Plano de 30, 60 e 90 dias para gestores de projetos: um caminho para o sucesso

Semana 1

A primeira semana, na minha humilde opinião, é uma bela altura de otimismo. Regra geral, as pessoas comportam-se da melhor forma e não existe qualquer histórico entre si e elas. Normalmente, as pessoas terão muita curiosidade em saber quem é. 

Por isso, além de se familiarizar com toda a sua formação e os seus dados de acesso, aproveite a primeira semana como uma oportunidade para estabelecer uma boa relação com os seus colegas.

Eis algumas dicas de comunicação e formas de criar uma boa relação que o ajudarão a causar uma impressão fantástica:

• Mostre interesse e faça perguntas.
• Repare em quem tem tempo e em quem não tem. Deixar alguém sair graciosamente de uma conversa se essa pessoa parecer ocupada fará com que ganhe pontos desde o início. No caso dessas pessoas, peça ao seu mentor para marcar uma reunião individual de acompanhamento ou marque-a você mesmo. 
• Dê sempre 100% da sua atenção. Se não puder, explique porquê e proponha reagendar. 
• Marque reuniões individuais. Estas são importantes. É tentador deixá-las para depois, à medida que surgem inevitavelmente conflitos de agenda e as reuniões de apresentação acabam por ser adiadas. Não desista e reúna-se com todos! 
• Aprenda os nomes, conheça o organograma, conheça os departamentos e comece a perceber exatamente como os departamentos trabalham em conjunto. 
• Se estiver no escritório, descubra onde estão os lanches e faça amizade com quem estiver encarregado de os encomendar. Se estiver no escritório e tiver uma reunião individual, leve também um lanche para a outra pessoa. Este tipo de gesto será recordado. 

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Semana 2

Agora começa o verdadeiro trabalho. Vai receber muitas informações. Durante o seu primeiro mês, será integrado em clientes, projetos e iniciativas, novas equipas e relatórios de estado relativos ao seu portefólio de trabalho. Terá acesso aos modelos da empresa e a conhecimentos históricos relevantes. 

Sempre que encontrar atalhos para aceder rapidamente a fontes de dados utilizadas com frequência, implemente-os. Isto pode incluir:

• Arrastar as pastas utilizadas frequentemente para a barra lateral do Finder.
• Anotar os códigos pedidos frequentemente em notas autocolantes.
• Guardar modelos de projetos e de e-mails.
• Fixar ou adicionar aos favoritos as aplicações Web e outros sites visitados frequentemente. 

Crie a sua biblioteca de modelos

Outra dica para poupar tempo é começar a guardar documentos que possa reutilizar como modelos. Isto pode incluir, por exemplo:

• Documentos de planeamento de projetos 
• Cronogramas
• Documentos de estimativas
• Gráficos de Gantt
• Documentos de estado
• Documentos de preços
• Âmbitos do trabalho

Os modelos que criar e aperfeiçoar ao longo do tempo tornar-se-ão ferramentas de arranque rápido que lhe permitirão criar planos de projeto e outros documentos atualizando os detalhes dos documentos existentes, em vez de começar sempre do zero. 

Também é útil garantir que consegue importar facilmente dados de fontes de software como o Excel, o Smartsheet, o Harvest ou outras. Desta forma, ao criar o seu âmbito do trabalho abrangente (SOW), poderá importar métricas mais facilmente para elementos como gráficos de Gantt, marcos de etapas críticas, folhas de preços organizadas por item, resumos de preços ou descrições gerais do plano do projeto. 

Também pode criar modelos para os e-mails que envia frequentemente. Crie um modelo de e-mail completo e detalhado e reutilize-o sempre que necessário, substituindo os detalhes relevantes aplicáveis à situação atual. Por exemplo, poderá dar por si a partilhar frequentemente informações como:

• Números de ordens de compra (PO) 
• Números de trabalho 
• Detalhes do processo de faturação e dos prazos 
• Detalhes da distribuição de conteúdos de meios, como ordens de inserção, publicações e datas

Semanas 3 e 4: a situação do software

É provável que descubra que a sua organização dispõe de um conjunto personalizado de soluções de software de gestão de projetos, dependendo do seu setor. Atualmente, a maioria das ferramentas de gestão de projetos é bastante intuitiva e fácil de utilizar, mas quanto mais especializado for o software, menos autoexplicativo será. 

No que diz respeito à formação em software de gestão de projetos, não se preocupe se o software financeiro esotérico para executar relatórios ainda for intimidante, com as suas peculiaridades ilógicas da interface do utilizador, abreviaturas e prefixos pouco claros e fluxos de trabalho confusos. 

Não espere tornar-se um especialista depois de uma única sessão de formação e certifique-se de que pratica. Sei que parece estranho praticar para o trabalho, mas faça-o. Experimente iniciar sessão e executar um relatório de consumo. Aprenda os atalhos e pergunte a um gestor de projetos do seu departamento ou ao seu mentor se ficar bloqueado. É provável que também o possam ajudar a criar uma vista ou um campo personalizado que apresente apenas as informações relevantes para si.

