5 najważniejszych trendów w zarządzaniu projektami w 2025 roku

Najważniejsze trendy w zarządzaniu projektami, na które warto przygotować się w 2025 roku

Oto trendy, które omówiłem poniżej:

• Ciągle zmieniające się narzędzia i technologie cyfrowe
• Hybrydowe metodyki zarządzania projektami
• Skupienie na rozwijaniu umiejętności miękkich
• Preferencje dotyczące pracy zdalnej i kontraktowej
• Silne skupienie na danych

1. Ciągle zmieniające się narzędzia i technologie cyfrowe

Najnowsze i najlepsze narzędzia do zarządzania projektami już nigdy nie pozostają najnowsze i najlepsze na długo.

Co się dzieje?

Choć pisaliśmy o tym trendzie już wcześniej, sądzę, że będzie on dość stałym elementem naszej wizji przyszłości zarządzania projektami (i powiązanych z nim trendów).

Technologia nieustannie się rozwija i często, gdy dana technologia, oprogramowanie lub nowa aplikacja zostaje uruchomiona, coś nowego jest już gotowe, aby zająć jej miejsce.

Jeśli żadne z nowych narzędzi nie sprawdza się idealnie w przypadku Twojego projektu, organizacji lub agencji, warto zauważyć, że wraz z pojawieniem się narzędzi niskokodowych i bezkodowych organizacje mogą teraz szybko tworzyć własne narzędzia wewnętrznie. 

Kolejnym obszarem, na którym koncentruje się coraz więcej uwagi, są integracje. Większość oprogramowania jest tworzona tak, aby integrować się z innymi narzędziami w stosie technologicznym. Na przykład Twoje oprogramowanie do zarządzania projektami może integrować się z oprogramowaniem do rejestrowania czasu pracy, oprogramowaniem do zarządzania zasobami, a nawet z systemem CRM lub oprogramowaniem księgowym.

Ta zmiana środowiska pracy rozpoczęła się kilka lat temu. Wraz z rozwojem pracy zdalnej i hybrydowej w ostatnich latach organizacje musiały rozwinąć swoje zaplecze technologiczne, szczególnie w zakresie zarządzania projektami i współpracy, a także takich rozwiązań jak wideokonferencje.

Według badania Zion Market Research, globalny rynek oprogramowania do zarządzania projektami miał w 2021 roku wartość niemal $11.96 miliarda i ma wzrosnąć do około $15.08 miliarda do 2030 roku. Jeśli więc sądzisz, że masz już odpowiedni zestaw narzędzi do zarządzania projektami, możesz się mylić! 

Jaki jest tego wpływ?

Wybór odpowiedniej technologii dla projektu lub agencji może szybko stać się przytłaczający i kosztowny. Może również wiązać się z większą liczbą zagrożeń i ryzykiem cyberbezpieczeństwa.

Jako kierownik projektu musisz rozwijać swoje umiejętności, aby oceniać i ustalać priorytety w zakresie bezpiecznego oprogramowania do zarządzania projektami i technologii, które powinny znaleźć się w zestawie narzędzi Twojego zespołu, a także zarządzać budżetem technologicznym.

W przeszłości mogłeś mieć do wyboru 2-3 rozwiązania w zakresie oprogramowania do zarządzania projektami i zarządzania portfelem, a także oprogramowania do współpracy, analityki danych, wizualizacji danych i zarządzania zmianą.

Teraz nowe narzędzia pojawiają się niemal każdego dnia. W ciągu ostatniego roku obserwowaliśmy debiut giełdowy Asany i pozornie nagły wzrost popularności ClickUp. 

Cyfrowi kierownicy projektów i wspierane przez nich zespoły projektowe powinni nadal rozwijać umiejętność oceniania i wdrażania oprogramowania (czasami określaną jako iloraz technologiczny), ale nie chodzi tylko o to, kto najszybciej wdroży technologię X, Y czy Z. Chodzi również o rozpoznanie, kiedy używać poszczególnych technologii cyfrowych oraz czy w ogóle należy stosować daną technologię.

