A Perspetiva de um Líder de Entregas sobre a Medição do Impacto Real
Para Além das Métricas: O triângulo de ferro gere as limitações da entrega, mas é o impacto duradouro que determina se um projeto foi verdadeiramente bem-sucedido.
Meça os Resultados: Separe os KPIs mensuráveis dos objetivos mais amplos e, em seguida, valide os objetivos difíceis através de testes com utilizadores e de evidências das partes interessadas.
Alinhe Desde o Início: Os termos de referência do projeto e da equipa revelam as prioridades das partes interessadas, as motivações pessoais e as condições de sucesso antes do início do trabalho de entrega.
Planeie a Longevidade: Defina referências de avaliação pós-lançamento para determinar se os produtos continuam a ser úteis, compreensíveis e valiosos meses ou anos mais tarde.
Comunique as Contrapartidas: Um âmbito, calendários e orçamentos flexíveis podem apoiar o sucesso quando os líderes divulgam as alterações e explicam a sua fundamentação.
*Este artigo é adaptado do episódio do DPM Podcast "Como medir o verdadeiro impacto dos seus projetos", apresentado por Galen Low.
Todos os líderes de projeto conhecem o triângulo de ferro: âmbito, calendário e orçamento. É o cartão de pontuação padrão ensinado aos gestores de projeto desde o primeiro dia. Mas cumprir os três não garante que um projeto tenha realmente tido impacto, e falhar num deles não significa necessariamente que tenha sido um fracasso.
Pam Butkowski, SVP da Horizontal Digital, passou a sua carreira a gerir a entrega de projetos para clientes empresariais, incluindo a reformulação, ao longo de 20 meses, do website da LPGA, que envolveu 74 pessoas e quase 25 000 horas de trabalho. A sua opinião: o triângulo de ferro é uma ferramenta para gerir o risco e as expectativas, não uma definição de sucesso.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
O triângulo de ferro não conta toda a história
Butkowski viu projetos cumprirem, no papel, todas as restrições e, ainda assim, falharem perante as pessoas que os concretizaram. O sucesso técnico dentro do prazo e do orçamento significa pouco se a equipa estiver esgotada ou se a relação com o cliente não sobreviver ao projeto.
Também contesta a ideia de que o risco pode ser totalmente eliminado através de engenharia. "As coisas vão correr mal em todos os projetos, certo? Não é possível mitigar todos os riscos", afirmou. Na sua perspetiva, o que distingue um projeto bem-sucedido de um projeto falhado não é a ausência de problemas — é a resposta aos mesmos. "O que fazemos quando algo corre mal também contribui para determinar se algo foi bem-sucedido ou não", afirmou.
As coisas vão correr mal em todos os projetos, certo? Não é possível mitigar todos os riscos.
Para Butkowski, um dos sinais mais claros de sucesso é saber se a relação com o cliente ultrapassa o âmbito do trabalho original. "Não queremos trabalho pontual", afirmou. "Se lançarmos um site e essa relação com o cliente continuar depois disso, então foi bem-sucedido."
Os KPIs são mensuráveis. Os objetivos não.
Os líderes de entrega confundem frequentemente objetivos empresariais com KPIs, e Butkowski estabelece uma distinção clara entre os dois. Os objetivos podem ser aspiracionais; os KPIs não. "Não podemos simplesmente dizer que vamos aumentar o seu ROI", afirmou. "Não, tem de ser mensurável. O seu tráfego vai aumentar isto. Os cliques nos seus anúncios vão aumentar isto. KPIs muito claros, mais uma vez mensuráveis: sim, atingimo-los ou não os atingimos."
Essa distinção é mais importante quando o objetivo subjacente é difícil de quantificar diretamente. No projeto da LPGA, o principal objetivo da equipa era aumentar o envolvimento dos fãs — um objetivo que resiste a uma única métrica clara. "É realmente difícil de medir", afirmou Butkowski. "Por isso, desenvolvemos várias funcionalidades que acreditávamos que iriam impulsionar o envolvimento dos fãs e, depois, comprovámo-lo através de testes com utilizadores. Comprovámo-lo através de entrevistas com as partes interessadas." A equipa não conseguiu associar diretamente um KPI concreto ao envolvimento dos fãs, mas validou a hipótese de outra forma. "Comprovámos a nossa hipótese e, depois, pusemo-la em prática, e às vezes isso é suficiente."
Comece por perceber por que razão a função existe
Em vez de saltar diretamente para as táticas, Butkowski recomenda que os líderes de entrega comecem por definir o propósito subjacente à própria função. Realizou este exercício com a sua própria equipa, indo além da resposta automática de mitigação de riscos. "Questionei literalmente a minha equipa e disse: por que razão existimos? Por que razão existem gestores de projeto nesta organização?", afirmou. A equipa condensou o seu propósito em cinco pontos: "Existimos para coordenar e liderar a equipa, proporcionar valor aos nossos clientes e ajudá-los a alcançar os seus objetivos, ser a fonte de verdade, eliminar a confusão e proteger a agência."
A partir daí, cada um desses cinco pilares desdobra-se em práticas concretas. No âmbito de "liderar a equipa", por exemplo, uma das expectativas é "definir as jogadas" — o que, na prática, significa manter "um plano de projeto claro", manter "planos claros de pessoal e de recursos sobre o que está previsto para cada semana" e "realizar reuniões de acompanhamento realmente claras e sucintas".
