores de portefólios de projetos em 2026

Como decide qual é o projeto mais importante e que recursos deve exigir? A atribuição de pontuações é uma questão complexa e é influenciada pelas partes interessadas e pelos clientes, além de ter muitas variáveis a considerar. 

“A atribuição de pontuações é crucial não só para a transparência na tomada de decisões e para obter o apoio da direção de topo,” afirma Doron Eliezer, Diretor Regional de Sucesso do Cliente na monday.com, com certificação PMP, “mas também para ligar os esforços no terreno aos objetivos mais amplos da empresa. Quando é executada corretamente, constitui uma excelente forma de esclarecer a razão por detrás das nossas ações.”

Os gestores de portefólios utilizam inúmeros métodos de atribuição de pontuações, mas a maioria considera que os métodos utilizados não respondem às suas necessidades. Alguns gestores de portefólios criam matrizes e cálculos específicos e pessoais, enquanto outros se concentram em prazos, orçamentos e datas de conclusão. 

Mas o mais importante a compreender aqui é a importância de um método de atribuição de pontuações adequado. Não podemos enfatizar isto o suficiente — é a base do portefólio e, se for feito de forma descuidada, pode afetar significativamente a eficiência. Um método de atribuição de pontuações preciso e ponderado ajudará a definir prioridades entre os projetos e a decidir em que se deve concentrar quando as condições mudam, como tendem a fazer.

Se um gestor de portefólio conseguir criar um sistema de atribuição de pontuações claro e transparente, que todos possam compreender, as suas decisões serão aceites com maior facilidade e rapidez, e poderá obter um amplo consenso e cooperação tanto por parte da direção de topo como das chefias intermédias, das partes interessadas e dos colaboradores.

Durante a "fase em curso" de um projeto, as prioridades estão sempre a mudar, e os gestores de portefólio debatem-se constantemente com isso. Quando começa um novo projeto ou um cliente solicita uma alteração, é necessário reavaliar toda a situação e compreender o que pode deixar de ser prioritário ou ser reorganizado. Os gestores de portefólios e de programas precisam de perceber rapidamente como cada alteração afeta os prazos e os orçamentos. 

Atualmente, esta é uma tarefa extenuante para a maioria dos gestores de portefólio. E lembre-se de que não basta perceber isto por si próprio — parte do desafio de definir prioridades consiste em comunicar estas alterações e as suas possíveis consequências às partes interessadas e aos clientes. Cada decisão tem um preço, e é necessário torná-lo claro para todos. 

Tom Evansen, Gestor de Programas na Vaco, concorda: “O nosso maior problema é a definição de prioridades. Não poder introduzir a sua linha de referência financeira, a sua linha de referência de recursos e talvez até uma linha de referência de benefícios. Preciso de algo que me diga: está bem, dê prioridade a estas três coisas e agora tem esta quantia de dinheiro restante. Quando se está a realizar todo o processo de definição de prioridades, é ótimo ordenar as coisas por prioridade, de um a 10, por exemplo. Mas pode acontecer que consiga fazer … 1, 2, 3, e depois só lhe reste dinheiro suficiente para o 7. Portanto, faz sentido avançar e incluir o sete, apesar de isso significar que o quatro, o cinco e o seis não serão realizados…” 

Sarah M. Hoban, Diretora Sénior do Gabinete de Gestão de Programas da Aura, afirma que parte desta dificuldade tem de ser resolvida ao nível da organização. “Muitas organizações dirão que querem melhorar a definição de prioridades, mas, na prática, não vejo isso acontecer com frequência”, afirma, “existe o receio de tomar a decisão errada e, por vezes, isso conduz à ausência total de decisão.”

Para reduzir a pressão associada à definição de prioridades, “os gestores de programas precisam de colocar essas perguntas difíceis para promover um ambiente ou uma cultura de tomada de decisões, como: o que queremos fazer aqui? Quais são os nossos próximos passos? Qual é o caminho a seguir? Como se enquadra isto na estratégia mais abrangente?”, afirma Hoban. 

“A outra parte consiste em trabalhar com a liderança da organização para criar uma cultura em que seja aceitável as pessoas cometerem erros e terem metas e objetivos ambiciosos”, continua, “estamos num ambiente empresarial em que as prioridades podem mudar muito, e isso é perfeitamente aceitável, mas a liderança tem de transmitir essa mensagem… e depois também é necessário retirar algo da lista, em vez de simplesmente acrescentar e deixar as coisas em segundo plano. É isso que destrói a produtividade: a alternância de contexto em segundo plano.”