Oprócz narzędzi do zarządzania projektami automatyzacja, sztuczna inteligencja i technologie uczenia maszynowego nadal odgrywają istotną rolę. Obecnie nie można otworzyć LinkedIn ani Twittera bez natrafienia na post o tym, jak kierownicy projektów korzystają obecnie z ChatGPT.

I chociaż sztuczna inteligencja w zarządzaniu projektami może być dziś najgorętszą technologią (a narzędzia do zarządzania projektami wykorzystujące sztuczną inteligencję oferują wiele korzyści), nie jest jedyną. Narzędzia do automatyzacji, takie jak Zapier, nadal pomagają kierownikom projektów tworzyć płynne połączenia między narzędziami.

Wiedza o tym, jak korzystać z tej technologii w celu optymalizacji przepływów pracy, pozytywnie wpłynie na realizowane projekty. Może pomóc między innymi w usprawnieniu zarządzania zasobami, ograniczaniu i łagodzeniu ryzyka oraz zagrożeń związanych z projektem, a także ustalaniu priorytetów zadań i projektów.

Twój iloraz technologiczny nie może funkcjonować samodzielnie. Jest niemal bezużyteczny, jeśli nie łączy się go z umiejętnościami zarządzania projektami. Wdrożone oprogramowanie nie może opracowywać procesów ani dopilnować, aby wszyscy członkowie zespołu korzystali z niego w sposób konsekwentny — dlatego niezależnie od tego, jak wiele można zautomatyzować, Twoja rola w zespole nadal ma kluczowe znaczenie.

Co należy z tym zrobić?

Traktuj swój iloraz technologiczny jak mięsień i regularnie go ćwicz, aby utrzymać go w najlepszej formie. Korzystaj z technologii, które przynoszą korzyści Tobie i Twojemu zespołowi projektowemu, a resztę szumu informacyjnego ignoruj. W końcu w ciągu jednego dnia można wykorzystać tylko określoną liczbę technologii. 

Równoważ swój iloraz technologiczny z umiejętnościami zarządzania projektami poprzez:

1. Przeprowadzanie badań. Przed podjęciem decyzji o wyborze oprogramowania czytaj lub słuchaj zestawień typu „najlepsze”, opinii klientów na temat funkcjonalności i doświadczeń użytkownika, rekomendacji, blogów ekspertów w danej dziedzinie, podcastów o sztucznej inteligencji w zarządzaniu projektami oraz wszystkiego, do czego możesz dotrzeć.
2. Wykorzystywanie fali automatyzacji. Skonfiguruj filtry wiadomości e-mail, automatyczne przypomnienia, wiadomości uzupełniające, raporty analityczne i inne zadania, które pozwolą Ci zaoszczędzić czas.
3. Rozwijanie umiejętności zarządzania projektami. Czytaj książki o zarządzaniu projektami, blogi i inne materiały informacyjne, aby stale rozwijać się w dziedzinie zarządzania projektami. Rozważ także udział w konferencji poświęconej sztucznej inteligencji w zarządzaniu projektami, aby dowiedzieć się więcej o nowych technologiach od innych kierowników projektów.
4. Rozmowy z innymi kierownikami projektów korzystającymi z rozważanych przez Ciebie narzędzi. Zapytaj ich, co najbardziej im się podoba, co chcieliby zmienić lub co chcieliby wiedzieć przed dokonaniem zakupu.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

2. Hybrydowe metodyki zarządzania projektami 

Zaczynaliśmy od modelu kaskadowego, a następnie wszyscy zachwycili się podejściem zwinnym. Obecnie organizacje wdrażają hybrydowe metodyki zarządzania projektami. 

Co się dzieje?

Organizacje przechodzą na hybrydowy model zarządzania projektami, co oznacza korzystanie z więcej niż jednej metodyki do zarządzania zespołem i projektami. Można wykorzystać niektóre podejścia do planowania projektów z metodyk kaskadowych i połączyć je ze sprintami charakterystycznymi dla metodyki zwinnej.

Podejścia hybrydowe mogą również oznaczać, że zespoły projektowe, które historycznie działały w oparciu o model kaskadowy, organizują codzienne spotkania, retrospektywy i inne ceremonie Scrum, mimo że nie korzystają z pełnej metodyki Scrum.

