Jak prowadzić projekty jak założyciel firmy (transmisja na żywo — pytania i odpowiedzi)

Gdy kierownicy projektów pracują hybrydowo i „noszą wiele kapeluszy”, jak uniknąć pułapek ogólnych kompetencji, a jednocześnie nadal wnosić wartość?

Pam Butkowski:
Nie sądzę, żeby bycie szwajcarskim scyzorykiem było czymś złym. Uważam, że to w porządku. Ważne jest zrozumienie, którą część scyzoryka należy wyciągnąć w danym momencie. Nikt nie jest skuteczny, jeśli cały scyzoryk jest rozłożony. Nie chodzi o mówienie: „Zrobię wszystko”, tylko: „Oto, co zrobię, oto, w czym jestem dobry, i oto, jak możemy zająć się resztą”.

Mark Orttung:
Całkowicie się zgadzam. Spędziłem dużo czasu w zarządzaniu produktem i tam jest tak samo — masz całą odpowiedzialność, ale nie masz żadnej kontroli. Próbujesz wywierać wpływ z każdej perspektywy. Pomaga ci to stać się lepszym człowiekiem biznesu, ponieważ jesteś zmuszony poznać każdy punkt widzenia. To trudne, może doprowadzić do bólu głowy, ale właśnie to przygotowuje cię do awansu w organizacji.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

Jak nadal myśleć „a co z nami”, gdy masz poczucie, że kierownictwo nie wykazuje wobec pracowników takiego samego nastawienia?

Mark Orttung:
Kiedy po raz pierwszy zostałem dyrektorem generalnym, ponieśliśmy porażkę przy dużym projekcie i w ciągu jednego tygodnia odeszło od nas 50 osób. To było brutalne. Wszyscy chcieli przeprowadzić zwolnienia, ale uznałem, że nie możemy tego zrobić, bo nigdy więcej nie zatrudnilibyśmy pracowników na tym rynku. Zamiast tego postawiliśmy na przejrzystość. Pokazaliśmy portfel szans sprzedażowych, pokazaliśmy problem i powiedzieliśmy: potrzebujemy pomocy. Jeśli potrafisz sprzedawać, pomóż nam sprzedawać. Jeśli potrafisz wspierać, wesprzyj nas. Ta przejrzystość zmieniła perspektywę z „ja” na „my”. Wydostanie się z kryzysu zajęło nam sześć kwartałów, ale dzięki temu staliśmy się naprawdę silną firmą.

Pam Butkowski:
Zaufanie natychmiast znika, jeśli kierownictwo mówi „hurra, hurra, hurra”, a następnie nagle ogłasza zwolnienia. Ale jeśli od miesięcy widziałeś liczby, rozumiesz dlaczego. W zarządzaniu projektami nie zawsze zdajesz sobie sprawę, jak szybko zachodzą te obliczenia. Jeśli 50 osób nie ma przydziału do projektu, marża za cały rok jest przeliczana w ciągu 30 minut. Łatwo wpaść w panikę, ale dobre przywództwo zatrzymuje się i pyta: co to oznacza dla ludzi i co to oznacza w dłuższej perspektywie? Przejrzystość decyduje o tym, czy ludzie ufają takim decyzjom.

Czy kierownicy projektów muszą teraz znać wszystkie te wskaźniki biznesowe? Czy zasadniczo potrzebujemy dyplomów MBA?

Mark Orttung:
Nie potrzebujesz dyplomu MBA, ale musisz rozumieć, jak działa firma. Dlatego co miesiąc organizuję przeglądy biznesowe i zapraszam tak wiele osób, jak to możliwe. Na początku pytania są podstawowe — „czym jest marża brutto?” — i to świetnie. W piątym miesiącu ludzie zaczynają łączyć fakty i przedstawiać pomysły. W ten sposób dajesz ludziom honorowy dyplom MBA: pozwalasz im uczestniczyć w spotkaniu, zadawać pytania i zobaczyć, jak wszystko się ze sobą łączy.

