Zarządzanie projektami i nowy proces biznesowy (z Peterem Levitanem z Saatchi & Saatchi)

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Ben Aston:

Witamy w podcaście DPM, w którym wykraczamy poza teorię, aby przekazywać praktyczne porady ekspertów dotyczące prowadzenia lepszych projektów cyfrowych. Dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Ben Aston i jestem założycielem The Digital Project Manager.

Po prowadzeniu zespołu ds. nowych przedsięwzięć i agencji wiem jak mało kto, jak trudne może to być. Trudno odpowiednio pozycjonować agencję, prawda? Trudno dobrze przygotować prezentację, a naprawdę trudno zdobywać nowych klientów — i to wszystko jeszcze zanim w ogóle spróbuje się coś dostarczyć. Niezależnie więc od tego, czy się go kocha, czy nienawidzi, proces pozyskiwania nowych zleceń lub sprzedaży jest dla każdej agencji jej siłą napędową. Jest też całkiem dobrym barometrem tego, jak dobrze radzi sobie agencja, dlatego musimy zadbać o to, aby działał prawidłowo.

Jako kierownicy projektów musimy więc znaleźć sposób na współpracę z zespołami ds. nowych przedsięwzięć i sprzedaży, aby pomóc im zdobywać więcej pracy, a nam — zdobywać nowe projekty, które następnie będziemy mogli skutecznie zrealizować. Problem polega na tym, że dla wielu kierowników projektów sama wzmianka o nowych przedsięwzięciach może wywoływać dreszcze. Projekty często są niedoszacowane. Ich zakres bywa określony zbyt ogólnie, a następnie są po prostu przerzucane przez płot do kierownika projektu, który ma je zrealizować.

Dlatego dzisiaj chcę porozmawiać o lepszym sposobie działania. Musi istnieć lepszy sposób, aby zespoły ds. nowych przedsięwzięć i my, kierownicy projektów, mogli skuteczniej współpracować ze sprzedażą. Właśnie o tym jest dzisiejszy podcast. Słuchaj dalej, aby dowiedzieć się, jak możesz zacząć lepiej współpracować z zespołami ds. nowych przedsięwzięć i sprzedaży, pomagać im zdobywać więcej pracy oraz otrzymywać projekty, które możesz skutecznie zrealizować.

Dołącza dziś do mnie człowiek, który może pomóc nam zasypać tę wielką przepaść między pozyskiwaniem nowych zleceń a zarządzaniem projektami i realizacją — Peter Levitan. Peter jest konsultantem ds. rozwoju agencji. Kierował rozwojem biznesu w Saatchi & Saatchi. Prowadził własną firmę, a wśród jego klientów znalazły się Nike, Montana Lottery i LegalZoom. Kupił i sprzedał także trzy agencje reklamowe. Witaj, Peter.

Peter Levitan:

Dzień dobry, dobry wieczór albo dobranoc. Kto wie? Czasami ludzie słuchają takich rzeczy o północy albo o trzeciej nad ranem. Gdziekolwiek jesteś — witaj.

Ben Aston:

Peter, bardzo dziękuję, że do nas dołączasz. Może zacznijmy od tego, czy możesz opowiedzieć nam trochę o sobie? Przedstawiłem ogólny zarys twojego życiorysu, ale jaka jest twoja historia? Jak doszedłeś do tego, czym zajmujesz się teraz?

Peter Levitan:

To była pewna droga. Zacząłem życie zawodowe jako fotograf w San Francisco. Miałem tam studio i pracowałem dla firm takich jak Mondavi, co oczywiście było świetną zabawą, bo po zakończeniu pracy można było napić się produktu. Zawsze miło pracuje się przy winie. Pewnego dnia obudziłem się i powiedziałem: „Nie chcę tworzyć sztuki dla innych ludzi”. Wróciłem do Nowego Jorku, gdzie dorastałem. Dołączyłem do agencji Dancer Fitzgerald Sample — niektórzy o niej słyszeli, większość nie. Była wtedy największą agencją w Nowym Jorku.

Mieliśmy ogromnych klientów, takich jak P&G i Toyota, a następnie kupiła nas firma Saatchi & Saatchi. To były, muszę przyznać, stare dobre czasy. Zarabialiśmy dużo pieniędzy, dobrze się bawiliśmy, a o agencji wspomniano nawet w serialu Mad Men, więc było ciekawie. Przeszedłem do Saatchi i pracowałem tam w Nowym Jorku przy różnych klientach. Przeniosłem się do Londynu, aby kierować rozwojem biznesu i prowadzić działania J&J w całej Europie. To było wspaniałe — kilka lat mieszkania w Notting Hill. Następnie wróciłem do Nowego Jorku na ostatni rok istnienia pierwotnej Saatchi & Saatchi, kiedy agencją kierowali Maurice i Charles. To był dziwny rok, ale kierowałem tam rozwojem biznesu.

