Przewodnik po metodzie ścieżki krytycznej: jak jej używać + przykłady

• Identyfikowania ścieżki krytycznej w projekcie
• Określania minimalnego czasu potrzebnego na ukończenie projektu.

Przykład ścieżki krytycznej

Zanim omówimy kroki i obliczenia, które trzeba będzie wykonać, pokażę Ci krótki przykład wizualny.

Poniższy diagram zawiera litery od A do P. A i P oznaczają odpowiednio początek i koniec projektu. Liczba obok każdej litery przedstawia czas trwania danego działania w dniach.

Jak widać, między A a P istnieje wiele ścieżek. Aby znaleźć ścieżkę krytyczną, trzeba obliczyć całkowity czas trwania każdej ścieżki, dodając czasy trwania poszczególnych zadań.

Należy znaleźć ścieżkę, której ukończenie zajmuje najwięcej dni. W tym przykładzie ścieżka „A-C-E-F-G-K-L-P”, której czas trwania wynosi 52 dni, jest ścieżką krytyczną.

Jak znaleźć ścieżkę krytyczną dla swojego projektu?

Działania znajdujące się na ścieżce krytycznej nazywa się działaniami krytycznymi. Zależą one od wystąpienia poprzednika, a zatem charakteryzują się najmniejszą elastycznością spośród wszystkich pozostałych działań. Wszelkie opóźnienia w tych działaniach krytycznych niemal zawsze prowadzą do opóźnień projektu.

Wiem, że prawdopodobnie będziesz korzystać z oprogramowania do zarządzania projektami lub oprogramowania do harmonogramowania projektów w celu tworzenia harmonogramów projektów i znajdowania ścieżki krytycznej, szczególnie w przypadku złożonych projektów. Można to jednak zrobić bez tych narzędzi (i pokażę Ci tutaj, jak!).

Oto instrukcja krok po kroku, jak znaleźć ścieżkę krytyczną projektu.

Krok 1: Zidentyfikuj działania składające się na Twój projekt

Na początek zidentyfikuj działania, z których składa się Twój projekt. Bardzo pomocne byłoby wcześniejsze utworzenie dokumentu zawierającego strukturę podziału pracy. Dokument WBS wskaże, jakie działania składają się na projekt oraz jaka jest ich kolejność. 

Załóżmy, że musisz uruchomić magazyn internetowy. Poniżej przedstawiono przykładowe działania składające się na projekt (można uwzględnić wiele innych działań; na potrzeby tego przykładu zostały one uproszczone).

SZABLON

• Wybór szablonu
• Akceptacja szablonu

TREŚĆ

• Opracowywanie pomysłów na treści
• Pisanie treści
• Zatwierdzanie treści
• Opracowywanie pomysłów na grafiki
• Tworzenie grafik
• Zatwierdzanie grafik

SPONSOROWANIE

• Przedstawienie propozycji sponsorskiej
• Tworzenie treści reklamowych
• Finalizowanie umów sponsorskich

UKŁAD

• Projektowanie układu magazynu
• Zatwierdzenie i akceptacja końcowa

URUCHOMIENIE

• Pozyskanie platformy
• Przesłanie magazynu
• Uruchomienie

Krok 2: Uporządkuj działania w odpowiedniej kolejności

Po zidentyfikowaniu poszczególnych zadań składających się na projekt uporządkuj je w odpowiedniej kolejności. Które działanie należy wykonać jako pierwsze? Które działania zależą od ukończenia innych?

W poniższym przykładzie dotyczącym publikacji magazynu internetowego zadania zostały uporządkowane w odpowiedniej kolejności, a zadania zależne zostały wskazane.

ZADANIA	ZALEŻNOŚCI
A. Wybór tematu	-
B. Zatwierdzenie tematu	A
C. Opracowywanie pomysłów na treści	B
D. Pisanie treści	C
E. Zatwierdzanie treści	D
F. Opracowywanie pomysłów na grafiki	E
G. Tworzenie grafik	F
H. Zatwierdzanie grafik	G
I. Przedstawienie propozycji sponsorskiej	H
J. Tworzenie treści reklamowych	I
K. Finalizowanie umów sponsorskich	H, I
L. Projektowanie układu magazynu	B, E, H, I, J
M. Zatwierdzenie i akceptacja końcowa	L
N. Pozyskanie platformy	M
O. Przesłanie magazynu	M, N
P. Uruchomienie	O

Krok 3: Oszacuj czas trwania działań

Oszacuj czas trwania każdego zadania, korzystając z jednej lub kilku z poniższych technik.