Durante as sessões de formação, preste muita atenção. Se perder um passo, todo o resto da sessão pode transformar-se num jogo de recuperação se não falar e fizer perguntas. 

Lembre-se de que o facto de os membros da equipa serem especialistas na utilização do software que usam diariamente, para os seus fins específicos, não faz deles professores natos. Podem não compreender onde devem explicar algo lentamente ou o que devem enfatizar. Podem não compreender totalmente o que precisa que o software faça por si, nem exatamente porquê. 

Se continuar confuso após uma sessão de formação, procure recursos adicionais, vídeos explicativos ou peça a outras pessoas do departamento demonstrações ou explicações mais detalhadas. Não hesite em abrandar o ritmo fazendo perguntas. Lembre-se apenas de respeitar o tempo de todos.

As tabelas dinâmicas salvaram-me a vida:

Filtrar folhas de cálculo para encontrar dados específicos pode ser complicado e consumir muito tempo, mas as tabelas dinâmicas podem tornar tarefas como agregar horas e valores monetários da declaração de trabalho e compará-los com as horas e os valores monetários utilizados até à data muito simples. Também é rápido de fazer e dá um aspeto profissional. Se ainda não sabe configurar tabelas dinâmicas, faça amizade com o génio local das folhas de cálculo e aprenda! Não há problema se exigir um esforço adicional. Vale a pena o investimento de tempo.

Dias 30-60: Assumir projetos

Agora que já conheceu as pessoas, recebeu as suas credenciais de acesso e concluiu a formação obrigatória, pegue nuns petiscos, porque está na altura de analisar a combinação do seu portefólio de projetos. No seu segundo mês, poderá ser-lhe atribuída a responsabilidade por alguns projetos novos e por outros que já estão em curso e que irá assumir.

Projetos herdados 

É provável que herde um bom número de projetos cujo estado até à data esteve fora do seu controlo. Utilize o tempo extra entre a integração e a formação (enquanto durar!) para se antecipar aos acontecimentos. Este período de tolerância de 30 dias pode ser uma excelente forma de colocar os projetos novamente no caminho certo sem desgastar demasiado a boa vontade dos seus clientes e das pessoas com quem trabalha. 

Embora estes projetos herdados não tenham sido seus desde o início, certifique-se de que os compreende como se tivessem sido. Eis algumas perguntas que deve investigar:

• De que forma o atual âmbito do projeto apoia o trabalho restante? 
• O calendário permite que o trabalho seja entregue com sucesso? 
• Existem problemas com os próximos passos críticos? 
• São necessárias alterações contratuais? 

Assuma plena responsabilidade pelos seus projetos e assinale os problemas, mas não de uma forma que transfira culpas futuras, atire membros anteriores para debaixo do autocarro ou dê a entender que só está a assinalar os problemas para se proteger (CYA). Estas táticas são detetadas tão facilmente como uma sanduíche BLT escondida numa sala cheia de cães farejadores. 

Projetos novos 

Para os novos projetos que surgirem, esta é a sua oportunidade de começar com o pé direito. Não tenha receio de contactar a sua equipa para compreender quais poderão ser as expectativas históricas em termos de custos, preços, estrutura da equipa e calendário. 

É muito provável que tenham existido projetos semelhantes no passado, que poderão servir como boas referências. Isto é especialmente útil, uma vez que ainda não conhece as tendências de trabalho de todas as pessoas.  

Embora, em geral, todos queiram ajudar, ninguém quer sentir que está a fazer trabalho adicional. Apresente o seu pedido de dados históricos de forma estratégica. Eis alguns aspetos a considerar:

• Pode experimentar um canal de grupo para comunicações, mas um pedido direcionado costuma obter melhores resultados. 
• Marque algum tempo e pergunte a um mentor. Assim, sabe que não o está a interromper. 
• Pergunte a alguém que tenha mencionado especificamente estar disponível para responder a perguntas (ou seja, pessoas que tenham dito coisas como «sinta-se à vontade para me perguntar o que quiser»). Aproveite a oportunidade!
• Não pergunte ao PM que está concentrado, que está com a expressão de GSD (fazer o trabalho), cuja linguagem corporal transmite eficiência e rapidez, e não descontração e abertura. 

Se lhe forem fornecidas informações históricas mais lentamente do que gostaria, não espere para agir. Avance e faça a verificação cruzada mais tarde. Lembre-se de validar todos os pressupostos com todas as partes interessadas relevantes: preços, prazos e estrutura da equipa. Quer simplificar o seu processo de planeamento? O nosso modelo de plano de projeto tem tudo o que precisa para uma configuração clara e eficiente.