Odszedłem, gdy mniej więcej w połowie ostatniego roku pracy w reklamie zdałem sobie sprawę, że istnieje świat cyfrowy — płyty CD-ROM i narodziny internetu. Dołączyłem do bardzo dużej firmy medialnej Advance Publications, która była właścicielem między innymi Condé Nast i Random House, i zacząłem przenosić ich gazety do internetu. Robiłem to przez kilka lat, a następnie założyłem firmę ActiveBuddy, jedną z pierwszych firm umożliwiających ludziom rozmowę i interakcję z komputerem — człowiek z komputerem, bardzo wczesna wersja SIRI.

Firma upadła w 2002 roku, gdy internet runął w przepaść — podczas pierwszego wielkiego krachu. Z jakiegoś powodu powiedziałem: „Dobrze. Przeprowadźmy się wszyscy do Oregonu”, i kupiłem agencję reklamową. Sprzedałem ją około sześciu lat temu. Obecnie zajmuję się trzema różnymi rzeczami, z których jedną jest doradzanie agencjom reklamowym na całym świecie przy wykorzystaniu moich umiejętności związanych z rozwojem biznesu.

Ben Aston:

Świetnie. A czym zajmujesz się poza tym?

Peter Levitan:

Ach, tym drugim zajęciem jest fotografia. Mam wieloletni — myślę, że pięcio-, sześcio- lub siedmioletni — globalny projekt. Można go zobaczyć na stronie peterlevitanphotography.com. Fotografowałem ludzi na całym świecie, a poza tym jestem niewielkim inwestorem aniołem biznesu, co pomaga mi utrzymywać umysł w ruchu.

Ben Aston:

Świetnie. Jeśli chodzi o wyzwania, z którymi mierzyłeś się jako konsultant agencji, musisz widzieć… Jestem ciekaw: czy co roku dostrzegasz wciąż te same problemy? Czy też z czasem wszystko się zmienia, a ludzie zmagają się z innymi kwestiami?

Peter Levitan:

Tło działalności agencji — mam na myśli wszystkie rodzaje agencji, niezależnie od tego, czy zajmują się public relations, reklamą, projektowaniem czy działalnością cyfrową — jest takie, że na zdolność agencji do rozwoju wpływa wiele czynników. Wymienię tylko dwa. Pierwszym były narodziny działalności cyfrowej, które oczywiście zwiększyły obciążenie pracą, ponieważ trzeba brać pod uwagę tak wiele opcji i platform, w przeciwieństwie do czasów, gdy istniały telewizja, radio i prasa. To naprawdę szalone. Drugim czynnikiem była recesja z końca lat 2000., która silnie wpłynęła na klientów i ich decyzje dotyczące tego, ile pieniędzy chcą płacić agencjom za wykonywaną pracę.

W efekcie mamy sytuację, którą zna każdy działający w branży agencyjnej, a szczególnie w zarządzaniu projektami. Zderzają się dwa światy. Klienci chcą wydawać mniej, a jednocześnie chcą robić więcej. To tworzy… nazwijmy to… interesujące środowisko dla agencji.

Ben Aston:

Kontynuuj.

Peter Levitan:

Tak, proszę.

Ben Aston:

Przepraszam, kontynuuj.

Peter Levitan:

Jednocześnie uważam, że każda agencja reklamowa — używam tego określenia jako ogólnego terminu, ponieważ istnieje dziś wiele różnych rodzajów agencji — rozumie, że powinna prowadzić sprzedaż przez całą dobę, siedem dni w tygodniu, ale nie wszystkie to robią. Istnieje wiele powodów, z których najważniejszym jest fakt, że to ciężka praca, a wiele agencji po prostu nie rozumie marketingu B2B. Właśnie w takim świecie żyję.

Ben Aston:

Rozumiem. Z perspektywy kierownika projektu, który próbuje pomóc zespołowi ds. nowych przedsięwzięć zdobywać więcej pracy, ale jednocześnie chce uniknąć sytuacji, w której zdobędzie zlecenie niemożliwe do zrealizowania — jakie są według ciebie największe wyzwania związane z pozyskiwaniem nowych zleceń, które kierownicy projektów powinni rozumieć?

Peter Levitan:

Uważam, że sama agencja musi mieć bardzo jasny proces i bardzo dobre zrozumienie rodzaju działalności, którą chce zdobywać, oraz rodzaju działalności, którą może zdobyć. Jedną z kwestii, o których mówię — zarówno na początku procesu pozyskiwania nowych zleceń, jak i w momencie, gdy agencja przechodzi do prezentacji ofertowej — jest dokładne zrozumienie, z kim należy rozmawiać, dlaczego klient powinien wybrać właśnie ciebie oraz jak zamierzasz prowadzić proces zarządzania systemem rozwoju biznesu.