Pam Butkowski:
W Horizontal wszyscy nasi kierownicy projektów i partnerzy ds. klientów uczestniczą co tydzień w spotkaniach pro forma. Analizujemy odchylenia w projektach, przychody, trendy dotyczące marży, prognozy EBITDA — wszystko. Odpowiadają za dopilnowanie, aby ich dane były poprawne, zanim przejdziemy do przeglądu kierownictwa. Pierwszy moment, w którym zdajesz sobie sprawę, że twoja decyzja przeniosła właśnie 200 000 USD z jednego miesiąca do drugiego, może być szokujący. Ale nie chodzi o karanie. Chodzi o zapewnienie kontekstu i współpracę, aby cały zespół wiedział, dlaczego coś się dzieje.

Jeśli nie mogę rozliczać swojego czasu, jak nadal mogę pokazywać swoją wartość?

Mark Orttung:
Zaangażuj się w sprzedaż. Zawsze są jakieś oferty, zapytania ofertowe i szanse sprzedażowe. Jedną z najlepszych rzeczy, jakie zrobiliśmy, było zachęcanie do składania ofert z własnej inicjatywy. Jeśli dobrze znasz klienta, zwróć się do niego i powiedz: „Hej, zauważyliśmy ten problem. Oto, jak naszym zdaniem możesz go rozwiązać”. Nawet jeśli się mylisz, doceni on twoją inicjatywę i często zaprosi cię do rozmowy. To czyni cię wartościową osobą.

Pam Butkowski:
Nie radzimy sobie zbyt dobrze ze stosowaniem własnych rad. Mówimy klientom, żeby dokumentowali, tworzyli szablony i udoskonalali procesy — ale sami tego nie robimy. Jeśli przez tydzień nie masz przydziału do projektu, zawsze znajdzie się dokumentacja wymagająca uporządkowania, szablony wymagające ulepszenia lub procesy, które można udoskonalić. Gdyby ktoś przyszedł do mnie dzisiaj i powiedział: „Mam wolne popołudnie, co mogę zrobić?”, wręczyłabym mu listę potrzebnych nam szablonów. To nie jest praca pozorna — to wzmacnianie całej praktyki. Zastrzeżenie jest takie: krótki czas bez przydziału do projektu świetnie się do tego nadaje. Cztery miesiące bez przydziału do projektu i zajmowanie się wyłącznie tworzeniem szablonów — to już problem.

Jakie są docelowe wskaźniki wykorzystania dla starszych kierowników projektów? I jak zmieniają się one wraz z awansem?

Pam Butkowski:
W przypadku starszych kierowników projektów naszym celem jest 85%. Dla liderów programów lub portfeli spada on do 50–75%. To zamierzone. Te 15–50% to przestrzeń na oddech — urlopy, zmiany i strategiczną pracę niepodlegającą rozliczeniu. Nie chodzi o unikanie pracy. Chodzi o to, żeby nie trzeba było zamykać projektu w piątek i zaczynać spotkania inauguracyjnego w poniedziałek bez żadnej przerwy.

Mark Orttung:
Docelowy poziom wykorzystania mówi ci, w jakiego rodzaju firmie pracujesz. Kiedy wróciłem do branży usługowej, poziom wykorzystania w całej naszej firmie wynosił 92–95%. To model kadrowy — po prostu sprzedajesz godziny. Firma konsultingowa, która dostarcza większą wartość, może zdrowo funkcjonować przy poziomie 70–85%. To zrównoważone podejście, ponieważ możesz pobierać wyższe opłaty za wiedzę ekspercką i stworzyć ludziom przestrzeń na wykonywanie pracy strategicznej. Jeśli spróbujesz utrzymać oba elementy — 95% wykorzystania i stawki premium za doradztwo — doprowadzisz ludzi do wypalenia. To nie działa.

Końcowa refleksja

Prowadzenie projektów jak założyciel firmy nie polega na dodawaniu kolejnych godzin do tygodnia — chodzi o zmianę perspektywy. Im bardziej odchodzisz od pytania „a co ze mną?” na rzecz „a co z nami?”, tym częściej będziesz kształtować nie tylko projekty, lecz także przyszłość swojej organizacji.

I nie zapomnij obejrzeć nagrania pełnej sesji, dostępnego bezpłatnie!