• Ocena ekspercka. Ekspert lub zespół ekspertów określa czas trwania działania.
• Szacowanie analogiczne. Wykorzystaj podobny projekt z przeszłości jako wzorzec do oszacowania czasu trwania projektu lub podobne działanie z przeszłości do oszacowania czasu trwania konkretnego działania. 
• Szacowanie parametryczne. Połącz dane historyczne z bieżącymi parametrami projektu, aby oszacować czas trwania.
• Szacowanie trójpunktowe. Oszacuj czas trwania jako średnią z trzech możliwych wartości: najbardziej prawdopodobnego czasu trwania, optymistycznego czasu trwania i pesymistycznego czasu trwania.
• Szacowanie oddolne. Podziel pojedyncze zadanie na bardziej szczegółowe podzadania. Następnie oszacuj czas trwania działania, sumując oszacowane czasy trwania jego działań składowych.
• Podejmowanie decyzji konsensusowej. Wszyscy zaangażowani w projekt mogą wspólnie zdecydować o czasie trwania poszczególnych działań. Lider może przypisać szacunkowe czasy, korzystając być może z jednej lub kilku opisanych powyżej technik, a członkowie projektu mogą głosować nad wartościami czasu trwania. 

Warto również wspomnieć o innej podobnej technice, której można użyć do oceny czasu trwania zadań w warunkach niepewności — nazywa się PERT. Dowiedz się, kiedy stosować PERT a CPM.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

Krok 4: Utwórz diagram sieciowy

Znając działania, kolejność zadań, zależności i szacowany czas trwania zadań, możesz teraz utworzyć diagram sieciowy.

ZADANIE	ZALEŻNOŚCI	CZAS TRWANIA DZIAŁANIA
POCZĄTEK	-	-
A. Wybór tematu	-	1
B. Zatwierdzenie tematu	A	1
C. Opracowywanie pomysłów na treści	B	5
D. Pisanie treści	C	15
E. Zatwierdzanie treści	D	3
F. Opracowywanie pomysłów na grafiki	E	5
G. Tworzenie grafik	F	10
H. Zatwierdzanie grafik	G	3
I. Przedstawienie propozycji sponsorskiej	H	10
J. Tworzenie treści reklamowych	I	10
K. Finalizowanie umów sponsorskich	H, I	10
L. Projektowanie układu magazynu	B, E, H, I, J	3
M. Zatwierdzenie i akceptacja końcowa	L	3
N. Pozyskanie platformy magazynu	M	3
O. Przesłanie magazynu	M, N	1
P. Uruchomienie magazynu internetowego	O	1
KONIEC

Krok 5: Zidentyfikuj ścieżkę krytyczną

Na podstawie prostego diagramu sieciowego ścieżka krytyczna to A-B-J-K-L-M-O-P. Poniżej przedstawiono działania na ścieżce krytycznej:

A. Wybór motywu

B. Zatwierdzenie motywu

J. Tworzenie treści reklamowych

K. Zawarcie umów sponsorskich

L. Projekt układu magazynu

M. Zatwierdzenie i akceptacja

O. Przesłanie magazynu

P. Uruchomienie magazynu online

Krok 6: Określenie minimalnego czasu trwania projektu

Skorzystaj ze ścieżki krytycznej, aby określić najkrótszy możliwy czas trwania projektu. Jak widać w poniższej tabeli, ścieżka krytyczna trwa 30 dni. Jest to również minimalny czas trwania projektu.

ZADANIE	CZAS TRWANIA DZIAŁAŃ (w dniach)
Wybór motywu	1
Zatwierdzenie motywu	1
Tworzenie treści reklamowych	10
Zawarcie umów sponsorskich	10
Projekt układu magazynu	3
Zatwierdzenie i akceptacja	3
Przesłanie magazynu	1
Uruchomienie magazynu online	1
RAZEM	30

Krok 7: Utworzenie harmonogramu projektu

Teraz, gdy znasz minimalny czas trwania projektu, możesz utworzyć wstępny harmonogram projektu. Skorzystaj z wcześniejszego wykresu, aby utworzyć harmonogram ścieżki krytycznej.