Nie potrafię sobie wyobrazić rozsądnej agencji, która nie angażowałaby kierownika projektu w tworzenie systemu od podstaw i nie wdrożyła tego systemu, zanim rozpocznie jakiekolwiek działania związane z rozwojem biznesu lub obsługą zapytań. Kierownik projektu musi mieć ważne miejsce przy stole, a agencja musi dysponować programem i systemem, który można powtarzać, który ma sens, jest szablonem i w wielu przypadkach jest prowadzony przez osobę odpowiedzialną za zarządzanie projektami. Dzięki temu agencja działa rozsądniej i znacznie efektywniej, a poziom niepokoju wśród osób zarządzających projektami powinien się zmniejszyć.

Ben Aston:

Myślę, że wielu kierownikom projektów trudno jest uzyskać miejsce przy stole, ponieważ proces pozyskiwania nowych zleceń często jest od nich całkowicie odłączony. Czasami jest nawet zlecany na zewnątrz. W efekcie istnieje zespół odpowiedzialny za zdobywanie pracy, a jego jedynym celem są wskaźniki efektywności: ilu nowych klientów zdobyto i jaka jest wartość pozyskanych kont. Rentowność rzadko jest jednym z najważniejszych wskaźników.

Co w takiej sytuacji może zrobić osoba, która słucha tego podcastu i jest kierownikiem projektu w agencji, której zespół ds. nowych przedsięwzięć jest od niej odłączony? Jak może uzyskać miejsce przy stole i robić to, o czym mówisz? Zarządzanie projektami powinno uczestniczyć w rozmowach z zespołem ds. nowych przedsięwzięć, aby pomóc sterować statkiem. Jakie wskazówki możesz przekazać kierownikowi projektu, który chce zdobyć takie miejsce? Co może zrobić, aby pomóc zespołowi ds. nowych przedsięwzięć dostrzec wartość jego pracy?

Peter Levitan:

W wielu przypadkach problem sprowadza się do tego, że nie sugeruję tworzenia rachunku zysków i strat dla każdej prezentacji ofertowej, ale trzeba mieć jakiś system śledzenia finansów, który pozwoli zarządzać prezentacją. I właśnie tutaj pojawia się kierownik projektu. Można też — jakkolwiek banalnie by to nie brzmiało — pójść z zespołem ds. rozwoju biznesu do pubu lub gdziekolwiek indziej i porozmawiać na ten temat. Chciałbym wierzyć, że tak właśnie powinno to działać: kadra kierownicza agencji — właściciel w małej agencji, a zespół zarządzający w większej — musi być w to zaangażowana.

Ostatecznie kierownictwo analizuje rentowność agencji, a prowadzenie zbyt wielu prezentacji dla niewłaściwych klientów i nieefektywne zarządzanie nimi generuje dla agencji ogromne koszty. Kierownik projektu musi odgrywać w tym rolę. Nie wierzę, że kierownictwo agencji lub zespół ds. rozwoju biznesu nie może zrozumieć znaczenia prawidłowego zarządzania całym procesem i ustalenia go, zanim jeszcze pojawi się zapytanie. Nie wygrają prezentacji, jeśli wszystko będzie odbywać się w atmosferze przypominającej zoo. Szczerze mówiąc, większość agencji właśnie tak działa podczas prezentacji — jak dzikie zwierzęta.

Ben Aston:

Tak, bo wszyscy się ekscytujemy, prawda?

Peter Levitan:

Posługuję się metaforą randkowania. To jedna z moich głównych metafor, jeśli nie najlepsza metafora rozwoju biznesu. Wszyscy się ekscytujemy. Poznajesz kogoś i myślisz: „Wow, to jest to”. Jeśli naprawdę jesteś tą osobą zainteresowany, musisz mieć pewien system, aby ją do siebie przekonać. Właśnie o to chodzi — o zdobywanie czyjegoś zainteresowania, prawda?

Ben Aston:

Tak.

Peter Levitan:

Nie idziesz na pierwszą randkę do najdroższej restauracji. Musisz najpierw rozgryźć, jak to wszystko działa.

Ben Aston:

Podoba mi się system zdobywania zainteresowania. Rozmawialiśmy o tym, że jednym z wyzwań jest sam proces prezentacji ofertowej — trzeba mieć wokół niego proces i system, aby nie próbować uczestniczyć w zbyt wielu przetargach i nie inwestować wszystkich zasobów agencji w zdobywanie każdej możliwej pracy. Istnieje jednak kolejne wyzwanie: co dzieje się po tym, gdy zespół ds. nowych przedsięwzięć zdobędzie markę lub klienta i wszyscy są podekscytowani, ale projekt zostaje przekazany zespołowi zarządzania projektami odpowiedzialnemu za jego realizację?