Metodyki hybrydowe są szczególnie przydatne dla kierowników projektów logistycznych, którzy muszą równoważyć długoterminowe harmonogramy transportu (zadanie bardziej charakterystyczne dla modelu kaskadowego) z reagowaniem na problemy w czasie rzeczywistym, takie jak opóźnienia w portach czy nagłe niedobory zapasów, które wymagają stosowania praktyk zwinnych.

Chociaż ta koncepcja nie jest całkowicie nowa, można znaleźć badania i artykuły sięgające około 2017 roku. Metodyki hybrydowe zyskują popularność w wielu organizacjach, w tym w agencjach cyfrowych i zespołach.

Jaki jest wpływ?

Kierownicy projektów mają większe możliwości dostosowywania praktyk zarządzania projektami do swoich potrzeb oraz potrzeb swoich zespołów.

Może to oznaczać większy nacisk na ludzi niż na procesy (jak w przypadku Manifestu Agile) oraz czerpanie z metodyk zarządzania projektami, które najlepiej wspierają rodzaj prowadzonego projektu i środowisko pracy organizacji.

Jeśli szukasz odrobiny ostrożności w kwestii hybrydowego zarządzania projektami, najważniejszą rzeczą, o której należy pamiętać, jest konieczność jasnego komunikowania, jak będzie działał Twój proces. 

W przypadku czerpania z różnych metodyk nie ma już wspólnego rozumienia procesu zarządzania projektem, dlatego zespół będzie musiał współpracować, aby podejmować świadome decyzje dotyczące zasad, ról i sposobu działania procesu.

Co należy w związku z tym zrobić?

Nie przestawaj się uczyć i rozwijać swoich umiejętności zarządzania projektami. Wypróbowuj nowe metodyki i regularnie pytaj członków zespołu o opinie! Masz możliwość i obowiązek nieustannie testować, iterować i wprowadzać ulepszenia!

1. Zrozum metodyki zarządzania projektami kaskadowymi i zwinnymi.
2. Zdobądź mikropoświadczenie Agile Hybrid Project Pro wydawane przez PMI.
3. Przeprowadź warsztaty ze swoim zespołem, aby stworzyć najlepszy kompleksowy proces zarządzania projektami w Twojej organizacji. Możesz czerpać z wiedzy na temat podejścia kaskadowego, zwinnego, Scruma, Kanbanu i każdej innej metodyki, którą chcesz wykorzystać. To ćwiczenie pomoże Ci opracować własny proces, a także może być świetnym ćwiczeniem integracyjnym dla zespołu!

3. Skup się na rozwijaniu kompetencji miękkich

Samo wykonywanie zadań już nie wystarcza.

Co się dzieje?

W 2023 roku Project Management Institute (PMI) poświęcił publikację „Pulse of the Profession” temu, co nazywa kluczowymi kompetencjami. 

We wstępie napisano: „Od kilku lat PMI podkreśla znaczenie kluczowych kompetencji — tych «miękkich» lub «interpersonalnych», takich jak komunikacja i myślenie strategiczne.

Oparte na solidnych podstawach umiejętności technicznych kluczowe kompetencje umożliwiają kierownikom projektów dostosowanie projektów do celów organizacji oraz inspirowanie zespołów do współpracy, rozwiązywania problemów i osiągania rezultatów, które przynoszą wartość organizacji i jej klientom.”

Jeśli nie znasz jeszcze tego określenia (podobnie jak wielu z nas!), kluczowe kompetencje definiuje się jako: umiejętności interpersonalne obejmujące przywództwo oparte na współpracy, komunikację, innowacyjne podejście, orientację na działanie dla dobra ogółu oraz empatię.

PMI wyjaśnia dalej, że zapewnienie zespołom tych umiejętności pozwala im utrzymywać wpływ na różnorodnych interesariuszy — co jest kluczowym elementem wprowadzania zmian. 

Twoje kluczowe kompetencje (podobnie jak kompetencje członków Twojego zespołu) wykraczają daleko poza dobre umiejętności społeczne, inteligencję emocjonalną i zdolność do skutecznego komunikowania się. Obejmują również rozwiązywanie problemów, myślenie strategiczne oraz zdolność do budowania konsensusu wokół priorytetów.