ZADANIE	ZALEŻNOŚCI	CZAS TRWANIA DZIAŁAŃ	WCZESNA DATA ROZPOCZĘCIA	WCZESNA DATA ZAKOŃCZENIA
POCZĄTEK
A. Wybór motywu	-	1	6/10	6/10
B. Zatwierdzenie motywu	A	1	6/13	6/13
C. Opracowanie pomysłów na treści	B	5
D. Pisanie treści	C	15
E. Zatwierdzenie treści	D	3
F. Opracowanie pomysłów na grafiki	E	5
G. Tworzenie grafik	F	10
H. Zatwierdzenie grafik	G	3
I. Prezentacja propozycji sponsorskiej	H	10
J. Tworzenie treści reklamowych	I	10	6/13	6/24
K. Zawarcie umów sponsorskich	H, I	10	6/24	7/8
L. Projekt układu magazynu	B, E, H, I, J	3	7/9	7/12
M. Zatwierdzenie i akceptacja	L	3	7/13	7/16
N. Zakup platformy magazynu	M	3
O. Przesłanie magazynu	M, N	1	7/17	7/18
P. Uruchomienie magazynu online	O	1	7/19	7/20

A co z działaniami niekrytycznymi? Kiedy muszą się rozpocząć i zakończyć? Zależy to przede wszystkim od preferencji kierownika projektu, dostępności zasobów i zależności między działaniami.

Przykładowo działanie C (opracowanie pomysłów na treści) może rozpocząć się dopiero po 13 czerwca, ponieważ zależy od działania B (zatwierdzenie motywu). Nie musi jednak koniecznie rozpocząć się tego dnia.

Jeśli kierownik projektu nie chce wtedy rozpoczynać tego działania lub zespół zajmujący się opracowaniem pomysłów na treści jest niedostępny we wskazanym terminie, można rozpocząć je później.

Należy również pamiętać, że działania niekrytyczne, gdy są zależnościami działań krytycznych, nie mogą zakończyć się później niż dzień przed planowanym rozpoczęciem zależnego działania krytycznego.

Krok 8: Dostosowanie harmonogramu projektu w razie potrzeby

Mając harmonogram ścieżki krytycznej, możesz teraz zastosować inne techniki zarządzania projektami, aby skrócić lub zoptymalizować harmonogram.

Czy projekt musi trwać krócej niż 30 dni? Możesz zastosować techniki kompresji harmonogramu, takie jak przyspieszanie i równoległa realizacja zadań.

Czy zasoby potrzebne do realizacji działań są niedostępne lub przeciążone w terminach określonych przez metodykę ścieżki krytycznej? Możesz zastosować techniki optymalizacji zasobów, takie jak wyrównywanie zasobów i wygładzanie zasobów, aby dostosować harmonogram.

Więcej informacji o głównej różnicy między wyrównywaniem zasobów a wygładzaniem zasobów znajdziesz tutaj.

Krok 9: Aktualizacja harmonogramu zgodnie z postępem projektu

Należy to robić w trakcie realizacji projektu. Jeśli w harmonogramie CPM pojawią się jakiekolwiek zmiany — na przykład wystąpią opóźnienia — należy odpowiednio zaktualizować harmonogram.

Wykres Gantta jest idealnym narzędziem do zarządzania projektem i aktualizowania postępów. Dlatego najlepiej nanieść projekt na wykres Gantta po tym, jak analiza ścieżki krytycznej dostarczy wykonalnego harmonogramu. Oczywiście przed utworzeniem wykresu Gantta dla projektu trzeba znać daty rozpoczęcia i zakończenia wszystkich działań w projekcie (prawdopodobnie przy użyciu narzędzia do tworzenia wykresów Gantta).

Jak obliczyć ścieżkę krytyczną

Obliczanie metodą ścieżki krytycznej składa się z dwóch faz: przejścia w przód i przejścia wstecz.

Przejście w przód

Przejście w przód pozwala określić najwcześniejsze daty rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych działań.