W tym momencie zespół ds. nowych przedsięwzięć często składa odważne i nierealistyczne obietnice dotyczące tego, co może dostarczyć i ile będzie to kosztować. Kierownik projektu, który ma to zrealizować, myśli wtedy: „Dlaczego ktokolwiek się na to zgodził? Nie ma możliwości, żebyśmy zrobili to za 100 tysięcy. To projekt lub zlecenie warte 500 tysięcy. Jak znaleźliśmy się w tej sytuacji?”. Masz jakąś radę dla kierownika projektu, który otrzymał zakres projektu i budżet zdecydowanie niewystarczający do jego realizacji? Co powinien zrobić?

Peter Levitan:

Odwrócę na chwilę pytanie. Czy jest to dość typowy problem w zarządzaniu projektami? Czy takie rzeczy słyszysz w swoim środowisku?

Ben Aston:

Tak, powiedziałbym, że dzieje się tak cały czas. Zespół ds. nowych przedsięwzięć obiecuje klientowi zbyt wiele, ponieważ chce zdobyć pracę. Mówi: „Oczywiście, możemy to zrobić, i zaoferujemy specjalną, obniżoną cenę”, bo chce wygrać. Koszt lub kwota pobierana od klienta jest obniżana, a klienci oczekują coraz więcej. To pasuje do trendu, o którym mówiłeś. Klienci oczekują więcej za mniej, a jednocześnie porównują oferty.

Przedstawiają ten sam opis potrzeb wielu firmom i mówią: „Najlepsza i ostateczna oferta. Jak tanio możecie to dla mnie zrobić?”. Zespoły ds. nowych przedsięwzięć często więc zaniżają cenę tylko po to, aby zdobyć pracę.

Peter Levitan:

Dobrze. Na chwilę wcielę się w Gary’ego Vaynerchuka. Zakładam, że wielu słuchaczy wie, kim jest Gary. Użyję jego słów: to absolutna bzdura, że coś takiego powinno się wydarzyć. Powiem tylko, że tak się dzieje, ale nie powinno. To absurd. Właśnie dlatego agencje zarabiają mniej, niż powinny. Dobrze, nie będę się tym zajmował. Rzeczywistość jest taka, że agencja zdobywa nowego klienta i wszyscy są podekscytowani. Czy to nie wspaniałe?

Chcę tylko na chwilę odejść od tematu i powiedzieć, że od klientów oczekiwałem zaledwie kilku rzeczy. Po pierwsze, że będą płacić dużo pieniędzy, dzięki czemu problem nie będzie istniał; po drugie, że będą sławni; po trzecie, że będą kochać marketing i to, co agencja zamierza dla nich zrobić; a na końcu — że będą sympatycznymi ludźmi. Bardzo niewielu klientów spełniało wszystkie cztery warunki. Jeśli spełniali dwa, miałem szczęście. Sława i sympatyczni ludzie wystarczali, jeśli klientem był Adidas, prawda? „Dobrze, pracujemy dla Adidasa”. Wszyscy są zadowoleni.

Miejmy więc nadzieję, że przynajmniej na początku wszyscy się zgadzają: to konto, nad którym chcemy pracować.

Ben Aston:

Tak.

Peter Levitan:

Nie ma tu żadnej tajemnej formuły. Uważam, że chodzi o relacje międzyludzkie w agencji. Kiedy dyrektor kreatywny dostarcza zbyt wiele, przepracowuje projekt, wymyśla zbyt wiele pomysłów i mówi: „Nie jesteśmy jeszcze gotowi. Potrzebujemy kolejnego tygodnia. Potrzebujemy jeszcze dwóch tygodni. Musimy poświęcić na to kolejne 100 godzin”, jest to porażka na najwyższym szczeblu agencji. Co może zrobić kierownik projektu? Powiem wprost: nie wiem. Może rozpocząć strajk i powiedzieć: „Przepraszam, nie możemy tego zrobić”. Może pisać notatki, wysyłać e-maile, korzystać ze Slacka lub dowolnego innego narzędzia używanego przez agencję do komunikacji.

Ostatecznie uważam jednak, że kierownik projektu musi przedstawić problem komuś, komu zależy na wyniku. Zakładam, że na każdym koncie istnieje osoba odpowiedzialna za przywództwo, także na nowych kontach. Powinna powiedzieć: „Spójrz, to ty musisz mi powiedzieć, ponieważ nie jest to mój…”. Mówię teraz z perspektywy kierownika projektu: „To nie jest moim zadaniem dopilnowanie, aby ten projekt był rentowny. Zakładam, że wy ustaliliście, dlaczego to robimy”. Zatem: „Nie jest moim zadaniem odpowiadać za rentowność, ponieważ obiecaliście klientowi zbyt wiele, ale moim zadaniem jest zrealizować projekt przy najniższym koszcie i możliwie najefektywniej. Nie jestem jednak pewien, czy jest to problem, który mogą rozwiązać sami kierownicy projektów. Z drugiej strony wiem, że wiąże się to z niepokojem i innymi problemami”.