Outro aspeto a considerar ao definir prioridades são os objetivos gerais da organização. Segundo Hoban, muitas organizações “têm um processo de definição de objetivos, mas este serve apenas para cumprir uma formalidade. Definem os seus objetivos no trimestre, mas algumas nunca voltam a analisá-los até ao trimestre seguinte.” 

Relacionado com isso, as organizações podem “ter este conjunto de objetivos, mas este acaba por se transformar numa lista interminável de tudo o que estão a fazer, porque, na verdade, não estão a definir prioridades”, afirma Hoban.

Também é necessária colaboração entre diferentes áreas. 

“Cada departamento pode definir os seus objetivos, que supostamente devem estar associados a um objetivo da empresa, e talvez estejam”, afirma Hoban, “mas talvez dois departamentos partilhem a mesma parte de um problema. Penso que a definição de objetivos é uma forma de os obrigar a trabalhar em conjunto nesse problema e a compreender que se trata de um problema comum, mas é necessário algum tempo até as pessoas perceberem isso. Assim, definir objetivos é uma forma de promover a colaboração, mas são necessários alguns trimestres até se obter um retorno.”

O acompanhamento é significativo porque os gestores de programas e os gestores de portefólios procuram sempre uma forma simples de compreender qual é o momento certo para intervir num projeto. Não podem estar a par de todos os pormenores — esse é o trabalho do gestor de projeto. 

Precisam de perceber onde são mais necessários, mas existe uma competição constante pela atenção do gestor de portefólio, e todas as equipas e cada gestor de projeto pensam que são os mais importantes. 

Alguns gestores de portefólios e de programas recebem centenas de notificações diárias dos seus muitos projetos, e é difícil filtrar as que não são urgentes ou são menos importantes. Desperdiçam tempo precioso em reuniões de sincronização intermináveis, numa tentativa de perceber o que é importante, e ficam exaustos porque estão constantemente a mudar de contexto entre plataformas e projetos. 

Usha Bhovan, consultora principal de testes na IBM, explica este desafio no que diz respeito ao Microsoft Project (MSP). “Com … o MSP, é realmente muito bom a mostrar a interligação entre cada tarefa ou item de ação, quaisquer dependências, etc.,” afirma, “mas pode tornar-se um pouco monstruoso se não tivermos cuidado. É realmente bom porque permite acompanhar as coisas. Mas conheço muito poucos gestores de programas que efetivamente o acompanhem no [MSP]; é quase como se pedissem aos seus responsáveis de testes, responsáveis de programas, responsáveis de projetos ou gestores de projeto para criarem folhas de cálculo, que lhes fornecem uma visão resumida das tarefas que vão ser realizadas, de quando serão concluídas, de quando serão entregues, e que identificam quaisquer riscos, problemas, etc., a esse nível.”

Sarah M. Hoban fala sobre o que pode ser normalizado em toda a organização para ajudar com este problema. “O papel desempenhado por um gestor de portefólio consiste em reunir todos os dados relevantes das diferentes equipas. As pessoas têm tendência para trabalhar no seu pequeno mundo. E muitas das estruturas de incentivos de uma empresa reforçam involuntariamente a ideia de que tudo se resume a si e ao seu desempenho, em vez de recompensarem a colaboração,” afirma, “o papel que um gestor de programas pode desempenhar é ligar os pontos entre os diferentes grupos, mas também perceber como documentar.” 

Hoban também considera que os conjuntos tecnológicos, cada vez maiores, constituem um desafio. “Outro desafio é também o excesso de tecnologia,” afirma, “por isso, como resolveria esta questão? Ter alguém nessa função é ótimo, e dispor de algum tipo de sistema de software empresarial também é ótimo. Mas o desafio passa então a ser: que ferramenta se deve utilizar para isso? Porque cada pessoa tem a sua própria ferramenta ou forma de trabalhar preferida. Por isso, penso que é precisamente aqui que a gestão de programas pode intervir e dizer que não há problema em cada pessoa utilizar todas estas ferramentas diferentes, mas que esta é a forma como devem utilizá-las, esta é a forma como devem utilizar cada uma delas e isto é o que cada uma delas é.”

Saiba mais sobre as diferenças entre a gestão de programas e a gestão de projetos aqui.

Identificar riscos exige clareza e precisão, uma vez que tem um impacto profundo nas ações e nos resultados futuros. O problema é que existe uma quantidade suficiente de dados para cada projeto para deixar os gestores de portefólios completamente submersos, e estes não dispõem das ferramentas necessárias para ampliar uma parte específica de um projeto que os ajude a mitigar os riscos. 