Choć nie każdy kierownik projektu należy do PMI, warto zauważyć, że organizacja ta tak mocno wierzy w tę koncepcję, iż zaktualizowała również swój Trójkąt talentów, aby odzwierciedlał tę nową nazwę i koncentrował się na tych umiejętnościach. 

W przeszłości Trójkąt talentów obejmował techniczne zarządzanie projektami, przywództwo oraz wiedzę strategiczną i biznesową. Obecnie obejmuje sposoby pracy, kluczowe kompetencje oraz wiedzę biznesową.

Ta ewolucja wynika z faktu, że w zmieniającym się środowisku biznesowym kierownicy projektów muszą być bardziej zaradni i elastyczni niż kiedykolwiek wcześniej.

Jeśli nie posiadasz certyfikatu PMI, możesz zastanawiać się, dlaczego Trójkąt powinien Cię interesować, skoro służy do przypisywania jednostek rozwoju zawodowego (PDU) do tych kategorii, a aby utrzymać certyfikat, musisz regularnie zdobywać PDU.

To proste: jako kierownik projektu powinieneś uczyć się i nieustannie angażować w rozwój zawodowy na każdym etapie swojej kariery — niezależnie od tego, czy posiadasz certyfikat.

Jaki jest wpływ?

Najważniejszy wniosek PMI jest taki, że „organizacje, które nie nadają kluczowym kompetencjom wysokiego priorytetu, są bardziej narażone na realizację projektów, które nie spełniają celów biznesowych, doświadczają niekontrolowanego rozszerzania zakresu i powodują większe przekroczenia budżetu w przypadku niepowodzenia projektu”.

Ich badania wykazały, że:

• 72% projektów osiągnęło swoje cele biznesowe, gdy organizacja koncentrowała się na kompetencjach interpersonalnych, podczas gdy w organizacjach, które tego nie robiły, odsetek ten wynosił tylko 65%.
• W 28% projektów doszło do rozszerzenia zakresu w organizacjach, które koncentrowały się na kompetencjach interpersonalnych. W organizacjach, które tego nie robiły, odsetek ten wynosił 40%.
• Tylko 17% budżetów organizacyjnych zostało utraconych z powodu niepowodzenia projektu w organizacjach koncentrujących się na kompetencjach interpersonalnych. Dla porównania, w organizacjach, które przywiązywały mniejszą wagę do kompetencji interpersonalnych, utracono 25% budżetu.

Statystyki dotyczące zarządzania projektami oraz badania PMI wykazały również, że większość organizacji kładzie większy nacisk na szkolenia z umiejętności technicznych niż na kompetencje interpersonalne. Mając świadomość znaczenia tych kompetencji i ich wpływu na sukces projektu, sugerowałbym, aby liderzy biznesowi i liderzy PM (tacy jak Ty) ponownie przeanalizowali tegoroczne budżety szkoleniowe oraz te na kolejne lata. 

Gdzie możesz rozwijać więcej kompetencji interpersonalnych i jak możesz wspierać swój zespół w dalszym rozwijaniu ich kompetencji?

Co powinieneś z tym zrobić?

Stwórz plan rozwijania swoich kompetencji interpersonalnych w tym roku:

1. Przeczytaj książkę Kim Scott „Radykalna szczerość”. To świetne ramy skutecznej komunikacji, które mogą pomóc Ci rozwijać kompetencje interpersonalne związane z komunikacją i przywództwem.
2. Poproś o więcej możliwości przywódczych lub sprawdź, czy Twoja organizacja oferuje szkolenia z przywództwa. Jeśli pracujesz w mniejszej organizacji, możesz również poszukać lokalnego kursu. Dodatkową korzyścią z uczestnictwa w kursie wraz z osobami spoza Twojej organizacji będzie możliwość nawiązania kontaktów oraz poznania nowych pomysłów.
3. Przeczytaj ten artykuł na temat technik motywowania zespołu.

4. Preferencje dotyczące pracy zdalnej i kontraktowej 

Coraz więcej osób pracuje na zdalnych zleceniach i nadal sprzeciwia się nakazom powrotu do biura.