Ponownie odwrócę pytanie. Co słyszysz na rynku? Jak ludzie rozwiązują ten problem?

Ben Aston:

Myślę, że wracamy do początku naszej rozmowy. Ważne jest, aby kierownicy projektów mieli miejsce przy stole razem z zespołem ds. rozwoju biznesu od samego początku. Dzięki temu wspólnie oceniamy możliwości, a żaden projekt ani budżet nie jest wysyłany do klienta bez pewnego rodzaju akceptacji kierownika projektu i weryfikacji zakresu dołączonego do wyceny. Jeśli uda nam się uzyskać miejsce przy tym stole, wszystko sprowadza się do dostosowania działań zespołu zarządzania projektami i zespołu ds. rozwoju biznesu.

Nie chcemy tylko zdobywać klientów, którzy — jak wspomniałeś — nie zapewnią zwrotu z inwestycji, którą ponosimy. Tym zwrotem może być atrakcyjny klient, naprawdę sympatyczni ludzie albo zgodność z tym, czym zajmuje się klient. Ostatecznie jednak projekt musi generować pieniądze lub musi istnieć wystarczająco wiele klientów generujących duże przychody, aby całość była możliwa do utrzymania.

Pokusa może polegać na tym, że zespół ds. nowych przedsięwzięć będzie dążył tylko do szybkiego zwycięstwa i myślał: „Za sześć miesięcy i tak mnie tu nie będzie, kiedy ten projekt przekroczy budżet”. W ten sposób sprzedaje zespół za krótko. Jeśli kierownicy projektów są przy stole i uczestniczą w rozwoju biznesu od samego początku, znacznie mniej prawdopodobne jest, że zespół zarządzania projektami otrzyma budżet zbyt mały i zakres zbyt duży, aby można było go zrealizować. W przeciwnym razie problem spada na kierownika projektu.

Kierownictwo powie: „Po prostu znajdź sposób”. A my odpowiemy: „Mamy tylko 100 tysięcy, więc po prostu znajdź sposób, aby zrealizować to za 100 tysięcy”. Rzeczywistość jest taka, że jest to projekt za pół miliona dolarów. Jak więc… Nikt na tym nie wygra.

Peter Levitan:

Myślę, że istnieje potencjalne rozwiązanie. Tylko jedno: trzeba wyprzedzać problemy. W dniu, w którym otrzymujesz konto warte 500 tysięcy dolarów, ale klient zamierza wydać tylko 100 tysięcy, jest już prawdopodobnie za późno. Wiem, że wiele osób, z którymi pracujesz w obszarze zarządzania projektami, pracuje w agencji na pełen etat, ale jest przeciążonych na wiele sposobów. Niektórzy są też freelancerami sprowadzanymi w ostatniej chwili do pracy nad projektem.

Oto moja sugestia. Kiedy prowadziłem agencję, byłem zdumiony tym, że blisko współpracowałem z naszym dyrektorem finansowym. Rozmawialiśmy o rentowności, a ja miałem problem z zespołem kreatywnym, który wykonywał zbyt dużo pracy. Zatrudniłem więc zewnętrznego konsultanta, ponieważ jego głos był słuchany. Nawet kiedy byłem szefem, jego głos miał większą wagę. Opisałem to na swoim blogu. Jeśli wyszukasz słowo „proces”, znajdziesz ten tekst. Jest dość długi. Po prostu zmieniłem kilka słów, wziąłem to, co przesłał mi konsultant, i opublikowałem na blogu.

Moja sugestia jest taka, aby kierownik projektu wziął mój tekst, przepisał go, a następnie przekazał innym i powiedział: „Dobrze, chciałbym porozmawiać o tym w przyszłości. Nie wiem, jak rozwiązać dzisiejszy problem, ponieważ został już sprzedany, ale z pewnością możemy pracować nad przyszłością, a to jest kluczowe”.

Ben Aston:

Tak, świetny pomysł. Poszukamy tego tekstu i dopilnujemy, aby umieścić do niego link w podcaście.

Peter Levitan:

Jest na czwartej stronie, więc dostajesz go za darmo.

Ben Aston:

Doskonale. Chcę lepiej zrozumieć twój system rozwoju biznesu dla agencji reklamowych. Na początku dużo mówiłeś o tworzeniu systemu, który jest możliwy do utrzymania. Czy możesz opowiedzieć nam trochę o tym, jak działa ten system? Czy jest tworzony indywidualnie dla każdej agencji?

