4 Líderes Contam-nos: A Primeira Coisa Que Fariam Se um Gestor de Projeto Se Demitisse Subitamente
Plano de Transição: Manter um plano de transição atualizado é essencial para a continuidade do projeto depois da saída de um membro essencial.
Avaliação de Riscos: Realizar uma auditoria rápida dos riscos é essencial para identificar possíveis bloqueios antes de substituir um membro da equipa.
Estratégia de Substituição: Decida se deve substituir um gestor de projeto que está de saída ou continuar sem um, com base na qualidade da documentação.
Vantagem da Familiaridade: Recorrer a talento familiar para as substituições pode facilitar as transições, mas continua a ser necessário garantir recursos adequados.
Afectação Sistemática de Pessoal: Implementar um sistema eficiente de afectação de pessoal ajuda a preencher rapidamente as vagas sem criar o caos.
Um gestor de projeto que se despede a meio do projeto é uma das coisas mais perturbadoras que pode acontecer. O instinto é entrar em pânico — mas os líderes experientes têm um plano de ação. Eis o que fazem realmente primeiro e por que razão a preparação antes da crise é tão importante como a resposta durante a mesma.
Retire o plano de transição — se tiver um
A medida mais importante quando um membro essencial da equipa abandona a organização é saber em que estado se encontra a sua documentação. Para Bill Dow, Diretor do PMO Empresarial na UW Medicine, isso significa consultar diretamente um plano de transição que deveria ter sido mantido atualizado desde o início. "Todos os PM têm de ter um plano de transição, aconteça o que acontecer", afirma Dow, acrescentando que "um plano de transição é o primeiro lugar onde procuro, e é por isso que me certifico sempre de que estão atualizados". Na sua experiência, quando um PM abandona um projeto a meio, seja em que circunstâncias for, ter esse plano pronto significa que um sucessor pode compreender imediatamente o estado do projeto e localizar os documentos essenciais — sem necessidade de andar à procura.
Todos os PM têm de ter um plano de transição, aconteça o que acontecer. É o primeiro lugar onde procuro.
Avalie imediatamente os riscos e descubra os obstáculos ocultos
Antes sequer de pensar em quem irá ocupar o lugar vazio, a medida mais inteligente é fazer uma auditoria rápida dos riscos. Nalini Vadivelan, Gestora Principal Sénior de Programas Técnicos na Oracle, explica onde se concentra primeiro: "Se um gestor de projeto abandona o projeto a meio, a primeira coisa a fazer é perguntar: 'Existe alguma coisa que represente um risco enorme para o projeto?' É preciso descobrir. Há algum obstáculo? É preciso descobrir e gerir esses riscos". O objetivo não é atribuir culpas — é trazer à superfície tudo o que poderia fazer descarrilar silenciosamente o projeto se não fosse analisado.
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Se um gestor de projeto abandona o projeto a meio, a primeira coisa a fazer é perguntar: ‘Existe alguma coisa que represente um risco enorme para o projeto?’ Havia algum obstáculo? É preciso descobrir e gerir esses riscos.
Decida se deve integrar rapidamente um substituto ou continuar
Depois de concluir essa avaliação inicial dos riscos, a liderança depara-se com uma bifurcação. Vadivelan explica-o claramente: "as duas opções que tem são: integrar rapidamente alguém novo neste projeto ou continuar o projeto sem o PM". Observa que o fator decisivo depende muitas vezes do rigor com que o membro da equipa que está de saída mantinha os seus registos de acompanhamento — "se o acompanhamento tiver sido bem feito, penso que qualquer outro PM integrado deverá conseguir prosseguir a partir daí". Uma boa documentação não garante uma transição tranquila, mas, sem ela, nenhuma das opções é realista.
Conte com talento familiar quando puder
Quando é necessário um substituto, a melhor opção nem sempre é uma pessoa nova — por vezes, é alguém que já está próximo do trabalho. Marissa Taffer, Fundadora e Presidente da M. Taffer Consulting, descreve uma situação semelhante com base na sua própria experiência: "Um dos grandes projetos em que trabalhei surgiu porque o PM acabou por sair e eu já estava lá a realizar outro trabalho. Perguntaram-me: 'Haveria alguma forma de assumir novamente este projeto? O contexto que eu já tinha ajudou muito.'" Mas, mesmo com esse contexto, o âmbito do trabalho continuava a exigir apoio — "quando entrei [no projeto], ainda precisei de um segundo parceiro. O projeto era assim tão grande." A lição: em projetos grandes e complexos, a familiaridade com o trabalho é uma mais-valia, mas não elimina a necessidade de recursos adequados.
Um dos grandes projetos que fiz foi porque o PM acabou por sair, e eu já estava lá a fazer outro trabalho. Perguntaram-me: ‘Havia alguma forma de retomares este projeto? O contexto que eu já tinha ajudou muito.
Avance rapidamente no recrutamento — com o sistema certo
Quando um lugar fica vago, a rapidez é importante. Mas a rapidez sem um sistema apenas cria mais caos. Alexandria O'Bannon, Gestora de Recrutamento (Gestora de Operações de Projetos) na JUMP! Foundation, criou um fluxo de trabalho especificamente concebido para reduzir o tempo necessário para identificar e colocar talento disponível. «Um dos maiores estrangulamentos que enfrento é o tempo que demoro a analisar cerca de 300 coisas», explica — por isso, simplificou completamente o processo de alocação de recursos: «Coloco todas as ofertas de trabalho que tenho previstas [num sistema], seleciono todas as regiões para onde quero enviar pessoas e é gerada uma lista com as pessoas disponíveis, nos países e nas datas correspondentes; depois, faço o recrutamento a partir daí.» O resultado é uma capacidade de resposta rápida que transforma o que antes era um processo moroso de trocas de mensagens numa correspondência quase instantânea.
Coloco todas as ofertas de trabalho que tenho previstas [num sistema], seleciono todas as regiões para onde quero enviar pessoas e é gerada uma lista com as pessoas disponíveis
A melhor preparação acontece antes da crise
O fio condutor de todas estas abordagens é que os PMs que lidam melhor com saídas repentinas não estão a reagir do zero — estão a executar um plano que já tinham criado. Documentos de transição atualizados, acompanhamento disciplinado dos projetos, sistemas de recrutamento concebidos para a rapidez: nada disto pode ser criado no momento em que chega uma demissão. A melhor altura para se preparar para a saída de um membro essencial da equipa é muito antes de isso acontecer. Quando esse dia chegar — e, eventualmente, chegará — a diferença entre uma pequena perturbação e uma crise generalizada resume-se muitas vezes ao trabalho realizado muito antes de alguém dizer adeus.
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