Co się dzieje?

W epoce „postcovidowej” obserwujemy, że coraz więcej osób nadal dąży do pracy z domu (lub zdalnej), ponieważ dostrzegły jej zalety, gdy pandemia zmusiła je do wypróbowania takiego modelu.

W I kwartale 2023 roku obserwowaliśmy szereg zwolnień w branży technologicznej, w tym w takich gigantach jak Google, Salesforce, Twilio, Microsoft, Meta i wielu innych. 

Prowadzi to do tego, że coraz więcej osób poszukuje elastycznej pracy i/lub ról kontraktowych zamiast pełnoetatowych stanowisk w biurze. Ponieważ wielu pracowników zaczęło kwestionować bezpieczeństwo zatrudnienia na pełnoetatowych stanowiskach, możliwość pracy na podstawie umowy stała się bardziej atrakcyjna.

W rzeczywistości artykuł Vox opublikowany w lutym 2023 roku analizował ten trend oraz przyczyny, dla których tak wielu specjalistów technologicznych obecnie kieruje swoje kariery w stronę pracy jako freelancerzy lub pracy kontraktowej. 

Ponieważ ten kierunek utrzymuje się już od kilku lat, kierownicy projektów powinni mieć już bezpośrednią wiedzę na temat tego, jak pracodawcy wykorzystują freelancerów lub pracowników kontraktowych do uzupełniania braków w zespołach projektowych i działach.  

Nawet w firmach, które nie korzystają z pracowników kontraktowych, nadal obserwujemy, że wielu pracowników prosi o możliwość pracy zdalnej i korzystania z przestrzeni coworkingowych. 

Trend ten dotyczy również nas jako kierowników projektów. Jeszcze więcej PM-ów może decydować się na pracę jako freelancerzy, a firmy to akceptują.

W artykule FastCompany opisującym najbardziej poszukiwane umiejętności freelancerów w 2023 roku i później, cyfrowe zarządzanie projektami znalazło się na 4. miejscu wśród 10 najważniejszych umiejętności w kategorii administracji i obsługi klienta.

Jaki jest wpływ?

Bardziej niż inne trendy w zarządzaniu projektami gospodarka zleceniowa i korzystanie z pracowników kontraktowych mają bezpośredni i natychmiastowy wpływ na sposób pracy kierownika projektu.  

Jako PM-owie często dysponujemy mniejszą grupą kluczowych, pełnoetatowych członków zespołu, których wspiera rozproszona i zmieniająca się sieć freelancerów.

Dla PM-ów zdalne zarządzanie projektami wiąże się z całym nowym zestawem wyzwań w zakresie zarządzania czasem, ludźmi i zadaniami. Nieustannie próbujemy odpowiedzieć na pytanie, jak zapewnić płynny przebieg pracy i planować projekty, gdy zespoły pracują zdalnie lub znajdują się w różnych strefach czasowych i na różnych kontynentach, a często są zaangażowane w większą liczbę projektów niż tylko nasze.

W przypadku dodatkowej pracy freelancerów przy projektach kierownicy projektów będą musieli również monitorować umowy, aby dopilnować ich przestrzegania i odnawiania we właściwych terminach.

Kolejną kwestią jest granica między wykonawcą a pracownikiem — w Stanach Zjednoczonych błędna klasyfikacja pracowników ma konsekwencje prawne, dlatego szybki kurs praktyk związanych z pracą freelancerów może być naprawdę dobrym pomysłem!

Co należy z tym zrobić?

Wygląda na to, że jest to jeden z trendów w zarządzaniu projektami, które pozostaną z nami w dającej się przewidzieć przyszłości. Musisz przyzwyczaić się do freelancerów i specyfiki zarządzania zdalnym zespołem. 