Najwcześniejsza data rozpoczęcia

Najwcześniejsza data rozpoczęcia dowolnego działania jest najpóźniejszą z następujących dat:

• Data rozpoczęcia projektu
• Najwcześniejsza data zakończenia działań poprzedzających powiększona o jeden dzień
• Jeśli działanie ma więcej niż jedno działanie poprzedzające, najpóźniejsza z najwcześniejszych dat zakończenia wszystkich działań poprzedzających powiększona o jeden dzień
• Data obowiązujących lub istniejących ograniczeń typu „nie wcześniej niż” (na przykład jeśli wymagany zasób dla działania będzie dostępny dopiero 13 czerwca, działanie może rozpocząć się 13 czerwca lub później, ale nie wcześniej)
• Bieżąca data dla działania (pierwszy dzień pozostałego harmonogramu po aktualizacji projektu)

Najwcześniejsza data zakończenia

Najwcześniejsza data zakończenia jest natomiast równa najwcześniejszej dacie rozpoczęcia powiększonej o czas trwania działania i pomniejszonej o jeden dzień (aby uwzględnić fakt, że data rozpoczęcia jest częścią czasu trwania działania). Oczywiście może być konieczne dostosowanie dat z uwzględnieniem weekendów, jeśli praca może być wykonywana tylko w dni robocze.

Po ustaleniu najwcześniejszych dat rozpoczęcia i zakończenia wszystkich działań projektowych należy wykonać przejście wstecz.

Przejście wstecz

Przejście wstecz pozwala obliczyć najpóźniejsze daty zakończenia i rozpoczęcia wszystkich działań. 

Można to zobrazować w następujący sposób. Z jednej strony przejście w przód pomaga znaleźć daty rozpoczęcia i zakończenia działań, zaczynając od daty rozpoczęcia projektu. Z drugiej strony przejście wstecz pozwala oszacować daty rozpoczęcia i zakończenia, zaczynając od daty zakończenia projektu. Innymi słowy, pracujesz wstecz — stąd określenie „przejście wstecz”.

Ponieważ pracujesz wstecz, pierwszą rzeczą, którą musisz obliczyć, jest najpóźniejsza data zakończenia.

Najpóźniejsza data zakończenia

Najpóźniejsza data zakończenia to najpóźniejsza data, w której można ukończyć działanie bez opóźnienia harmonogramu projektu. Jest to najwcześniejsza z następujących dat:

• Data zakończenia projektu
• Najpóźniejsza data zakończenia działania następującego pomniejszona o jeden dzień; odejmujesz jeden dzień, ponieważ działanie poprzedzające kończy się dzień przed działaniem następującym.
• Jeśli działanie ma więcej niż jedno działanie następujące, najwcześniejsza z najpóźniejszych dat zakończenia wszystkich działań następujących pomniejszona o jeden dzień
• Data obowiązujących lub istniejących ograniczeń typu „nie później niż”

Najpóźniejsza data rozpoczęcia

Najpóźniejsze daty rozpoczęcia oblicza się na podstawie najpóźniejszych dat zakończenia. Jest to po prostu najpóźniejsza data zakończenia pomniejszona o czas trwania działania i powiększona o jeden dzień. Musimy dodać jeden dzień, ponieważ samo odjęcie czasu trwania da datę o jeden dzień wcześniejszą niż rzeczywista data rozpoczęcia. Dodanie jednego dnia gwarantuje zatem, że data rozpoczęcia jest częścią czasu trwania każdego działania.

Obliczanie zapasu czasu

Teraz, gdy znamy najwcześniejsze daty rozpoczęcia i zakończenia oraz najpóźniejsze daty rozpoczęcia i zakończenia, możemy obliczyć zapas czasu. Całkowity zapas czasu to liczba dni, o które można opóźnić działanie bez opóźnienia całego projektu, natomiast swobodny zapas czasu to liczba dni, o które można opóźnić działanie bez wpływu na datę rozpoczęcia działania następującego.

Analiza zapasu czasu pokaże, które działania można swobodnie opóźnić i o ile dni. Na przykład od razu wskaże, że działań krytycznych (zapisanych pogrubioną czcionką) nie można opóźnić, jeśli chcesz zakończyć projekt na czas; całkowity i swobodny zapas czasu dla działań krytycznych wynosi zero. W przypadku zadań niekrytycznych masz większą swobodę w zakresie opóźnień.

Kalkulatory CPM

Oprogramowanie do zarządzania projektami, takie jak narzędzia do wyznaczania ścieżki krytycznej, powinno pomóc Ci zidentyfikować ścieżkę krytyczną, znaleźć daty rozpoczęcia i zakończenia oraz obliczyć zapasy czasu. Możesz również skorzystać z internetowego kalkulatora metody ścieżki krytycznej.