Quando precisam de filtrar o ruído e obter uma nova perspetiva, a maioria limita-se a mudar para ferramentas diferentes e mais simples, ou até para ferramentas manuais, que os ajudam a concentrar-se apenas no que é relevante para o risco em questão. Estas ações consomem muito tempo e energia e também podem ser limitadoras.  

Os registos de riscos são um exemplo de uma ferramenta manual. 

“Utilizar um registo de riscos é uma boa prática para planear e pensar antecipadamente, mas é limitador por algumas razões,” afirma Hoban, “uma delas é que só está a pensar nas suas incertezas conhecidas … haverá algo em que não pensa e que irá correr mal. A outra coisa que vejo acontecer é que o cria no início de um projeto e depois, de certa forma, nunca mais olha para ele. Tem de [estar] … a rever esse documento regularmente … Nesse sentido, promove a responsabilização.”

Hoban continua: “A outra questão relacionada com os riscos em que penso que as organizações são universalmente péssimas é acompanhar as aprendizagens adquiridas e perceber como as pode utilizar para orientar o planeamento dos riscos dos seus próximos projetos. Por vezes, são até problemas ao nível do sistema que pode identificar e que estão relacionados com formas de trabalhar internamente ou até com a forma de trabalhar com esse cliente … Mas não existe um modelo. Quero dizer, existe um modelo que poderia preencher até certo ponto, mas haverá sempre coisas que ficam fora desse modelo.” 

Como afirma Eliezer, “... a necessidade de partilhar e aprender com as experiências dos outros é vital. Os gestores de programas podem melhorar a sua aprendizagem e adotar estratégias eficazes de mitigação de riscos de um projeto para outro, assegurando um maior sucesso. Não é necessário esperar por uma grande sessão de aprendizagens adquiridas no final do projeto. Atualmente, cada reunião de acompanhamento do projeto serve de plataforma para trocar experiências e discutir desafios.”

É surpreendente perceber como os relatórios são complicados e pouco funcionais para a maioria dos gestores de portefólios e de programas — as pessoas com quem falámos disseram-nos que, para elas, a elaboração de relatórios exige muito trabalho manual — utilizam capturas de ecrã de várias ferramentas diferentes, que inserem posteriormente nas suas apresentações. 

Como se isso não fosse suficientemente frustrante, precisam de apresentar informação tanto à direção superior como aos clientes, que querem ver partes diferentes da situação, o que significa o dobro do trabalho. Uma gestora de portefólios disse aos nossos investigadores que atualiza manualmente os dados numa ferramenta específica apenas pela pequena possibilidade de a direção superior querer consultá-los (a propósito, nunca o faz). 

Outro desafio é o facto de a maioria das plataformas estar visualmente sobrecarregada de dados e, se não estiver envolvido nos detalhes, ser quase impossível compreender alguma coisa ao observar os projetos. Isto significa que os gestores de portefólios têm de dedicar tempo a “traduzir” os dados para a direção superior. 

A agregação de dados também é difícil. Não existe uma verdadeira normalização e os relatórios surgem em formatos diferentes, o que faz com que os gestores de portefólios passem muito tempo a agregar os dados em vez de os analisar. Isto também deixa margem para possíveis erros humanos. 

Evansen descreve uma situação em que se deparou com este desafio.

“Um dos portefólios que geri na empresa de energia local era um portefólio empresarial, por isso tinha de ter uma visão de todos os projetos e programas em curso na empresa,” afirma, “e, a certa altura, eram 62. Por isso, é necessária uma ferramenta que consiga elaborar relatórios sobre tudo isso e … me forneça alguns gráficos e painéis de controlo que possa utilizar, não só para mim, mas também para a direção executiva a quem reportava… [para] elevar a informação a um nível suficientemente alto … para que recebam informação útil, mas não, sabe, um monte de gráficos com 90 pontos de dados que os levem a dizer: ‘Não sei o que isto significa.’

Hoban concorda: “A elaboração de relatórios para a direção executiva é sempre muito difícil. As organizações ou não o fazem, ou as pessoas não querem necessariamente que a direção executiva conheça este nível de detalhe e é realmente difícil criar uma visão de alto nível. Perceber como estruturar a pilha tecnológica pode ajudar bastante neste aspeto, e o acompanhamento deve ser feito de forma a que os dados possam ser apresentados a todos.”