Peter Levitan:

Mam system, który jest częściowo oparty na szablonach. Z drugiej strony każda agencja, z którą pracuję, jest zupełnie inna. Mała, duża lub średnia agencja, agencja public relations, agencja cyfrowa i agencja reklamowa oferująca pełen zakres usług różnią się od siebie. Stosuję więc pewne elementy, które są moim zdaniem uniwersalne. Wiele agencji ich nie ma. Jakie są cele rozwoju biznesu? Jakiego rodzaju klientów chcesz zdobywać? Ile pieniędzy powinni wydawać?

Następnie trzeba ustalić, jak ich przyciągnąć. Jakie są strategie? Jakie strategie przychodzące i wychodzące zastosujesz? Marketing oparty na kontach jest działaniem wychodzącym. Tak prowadzę ludzi: dowiedz się, kogo chcesz pozyskać, i ustal, jak będziesz z tymi osobami rozmawiać. Ustal jasne harmonogramy. Określ role w agencji. Kto co zrobi i kiedy będzie to gotowe? To przecież podstawy zarządzania projektami. Zapewnij jasną komunikację. Jeśli masz cotygodniowe spotkanie, wykorzystaj je do ustalania, kto co robi i kiedy zadanie ma być wykonane.

Pamiętam, że mój partner, dyrektor kreatywny, po pewnym czasie, gdy mieliśmy już jasny proces, przychodził do mojego biura i mówił: „Powiedziałeś, że napiszesz artykuł o jakimś zagadnieniu. Masz tydzień opóźnienia”. To mówił dyrektor kreatywny. Wprowadziliśmy to do naszej kultury i proces musi stać się częścią kultury, ale musi być też prowadzony dokładnie. To naprawdę ważna kwestia. Rozwój biznesu trzeba prowadzić tak samo jak pracę dla klienta lub relację z klientem — cele, strategie, harmonogramy, rezultaty i osoba odpowiedzialna.

Ben Aston:

Jeśli chodzi o zapisanie tego systemu, jest tu wiele elementów. Z perspektywy zarządzania projektami często trudno jest sprawić, aby wszyscy rozumieli sytuację tak samo. Wykresy Gantta mogą działać dla jednej osoby, a duży dokument dla innej. Jedną rzeczą jest stworzenie procesu i systemu, a zupełnie inną sprawienie, aby ludzie za nim podążali — także ty sam, jak pokazałeś na przykładzie. Jak zapisać system, a następnie przeprowadzić zarządzanie zmianą związaną z wprowadzeniem procesu dla nowych przedsięwzięć? Co pomaga ci we wdrażaniu takiego systemu?

Peter Levitan:

Zacznę od zasady: „Nie komplikuj, głupcze”. Nie chodzi o to, że trzeba dostosowywać się do najmniej kompetentnej osoby w organizacji. Jeśli jednak system jest zbyt złożony i nikt nie będzie go czytał ani przez niego przechodził, będzie to strata czasu. Trzeba mieć system. A sedno sprawy jest takie: trzeba mieć plan rozwoju biznesu. Nazywa się go planem sprzedaży. Każda rozsądna organizacja go ma. Spójrzmy na klienta takiego jak Adobe, z którym współpracuje każda osoba w agencji. Adobe ma program rozwoju biznesu, którego celem jest rozwój firmy.

Nie chodzi tylko o obudzenie się rano i powiedzenie: „Potrzebujemy nowych zleceń. Jak je zdobędziemy?”. Jeśli agencja nie ma takiego planu, musi znaleźć sposób, aby go opracować. Wielu moich klientów trafia do mnie najpierw z niższych szczebli, ponieważ mówią: „Tracę tu rozum. Czy możesz nam pomóc?”.

Ben Aston:

Mhm.

Peter Levitan:

Kiedy tak się dzieje i odzywa się osoba z niższego szczebla, trochę jej pomagam. Odsyłam ją do rzeczy, które napisałem. Mam 600 wpisów na blogu. Przeczytajcie kilka z nich. To bezpłatne informacje. Gdy zgłasza się osoba z niższego szczebla, trudno jej sprzedać ten pomysł. Kiedy sprawa dociera do właściciela agencji, wie on już, że trzeba coś zrobić. Czy istnieje tu jakiś sekret? Sekretem jest to, że potrzebujesz planu. Jeśli potrzebujesz planu, aby skłonić agencję do stworzenia planu, musisz zacząć od planu, który sprawi, że ludzie zrobią coś, co i tak powinni robić.

