Dlaczego w 2026 roku coraz więcej zespołów marketingowych wybiera agencje butikowe

Galen Low: Prawdopodobnie nie muszę ci mówić, że kierowanie marketingiem firmy w 2026 roku to trudne zadanie. Oczekuje się od ciebie nie tylko odkrywania i angażowania klientów we wszystkich dostępnych kanałach przy użyciu każdej dostępnej technologii, ale prawdopodobnie masz też mniejszy zespół niż w zeszłym roku i zapewne nie dysponujesz wolnymi etatami ani na ten rok budżetowy, ani nawet na kolejny.

Prawdopodobnie budujesz też małą armię agentów sztucznej inteligencji, którzy zajmują się wszystkim — od tworzenia tekstów kampanii po analizowanie danych o odbiorcach. Być może prowadzisz też więcej niż jedną kampanię przy okazji, między spotkaniami z kadrą kierowniczą a rozmowami z minimalnym zespołem, który udało ci się zachować.

Pytanie brzmi: czy to po prostu niezaprzeczalny fakt, że marketing zmierza w stronę szczupłego, opartego na technologii podejścia typu zrób to sam? Czy w obecnej sytuacji gospodarczej nadal opłaca się zwiększać możliwości marketingowe dzięki współpracy z butikowymi agencjami, które rozumieją twój biznes tak dobrze jak ty? Albo ujmując to inaczej: jaka jest rola butikowej agencji marketingowej, gdy sztuczna inteligencja zaczyna już zastępować pracowników zatrudnionych na pełen etat?

Aby przyjrzeć się bliżej temu tematowi, zaprosiłem właścicielkę odnoszącej sukcesy agencji marketingu cyfrowego, która przetrwała wiele fal zmian — pandemię, liczne zmiany algorytmów Google oraz obecne trendy związane z treściami generowanymi przez sztuczną inteligencję. Wspólnie przeanalizujemy zwrot z inwestycji we współpracę z zaufaną agencją, zastanowimy się, gdzie sztuczna inteligencja powinna, a gdzie nie powinna być wykorzystywana w marketingu cyfrowym, oraz omówimy mniej oczywiste rzeczy, których liderzy marketingu i właściciele firm powinni oczekiwać od relacji z agencją.

Mam nadzieję, że spodoba ci się ten odcinek.

Witaj w podcaście Menedżera Projektów Cyfrowych — programie, który pomaga liderom realizacji pracować mądrzej, sprawniej dostarczać projekty i pewniej prowadzić zespoły w erze sztucznej inteligencji. Mam na imię Galen i co tydzień omawiamy rzeczywiste strategie, nowe trendy, sprawdzone ramy działania oraz sporadyczne historie z pierwszej linii projektów. Niezależnie od tego, czy kierujesz ogromnymi projektami transformacyjnymi, zarządzasz przepływami pracy opartymi na sztucznej inteligencji, czy po prostu próbujesz utrzymać chaos pod kontrolą — jesteś we właściwym miejscu. Zaczynajmy.

Dziś rozmawiamy o tym, jak zmieniła się rola butikowej agencji marketingu cyfrowego, odkąd sztuczna inteligencja zyskała tak duże znaczenie, oraz jak organizacje powinny zmienić swoje podejście, aby czerpać jak najwięcej z relacji z agencjami. Zastanowimy się, gdzie sztuczna inteligencja wnosi do procesu największą wartość, a gdzie znaczenie ma ludzka kreatywność. Omówimy rzeczywiste przykłady tego, jak mniejsze zespoły marketingowe osiągały większy wpływ przy mniejszych zasobach, oraz przedstawimy praktyczne zalecenia dla dyrektorów marketingu, którzy chcą na nowo określić swoje podejście do współpracy z butikowymi agencjami marketingowymi.

Moim dzisiejszym gościem jest Tammy Valentine, przyjaciółka naszego kanału, a zarazem prezeska LuckyTamm Marketing Group. Tammy założyła LuckyTamm w 2013 roku, aby wnosić kreatywność, strategię i współpracę do firm, które chcą wzmocnić swój głos, podnieść swoją obecność na rynku i budować zaufanie klientów.