Ten kalkulator PERT (techniki oceny i przeglądu programu) lub ten kalkulator CPM pomoże Ci zidentyfikować ścieżkę krytyczną i szacowany czas trwania projektu. Ręcznie możesz nanieść działania na diagram, a następnie, gdy zobaczysz ścieżki od początku do końca, po prostu dodać czasy trwania działań na każdej ścieżce. Ścieżka o największej sumie jest ścieżką krytyczną.

Po zidentyfikowaniu ścieżki krytycznej możesz użyć Arkuszy Google do obliczenia dat, w tym dat rozpoczęcia i zakończenia każdej czynności.

Jeśli musisz uwzględnić alokację zasobów, wypróbuj oprogramowanie do zarządzania zasobami.

Wzór obliczania dat i zapasów czasu

Pamiętaj o następującym wzorze:

Data wczesnego rozpoczęcia = PS/PEF+1/NET

Jest to najwcześniejsza z daty rozpoczęcia projektu, daty wczesnego zakończenia poprzednika powiększonej o jeden dzień lub dowolnego ograniczenia daty nie wcześniejszej niż. 

Data wczesnego zakończenia = (ES + D) - 1

Jest to data wczesnego rozpoczęcia czynności powiększona o czas trwania i pomniejszona o jeden dzień.

Data późnego zakończenia = PF/SLF-1/NLT 

Jest to najwcześniejsza z daty zakończenia projektu, daty późnego zakończenia czynności następczej pomniejszonej o jeden dzień lub daty nie późniejszej niż, jeśli taka istnieje.

Data późnego rozpoczęcia = (LF - D) + 1

Jest to data późnego zakończenia czynności pomniejszona o jej czas trwania i powiększona o jeden dzień.

Całkowity zapas czasu = LF - EF lub LS - ES

Jest to różnica między datą późnego zakończenia czynności a jej datą wczesnego zakończenia. Można ją również obliczyć jako różnicę między datą późnego rozpoczęcia a datą wczesnego rozpoczęcia.

Swobodny zapas czasu = (SES - EF) - 1

Jest to różnica między datą wczesnego rozpoczęcia czynności następczej a datą wczesnego zakończenia czynności, pomniejszona następnie o jeden dzień.

Wzór obliczania dat i zapasów czasu z uwzględnieniem wyłącznie dni roboczych

Jeśli obliczasz wyłącznie dni robocze, musisz użyć funkcji WORKDAY i NETWORKDAYS. WORKDAY oblicza datę na podstawie daty rozpoczęcia, czasu trwania oraz dni świątecznych lub dni wolnych od pracy, natomiast NETWORKDAYS zlicza liczbę dni roboczych między dwiema datami.

Poniżej przedstawiono warianty powyższego wzoru zmodyfikowane za pomocą funkcji WORKDAY lub NETWORKDAYS.

Data wczesnego rozpoczęcia = WORKDAY( PEF, 1, [holidays] )

Ta funkcja wymaga podania daty rozpoczęcia (daty wczesnego zakończenia poprzednika), czasu trwania (powinien wynosić jeden, ponieważ data wczesnego rozpoczęcia przypada jeden dzień po dacie wczesnego zakończenia poprzednika) oraz opcjonalnej zmiennej holidays odnoszącej się do dat, które mają być uznane za dni świąteczne (w formacie daty lub liczby seryjnej).

Nie powinno być to konieczne, jeśli data wczesnego rozpoczęcia jest datą rozpoczęcia projektu lub datą nie wcześniejszą niż.

Data wczesnego zakończenia = WORKDAY( (ES-1), D, [holidays] )

Zwróć uwagę, że uwzględniam odjęcie jednego dnia wewnątrz funkcji, aby uzyskać pewność, że wynikowa data zawsze będzie dniem roboczym.

Data późnego zakończenia =  WORKDAY( SLF, -1, [holidays] )

Ta funkcja odejmuje jeden dzień od daty późnego zakończenia czynności następczej i, jeśli wynik przypada w weekend lub święto, zwraca poprzedni dzień roboczy.