Depois de finalizar o seu plano de projeto completo, apresente-o a todas as pessoas envolvidas. Esteja preparado para explicar as razões por detrás das suas decisões de definição do âmbito. Se isto parecer pouco claro ou houver áreas de incerteza, faça uma revisão de preparação com um parceiro de confiança. 

Dica profissional:

Mantenha as conversas sobre dinheiro restritas às partes interessadas que trabalham com os orçamentos dos clientes. A equipa mais alargada só precisa de compreender as horas e o tempo disponíveis para realizar o trabalho, não os custos efetivos.

Dias 60-90: Compreender o processo

Independentemente da organização onde se encontre, haverá uma cultura empresarial que estabelece uma compreensão partilhada de como as coisas são feitas, sempre foram feitas e devem continuar a ser feitas. Esta é uma parte importante do seu terceiro mês no novo emprego.

Nenhuma das quatro agências de publicidade onde trabalhei tinha o mesmo processo. Cada uma utilizava jargão diferente para os termos de gestão de projetos, expectativas coletivas faladas e não faladas com diferentes nuances e hábitos distintos. Apesar destas variações, a logística e os fundamentos subjacentes eram essencialmente os mesmos. 

Independentemente do projeto, este terá as seguintes fases gerais:

• Apresentação do problema que precisa de uma solução
• Descoberta
• Planeamento do projeto, no qual o trabalho é definido 
• Acordo formal para avançar
• Distribuição de tarefas à equipa e briefing 
• Fases de trabalho, incluindo revisões e alterações do conceito
• Aprovações do conceito
• Produção, desenvolvimento e garantia de qualidade
• Garantia de qualidade final, bem como revisão, alterações e aprovações finais
• Entrega
• Suporte após o lançamento, o que é mais comum em projetos digitais

A forma como as equipas passam de uma fase para a seguinte é um indicador importante de que o projeto está no bom caminho ou a descarrilar. É aqui que se torna claro se o plano inicial do projeto foi devidamente ponderado. 

Por exemplo, no início do meu trabalho numa agência, como pode acontecer, foi solicitado que o cronograma fosse antecipado uma semana devido a conflitos de agenda. A minha solução: juntar as revisões para incluir todas as equipas multifuncionais. 

Isto contrariava claramente o processo formal, mas pensei: Somos todos amigos, certo? Vamos trabalhar em conjunto, identificar os problemas ao mesmo tempo e resolvê-los em duas reuniões, em vez de quatro. O que poderia correr mal? 

Noutras situações, com outros membros da equipa, isto tinha funcionado comigo. Nesta situação específica, custou-me caro. A falta de confiança, a baixa perceção de segurança, a falta de compreensão dos estilos e necessidades de trabalho criaram tensão, colocaram as equipas numa posição defensiva e, de um modo geral, desviaram o foco do projeto para o quão «avariado» estava o processo. 

O importante a recordar é que existe a forma oficial de fazer as coisas e existem formas que, por vezes, podem ser flexibilizadas para que o trabalho seja realizado. 

Compreender onde fica essa linha exige tempo e conhecimento das suas equipas e das respetivas dinâmicas. A tolerância para alterações ao processo só é concedida com o tempo, e a confiança constrói-se quando demonstra valor no seu novo emprego de gestão de projetos.

Dia 1-Infinito: Colocar as coisas em contexto

Descobri que, quanto mais compreendo os meus colegas, o que fazem e como interagem com os outros, melhor consigo gerir projetos com sucesso. Isto também inclui compreender como cada pessoa se vê no contexto mais amplo da missão, visão e valores da empresa.

Na minha agência anterior, o CEO e eu organizávamos reuniões de integração para novas contratações, nas quais discutíamos a história da empresa, o trabalho realizado, onde se encontravam as nossas especialidades e como nos distinguíamos de outras agências. Também abordávamos o organograma atual, o nosso processo e as secções principais do manual do colaborador. É importante compreender a imagem que a empresa tem de si própria.

• O que entregamos? 
• Como entregamos? 
• Quem entrega? 
• Porquê? 

Esta visão cria um contexto valioso sobre a forma como os novos colaboradores e colegas veem o seu contributo para o todo. 

90 dias e além: período experimental concluído 

Por muito que gostássemos de compartimentar os elementos em momentos distintos e bem definidos, sabemos que a vida, e especialmente a vida na gestão de projetos, nem sempre se desenrola dessa forma. 

O plano de ação para os 30, 60 e 90 dias serve para definir pontos de referência para a sua integração. É uma forma de controlar o caudal torrencial de informação. Esse caudal torrencial de informação não para ao fim de 90 dias; começa simplesmente a parecer-se mais com uma torneira, ou um duche, à medida que tudo o que é novo se vai integrando. 

Para obter mais ajuda nos primeiros 90 dias como gestor de projetos (e depois disso), faça o curso da escola DPM, Dominar a Gestão de Projetos Digitais. Aprenderá a gerir projetos ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, utilizando uma grande variedade de metodologias de projeto.