Jako kompleksowa agencja marketingu cyfrowego z niewielkim, wyspecjalizowanym zespołem LuckyTamm potrafi zapewnić spójność i szybkość typową dla wewnętrznego zespołu marketingowego, a jednocześnie wnosić szersze spojrzenie wynikające ze współpracy z dziesiątkami branż. Dziś Tammy i jej zespoły znalazły idealną równowagę między produktywnością wspieraną przez sztuczną inteligencję, kreatywną współpracą a konkretnymi rezultatami dla klientów w mediach społecznościowych, poczcie elektronicznej, internecie oraz w AEO i GEO.

Tammy, wspaniale, że jesteś z nami. Bardzo się cieszę na tę rozmowę.

Tammy Valentine: Dzięki, Galen. Bardzo się cieszę, że tu jestem.

Galen Low: To niesamowite, bo byłaś już wcześniej w naszym podcaście, a kiedy byliśmy w pokoju przygotowawczym, zdaliśmy sobie sprawę, że znamy się chyba od ponad pięciu lat i od tego czasu współpracujemy. Wspaniale było obserwować rozwój twojego zespołu.

Zawsze imponowało mi to, że za każdym razem, gdy ponownie się kontaktujemy, doskonale orientujesz się w tym, co dzieje się w marketingu cyfrowym. Bardzo szybko zmieniasz kierunek, jesteś na bieżąco i już zdążyłaś przeorganizować swój biznes wokół rzeczy, które są istotne, popularne i ważne dla rynku.

Cieszę się więc, że możemy się w to zagłębić. Minęło trochę czasu, odkąd byłaś w programie, i jestem ciekaw, co u ciebie nowego. Wiem też, że mamy tendencję do poruszania niemal każdego tematu, co jest naprawdę zabawne. Na wszelki wypadek przygotowałem jednak plan naszej dzisiejszej rozmowy.

Na początek chciałem nakreślić kontekst, zadając ci duże i trudne pytanie, które zajmuje myśli moich słuchaczy. Potem chciałbym omówić trzy rzeczy. Po pierwsze, to, co widzisz dziś w konkurencyjnym środowisku marketingowym, i jak wpłynęło to na sposób, w jaki twój zespół tworzy wartość dla klientów.

Następnie chciałbym przejść do tego, jak niewielkie wewnętrzne zespoły marketingowe powinny wykorzystywać butikowych partnerów agencyjnych, aby robić więcej przy mniejszych zasobach, a później być może wspólnie omówić konkretny przykład. Na koniec moglibyśmy spojrzeć w przyszłość i zastanowić się, co wewnętrzni dyrektorzy marketingu powinni robić, aby przygotować się na to, co nadejdzie.

Jak ci się to podoba?

Tammy Valentine: Brzmi świetnie.

Galen Low: Ambitnie. Zajmiemy się tym. Świetnie. Pomyślałem, że zacznę od jednego dużego i trudnego pytania. Obecnie pojawia się narracja, że sztuczna inteligencja zastąpi wiele działań wykonywanych przez agencje — od tworzenia postów w mediach społecznościowych i krótkich filmów po opracowywanie skutecznej wielokanałowej strategii marketingowej.

Technicznie sztuczna inteligencja potrafi to wszystko zrobić. Jednocześnie widzę, że wewnętrzne zespoły marketingowe się kurczą, a w niektórych przypadkach dyrektorzy marketingu są w rzeczywistości zespołem jednoosobowym. W jeszcze bardziej skrajnych sytuacjach marketing nie jest nawet odrębnym działem, lecz wspólną odpowiedzialnością zespołu kierowniczego lub kadry zarządzającej.

Chciałem więc zapytać: do czego właściwie służy butikowa agencja marketingu cyfrowego w 2026 roku? Jaką wartość wnosi?

Tammy Valentine: Świetne pytanie. W 2026 roku chcemy przede wszystkim zapewniać większą siłę marketingową, a także wiedzę techniczną i doświadczenie, dzięki którym firmy mogą korzystać ze współpracy grupowej. Możemy uzupełniać obszary, w których dyrektor marketingu może nie mieć odpowiednich kompetencji, a firma zyskuje, ponieważ płaci tylko jedną trzecią kosztów, zamiast zatrudniać wszystkie te osoby i ponosić związane z nimi koszty ogólne.