Ben Aston:

Myślę, że wraca tu również kwestia, o której wspomniałeś wcześniej: rzeczywisty koszt rozwoju biznesu często nie jest w ogóle obliczany. Wszyscy wiedzą, że pozyskiwanie nowych zleceń jest bardzo ważne, więc często ma ono pierwszeństwo przed wszystkim innym. Nikt nie przeprowadza jednak analizy i nie mówi: „Dobrze, ustalmy, ile pieniędzy wydaliśmy na ostatnią prezentację ofertową. Ile zasobów rzeczywiście zainwestowaliśmy, próbując ją wygrać? Wydaliśmy 40 tysięcy dolarów na prezentację projektu wartego zaledwie 100 dolarów”.

Warto znaleźć dane pokazujące, że wydaliśmy 40 tysięcy, opóźniliśmy dwa inne projekty, straciliśmy jednego z klientów i wywołaliśmy cały łańcuch kolejnych skutków. Jeśli próbujesz uzasadnić wprowadzenie większej liczby procesów do rozwoju biznesu, znalezienie danych ilustrujących, dlaczego stworzenie bardziej uporządkowanego systemu jest ważne, może być bardzo wartościowe.

Peter Levitan:

Powiem wprost: trzeba policzyć koszty. W mojej książce o prezentacjach ofertowych znajduje się rozdział zatytułowany „Bardziej bolesna matematyka”. Analizuję w nim między innymi to, że — na podstawie rozmów z wieloma agencjami — przygotowanie przeciętnego zapytania ofertowego może kosztować 15 tysięcy dolarów. Samo zapytanie ofertowe. Na początku trzeba więc zapytać: „Czy to wszystko jest tego warte?”. Uważam, że analiza po zakończeniu projektu jest absolutnie kluczowa.

Wracając do twojego pytania sprzed kilku minut: jeśli kierownik projektu znajdzie czas, wiem, że to trudne, powinien współpracować z osobą odpowiedzialną za finanse w agencji i ustalić, ile rzeczywiście kosztowała ostatnia prezentacja — zarówno pod względem kosztów bezpośrednich, jak i kosztów pracy personelu. Oczywiście, jak powiedziałeś, istnieje też koszt dalszy: nie poświęcamy uwagi klientom, których już mamy. Najlepszym sposobem na zwrócenie uwagi agencji jest powiedzenie: „Tracimy pieniądze na prezentacjach ofertowych”.

Ben Aston:

Napisałeś również książkę zatytułowaną The Levitan Pitch, która ma wspaniałą, odważną obietnicę: „Kup tę książkę, a wygrasz więcej prezentacji ofertowych”. Nie musisz jej nawet czytać. Wystarczy, że ją kupisz.

Peter Levitan:

Po prostu połóż ją pod poduszką.

Ben Aston:

Czy możesz uchylić rąbka tajemnicy i opowiedzieć nam, co znajduje się w książce The Levitan Pitch?

Peter Levitan:

Ma 250 stron, więc jest tam sporo treści. Na początku omawiam, jak nieprzyjemny może być cały proces prezentacji, jeśli nie zarządza się nim prawidłowo. Mówię o tym, jak ustalić, czy warto w ogóle ubiegać się o dane zlecenie. Następnie omawiam to, co naprawdę motywuje potencjalnego klienta. Trzeba postawić się na jego miejscu. Możemy wyróżnić dwa rodzaje klientów: bardzo rozsądnych oraz takich, co do których nie jestem pewien, jak najlepiej ich określić. Powiedzmy: nierozsądnych lub niedoświadczonych.

Tacy klienci po prostu rzucają zapytanie w świat i nawet nie wiedzą, jakie są ich cele. Słyszę to od konsultantów zajmujących się prezentacjami, więc wiem, że to rzeczywistość. Następnie trzeba zrozumieć, jak agencja będzie działać, i stworzyć powtarzalny sposób postępowania. Ostatnią — prawdopodobnie najbardziej wartościową — częścią książki jest zbiór wywiadów, które przeprowadziłem z ekspertami. Są to eksperci różnego rodzaju, ponieważ możecie przyjąć moje słowa za dobrą monetę — działam w branży agencyjnej.

Zrozumiałem jednak, że bardzo ważne jest rozmawianie z ludźmi znajdującymi się na pierwszej linii frontu. Mam na myśli konsultantów od prezentacji ofertowych, którzy spotkali się z sześcioma agencjami i widzieli całe spektrum — od genialnych działań po kompletną głupotę. To świetne wywiady. Ostatecznie nie musicie wierzyć mi na słowo. Posłuchajcie ekspertów. To dwuminutowe omówienie książki liczącej 250 stron.

Ben Aston:

Na zakończenie chcę porozmawiać o porażkach. Dotknęliśmy już tego tematu. Mówiłeś o tworzeniu systemu rozwoju biznesu i stworzyłeś także pewną formułę prezentacji ofertowych. Z pewnością pracowałeś z klientami, którzy posłuchali twoich rad, odwrócili sytuację i zmienili proces. Na co trzeba uważać, gdy coś się nie udaje mimo udzielonych porad? W jaki sposób ludzie źle cię zrozumieli, popełnili błędy i nadal nie mogli ruszyć do przodu? Jakie przeszkody powinni dostrzec?