Oto od czego możesz zacząć:

1. Uczyń swoją odpowiedzialnością świadomość ryzyk charakterystycznych dla zdalnych zespołów, takich jak wypalenie zawodowe i izolacja, oraz opracuj strategie minimalizowania tych ryzyk. Podobnie opracuj strategie motywowania i inspirowania rozproszonego zespołu.
2. Odśwież swoje umiejętności tworzenia briefów. Przy mniejszej liczbie bezpośrednich spotkań kontrolnych kluczowe jest przygotowanie zespołu do pomyślnej realizacji projektu poprzez określenie jasnych wymagań i niezwykle precyzyjnych oczekiwań.
3. Wprowadź strukturę do rozproszonego zespołu dzięki wykorzystaniu narzędzi skoncentrowanych na automatyzacji przepływu pracy i zarządzaniu procesami biznesowymi.

5. Maksymalne skupienie na danych

Nie możesz już mówić, że „nie jesteś osobą od liczb”.

Co się dzieje?

Żyjemy obecnie w świecie, w którym mamy dostęp do większej ilości danych niż kiedykolwiek wcześniej. Jako kierownicy projektów możemy z łatwością tworzyć dane dotyczące harmonogramu, budżetów i dokładności naszych szacunków.

Przy tak ogromnej ilości informacji firmy oczekują, że muszą one być użyteczne. Od zrozumienia potrzeb klientów po szczegółowe określanie ryzyka — analizowanie danych w celu uzyskania istotnych informacji jest kluczowym działaniem w niemal każdym projekcie deweloperskim.

Ważne jest, aby pamiętać, że kontekst, w jakim analizujemy dane, ma ogromne znaczenie. Samo przejrzenie liczb nie wystarczy. Musisz zrozumieć historię, którą opowiadają dane. Choć projekt może wyglądać idealnie na papierze, po drodze zespół projektowy mógł napotkać wiele problemów.

Z kolei złożony projekt, który na papierze wygląda chaotycznie z powodu przekroczenia budżetu i terminów, może być dużym sukcesem organizacji. Możliwe, że zespół testował nowe procesy zarządzania projektami lub eksperymentował z nowym rezultatem projektu.

Wnioski wyciągnięte z tego projektu mogą prowadzić do ogromnego wzrostu efektywności operacyjnej lub wprowadzać organizację na nowe obszary usług.

Jaki jest wpływ?

W obliczu trudnej sytuacji gospodarczej i ogromnego nacisku na rentowność oraz efektywność organizacji my, jako kierownicy projektów, musimy mądrzej podchodzić do sposobu tworzenia danych projektowych, wykorzystywania danych do szacowania oraz planowania i prognozowania naszych projektów.

Oczywiście algorytmy mogą pomóc w analizie części danych (zwłaszcza dużych zbiorów danych), ale rosnąca dostępność i znaczenie danych oznaczają, że kierownicy projektów będą musieli od czasu do czasu wcielać się w rolę analityków danych.

Oznacza to strategiczne konfigurowanie projektów i inicjatyw z planem gromadzenia odpowiednich rodzajów danych, a także pomaganie zespołom i wewnętrznym interesariuszom w uzyskiwaniu informacji biznesowych oraz wspólnego rozumienia na podstawie zgromadzonych danych.

Mamy więcej danych niż kiedykolwiek wcześniej, dlatego musimy nauczyć się sprawnie nadawać im sens (i radzić sobie z wynikającym z nich zamieszaniem!). Musimy stać się tłumaczami danych, którzy wydobywają z nich solidne i jasne wnioski oraz przekazują je innym. Kierownik projektu, który potrafi nadać analizie danych ludzki wymiar, jest bezcenny.

Co należy z tym zrobić?

Naucz się kochać dane i znajdź potrzebne narzędzia. Upewnij się, że:

1. Uwzględniasz analizę danych w swoim procesie.
2. Jesteś na bieżąco z nowymi narzędziami do wizualizacji danych i raportowania, takimi jak Google Data Studio, Power BI i Tableau.
3. Wykorzystujesz (i wybierasz) dane w sposób skutecznie przedstawiający interesariuszom ryzyka, postępy, kamienie milowe i wyniki.

Co dalej?

Chcesz nawiązać kontakt z innymi kierownikami projektów cyfrowych, aby dzielić się zasobami i najlepszymi praktykami? Dołącz do naszej społeczności członkowskiej i uzyskaj dostęp do ponad 100 szablonów, próbek i przykładów oraz połącz się na Slacku z setkami innych kierowników projektów cyfrowych.