Data późnego rozpoczęcia = WORKDAY( (LF+1), -D, [holidays] )

Ta funkcja wymaga podania daty późnego zakończenia czynności powiększonej o jeden dzień, czasu trwania wyrażonego jako liczby całkowite ujemne oraz dni świątecznych lub innych dni wolnych od pracy.

Uwzględniam dodanie jednego dnia wewnątrz funkcji WORKDAY, aby uzyskać pewność, że wynikowa data zawsze będzie dniem roboczym.

Całkowity zapas czasu = NETWORKDAYS( EF, LF ) - 1

Zlicza to liczbę dni roboczych od daty wczesnego zakończenia czynności do jej daty późnego zakończenia. Pomniejszamy wynik o jeden, ponieważ funkcja zlicza również datę późnego zakończenia, a potrzebujemy tylko różnicy.

Swobodny zapas czasu = NETWORKDAYS( EF, SES ) - 2

Zlicza to liczbę dni roboczych od daty wczesnego zakończenia czynności do daty wczesnego rozpoczęcia czynności następczej. Od wyniku odejmujemy dwa: jeden, aby uwzględnić odjęcie jednego dnia wymagane przez pierwotny wzór, oraz kolejny, aby usunąć dodatkowy dzień wprowadzany przez funkcję, ponieważ zlicza ona również datę wczesnego zakończenia.

Ograniczenia zasobów w metodzie ścieżki krytycznej

Prześledźmy przykład tego, co się dzieje, gdy zasoby potrzebne do realizacji czynności są niedostępne w harmonogramie wskazanym przez analizę ścieżki krytycznej (CPA).

Dostępność zasobów, harmonogramy dostaw, wymagania interesariuszy oraz zmieniający się zakres projektu to przykłady ograniczeń zasobów, które mogą wydłużyć lub skrócić ścieżkę krytyczną albo całkowicie ją zmienić.

Przyjrzyjmy się ponownie temu przykładowi ścieżki krytycznej:

A teraz przedstawmy ten przykład na wykresie Gantta:

W tym przykładzie projekt ma rozpocząć się 1 kwietnia i zakończyć 13 czerwca. Łącznie daje to 52 dni robocze, co odpowiada czasowi potrzebnemu na ukończenie wszystkich działań znajdujących się na ścieżce krytycznej projektu.

Co jednak, jeśli osoba przydzielona do zadania E (które ma rozpocząć się 15 kwietnia) została przydzielona do innego projektu i będzie dostępna dopiero 20 kwietnia?

Jeśli żadna inna osoba nie może zająć się zadaniem E, możesz zastosować techniki wyrównywania zasobów i dostosować harmonogram do dostępności tego członka zespołu.

Oznacza to przesunięcie daty rozpoczęcia zadania E z 15 na 20 kwietnia, co opóźni zadanie E, a ostatecznie także cały projekt. Przewidywana data zakończenia to teraz 16 czerwca zamiast 13 czerwca. Zwróć uwagę, że ścieżka krytyczna pozostaje taka sama, ale stała się dłuższa.

Jeśli wydłużenie terminu zakończenia projektu jest niedopuszczalne, może być konieczne zastosowanie technik kompresji harmonogramu, takich jak zwiększenie zasobów i przyspieszenie realizacji, aby ukończyć projekt w krótszym czasie.

Zwiększenie zasobów oznacza przydzielenie większej liczby zasobów (takich jak osoby lub sprzęt) do działań w celu skrócenia ich czasu trwania. Przyspieszenie realizacji polega na wykonywaniu niektórych zadań równolegle.

W naszym przykładzie załóżmy, że podwajamy liczbę osób przydzielonych do zadań G i L, skracając czas trwania zadania G z 12 dni do sześciu, a zadania L z 15 dni do 8. Skraca to czas trwania ścieżki z 55 do 42 dni.

Przesuwamy również zadanie O, tak aby rozpoczęło się natychmiast po poprzedzającym je zadaniu K. Oznacza to, że zadanie O zakończy się dzień później niż zadanie L, co zmienia ścieżkę krytyczną projektu na A-C-E-F-G-K-O-P o czasie trwania wynoszącym 43 dni.

Co dalej?

Potrzebujesz dodatkowej pomocy w zakresie ścieżki krytycznej? Dołącz do rozmowy na Slacku z ponad setką innych kierowników projektów cyfrowych dzięki członkostwu DPM!