Peter Levitan:

Najważniejszym problemem większości agencji reklamowych, agencji public relations i innych firm jest to, że próbują być wszystkim dla wszystkich. Jest to dobrze udokumentowane i nie jestem jedyną osobą, która o tym mówi. Nie mają jasnego pozycjonowania. Nie mówią na przykład: „Jesteśmy agencją kierującą ofertę do konkretnej grupy demograficznej” albo „Jesteśmy wiodącymi ekspertami w dziedzinie reklamy mobilnej”. Pracuję z klientami, którzy mówią: „Tak, będziemy największą firmą na świecie produkującą produkty dla zwierząt”. Sześć miesięcy później rozmawiam z nimi, a oni mówią: „Cóż, zdobyliśmy konta Banjo”. To jak maszyna produkująca bzdury i goniąca za każdą nową błyskotką.

Powiedziałbym więc, że to największy problem. Drugim jest brak trzymania się kalendarza. Jak mówiłem, wyszkoliłem mojego dyrektora kreatywnego, aby przychodził do mojego biura i mówił: „Nie wysłaliśmy wpisu na blogu”.

Ben Aston:

Tak, ważne jest, aby zachować koncentrację. Jeśli masz proces, trzymaj się go, bo w przeciwnym razie całość się rozpadnie. Uważam, że rozliczanie się nawzajem i odpowiedzialność za własne zadania są bardzo wartościowe.

Peter Levitan:

Tak, a podczas dużego spotkania, gdy kierownik projektu prowadzi zebranie i wskazuje kolejne osoby, pytając: „Czy to zrobiłeś?”, jednym z pytań musi być: „Czy wykonałeś zadania związane z rozwojem biznesu, które zobowiązałeś się wykonać?”.

Ben Aston:

Musimy też zapewnić ludziom czas na wykonywanie tych zadań. Czym innym jest stworzenie procesu i przypisanie ludziom obowiązków, a czym innym ustalenie realistycznych oczekiwań. Kiedy tworzymy nowy proces lub system, myślimy: „Dobrze, to powinno działać”. I rzeczywiście, logicznie może działać, ale często nie ma wystarczającej liczby osób, które mogłyby wykonać wszystkie zadania. Nie ma wystarczającej liczby godzin w ciągu dnia.

Procesy muszą więc być elastyczne. Trzeba regularnie je oceniać: „Czy to działa, czy nie? Jeśli nie działa, to dlaczego?”. Następnie należy je poprawiać, aż osiągnie się punkt, w którym zdobywamy klientów i mamy odpowiednie zasoby, aby realizować stworzony proces.

Peter Levitan:

Zdecydowanie. Trzeba rozumieć wewnętrzne funkcjonowanie agencji i robić tylko to, co rzeczywiście się wykona, oraz mówić tylko, że zrobi się to, co rzeczywiście można zrobić. Głównym punktem porażki jest brak efektywności i rozsądku. Spróbuj więc robić mniej. Jak powiedziałem wcześniej: „Nie komplikuj, głupcze”.

Ben Aston:

Świetnie. Peter, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłeś. Wspaniale było mieć cię z nami.

Peter Levitan:

Cała przyjemność po mojej stronie.

Ben Aston:

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o Peterze i wiesz, że potrzebujesz pomocy w rozwoju swojej agencji, odwiedź stronę peterlevitan.com. Znajdziesz tam wiele wpisów Petera Levitanа. Ma mnóstwo interesujących materiałów, które mogą okazać się pomocne. Jeśli szukasz konsultanta, odwiedź peterlevitan.com, a Peter z pewnością chętnie ci pomoże. Jestem jednak ciekaw, co inni sądzą o wyzwaniu związanym z zarządzaniem procesem pozyskiwania nowych zleceń i roli, jaką odgrywa w nim zarządzanie projektami.

Powiedz nam, co myślisz. Skomentuj wpis i przejdź do sekcji zasobów na stronie thedigitalprojectmanager.com, aby dołączyć do naszego zespołu na Slacku. Znajdziesz tam wiele interesujących rozmów o wszystkim, co dotyczy zarządzania projektami cyfrowymi i nowych przedsięwzięć. Jeśli podobało ci się to, co usłyszałeś dzisiaj, zasubskrybuj podcast i poświęć kilka minut na pozostawienie szczerej opinii w iTunes. Oceny i recenzje są dla nas bardzo pomocne i pomagają nam ulepszać program, dlatego bardzo je doceniamy. Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za uwagę.