Os documentos de definição obrigam às conversas certas desde cedo
Butkowski recorre a dois tipos de documentos orientadores para identificar o que é importante para as partes interessadas de um projeto antes do início do trabalho. O primeiro é um documento orientador do projeto com o cliente. «Considero os documentos orientadores de projetos inestimáveis», afirmou, «porque o simples ato de elaborar um documento destes com o cliente nos obriga a falar sobre aquilo que é importante para nós.» Os clientes revelam prioridades que, de outra forma, talvez não expressassem claramente — querer impressionar um superior, poupar dinheiro ou proteger a reputação da equipa. «Preocupo-me realmente em poupar dinheiro à empresa», é uma resposta típica, explicou. «Preocupo-me realmente em cuidar da minha equipa e garantir que fica bem vista.»
Preocupo-me realmente em cuidar da minha equipa e garantir que fica bem vista.
O segundo é um documento orientador da equipa, elaborado com as pessoas que executam o trabalho. «Vamos descobrir, relativamente a cada membro da equipa com quem estão a trabalhar e que está efetivamente a entregar o produto, em que é que isto os vai beneficiar. O que é que procuram obter com isto?», afirmou Butkowski. Esses contributos passam depois a moldar a forma como o plano é elaborado, para que o projeto proporcione valor tanto à equipa como ao cliente.
Medir um impacto que perdura para além do projeto
Parte do impacto mais significativo só se manifesta muito depois de um projeto terminar, muito depois de o responsável pela entrega ter avançado para outra coisa. A equipa de Butkowski prepara-se para isso definindo antecipadamente o aspeto que o sucesso deverá ter muito para além do lançamento. «Queremos garantir que compreendemos até onde o produto pode chegar a longo prazo», afirmou. «Qual será o aspeto disto daqui a seis meses, um ano, dois anos, cinco anos?»
Essa perspetiva de longo prazo torna-se uma referência à qual pode voltar mais tarde, mesmo sem dispor de números concretos de tráfego. «Se voltar a analisar um site de marketing criado com esse objetivo em mente, se o observar um ano mais tarde e o conteúdo continuar a ser fácil de compreender, conseguimos», afirmou. «Continua a dar frutos.»
Queremos garantir que compreendemos até onde o produto pode chegar a longo prazo. Qual será o aspeto disto daqui a seis meses, um ano, dois anos, cinco anos?
O triângulo pode adaptar-se — se o disser em voz alta
Butkowski não rejeita o triângulo de ferro; considera-o ajustável, em vez de fixo. «Ninguém diz que os lados do triângulo têm todos de ter o mesmo comprimento», afirmou. «E ninguém disse que os lados do triângulo não podem mudar de comprimento enquanto o trabalho está a ser entregue.» Um orçamento pode aumentar. Um calendário pode sofrer alterações. O âmbito pode ser reduzido. Na sua perspetiva, o que não pode acontecer é qualquer uma dessas situações ocorrer sem o conhecimento do cliente.
«Acredito que existe uma situação em que se pode quebrar o triângulo e, ainda assim, considerar o projeto bem-sucedido», afirmou, «desde que as pessoas saibam que o estamos a fazer.» A liderança tem de ser envolvida antes de uma restrição ser quebrada, e não depois. «A razão pela qual se quebra o triângulo é mais importante do que o facto de ele ser quebrado em primeiro lugar.»
Esse princípio manifesta-se diretamente na forma como conduz as reuniões de arranque. «Sempre que damos início a um projeto, peço ao cliente que estabeleça prioridades no triângulo de ferro», afirmou. «Peço-lhe que diga: este é o lado mais importante para mim, este é o segundo mais importante e este é o menos importante.» A partir daí, assume a responsabilidade pelo terceiro: «Eu fico responsável pelo número três. Não têm controlo sobre o número três. Eu tenho. Dir-vos-ei o que estou a fazer com ele, mas, para vos entregar o primeiro e o segundo, tenho de ficar responsável pelo terceiro lado, para poder adaptá-lo desta forma.» A compensação é transparente desde o primeiro dia: «Posso garantir-vos dois, prometo.»
More Articles
- 3 alternativas a substituir os seus gestores de projeto humanos por agentes de IA
- Os fluxos de trabalho de IA do mundo real utilizados pelo Diretor de Entregas de uma agência de implementação do Asana
- A única ferramenta de gestão de projetos de que nunca abdicaria
- A pilha de ferramentas que usaria se começasse uma agência
- O conjunto de ferramentas tecnológicas que 6 especialistas em gestão de projetos usariam se tivessem de começar do zero
O crescimento faz parte do trabalho, não é um extra
Para Butkowski, desenvolver a equipa não é algo separado da entrega; está integrado na função. «Temos a palavra gestor no nosso título por uma razão», afirmou. «Somos líderes por natureza.» Incentiva os responsáveis pela entrega a criarem ativamente oportunidades de desenvolvimento dentro do próprio plano: «Se têm um autor de conteúdos realmente interessado em começar a trabalhar em garantia de qualidade, deixem-no fazê-lo. Incluam-no no plano. Façam com que acompanhe a vossa equipa de garantia de qualidade.» A única ressalva é a coordenação — essas oportunidades continuam a ter de estar ligadas aos objetivos mais amplos de cada pessoa: garantir que o trabalho «se enquadra nos seus objetivos gerais e naquilo que querem alcançar na sua carreira na organização».
A conclusão
Para Butkowski, o triângulo de ferro continua a ter uma função: gere o risco e define expectativas — mas nunca foi concebido para medir se um projeto teve realmente importância. O impacto real manifesta-se naquilo a que um cliente continua a recorrer, no que uma equipa aprende a fazer melhor e no que um produto continua a fazer um ano após o lançamento. Medir isso exige mais do que acompanhar o âmbito, o calendário e o orçamento. Exige perguntar por que razão o trabalho existe, antes de mais.
Quer mais informações como estas? Inscreva-se numa conta DPM gratuita para conhecer mais especialistas como estes.