Dzięki temu możemy szybciej zrobić więcej, wykorzystując większą wiedzę techniczną.

Galen Low: Podoba mi się ta idea uzupełniania kompetencji. Wydaje mi się jednak, że wiele osób, myśląc: „Dobrze, zatrudnię agencję marketingową”, od razu zakłada: „Zwiążą mnie umową abonamentową. Będą chcieli podejmować decyzje za mnie. Będą mieli…”.

Czasami usługa kompleksowa oznacza po prostu, że mamy określony produkt, który ci zaoferujemy, i nie można go elastycznie zmieniać. Podoba mi się natomiast koncepcja współpracy z mniejszym zespołem specjalistów, którego skład budujecie wokół konkretnych specjalizacji. Można wtedy zdecydować, gdzie potrzebne jest dodatkowe wsparcie, i potraktować agencję jak partnera, zamiast korzystać z tradycyjnego modelu abonamentowego: „Płacisz nam, więc korzystasz z nas albo nie, ale przyjdź do nas z briefem, a my go zrealizujemy. To my jesteśmy ekspertami i zrobimy to po swojemu”. Chodzi raczej o coś elastycznego i opartego na współpracy.

I, jak zauważyłaś, w wielu przypadkach także o ułamek ceny, ponieważ jest to zespół pracujący w niepełnym wymiarze. To bardzo ciekawe. Zastanawiam się, czy możemy nieco poszerzyć perspektywę, bo, jak wspomniałem na początku, przeprowadziłaś swoją agencję przez wiele zmian — pandemię, duże przeobrażenia sposobu korzystania z platform społecznościowych, znaczące zmiany algorytmów wyszukiwarek, a teraz falę sztucznej inteligencji.

Co pozwoliło LuckyTamm zachować aktualność? Co sprawia, że butikowa agencja jest odporna, gdy grunt ciągle zmienia się pod nogami?

Tammy Valentine: To zdecydowanie bardzo płynna sytuacja, ale naszą przewagą konkurencyjną jest to, że jesteśmy bardzo zaradni. W przeciwnym razie stalibyśmy się przestarzali i zostalibyśmy w tyle, a nikt tego nie chce. Nie świadczylibyśmy też dobrej usługi naszym klientom, gdybyśmy nie próbowali przewidywać przyszłości albo — w świecie menedżera projektów cyfrowych — patrzeć na horyzont planowania.

Co nadchodzi? Powiedziałabym, że to bardzo ważny element. Wykorzystujemy sztuczną inteligencję, aby pomagała w fazie tworzenia koncepcji projektu, ale jeśli chodzi o realizację dla klientów i branż, które obsługujemy, znaleźliśmy sposoby na wypełnianie luki między innowacją a nieefektywnością w różnych częściach projektu. Nie może jednak samodzielnie obsłużyć całego projektu.

Galen Low: To naprawdę dobre rozróżnienie. Myślę sobie: dobrze, to może być trochę wiedza zza kulis, więc podziel się tylko tym, czym możesz. Kiedy jesteście tak zaradni, niemal odkrywacie wszystko w trakcie pracy. Jak znajdujecie równowagę między sytuacją, w której improwizujecie razem z klientem i nie macie jeszcze procesu ani pewności, co robicie, bo wszystko jest nowe, a czekaniem zbyt długo na wypracowanie procesu i systemów, do których macie zaufanie — co mogłoby sprawić, że przegapicie potrzeby klientów, bo nie macie odpowiedniej oferty, gdy jej potrzebują?

Jak znajdujecie równowagę między odkrywaniem rozwiązań w trakcie a posiadaniem ugruntowanego sposobu działania?

Tammy Valentine: Są dwie rzeczy, których nie da się zaprojektować: czas i doświadczenie. Wykorzystujemy oba te elementy wraz z wiedzą techniczną i grupą specjalistów, o której wspomniałeś wcześniej. Możemy powiedzieć: „Dobrze, pociągnijmy tę dźwignię i przeprowadźmy eksperyment, a potem pociągnijmy kolejną”. Następnie stwierdzamy: „Dobrze, już to robiliśmy. Potrzebujemy tu zabezpieczeń. Cofnijmy się trochę”.

Sztuczna inteligencja nie pomaga nam w tym obszarze. Próbowaliśmy wykorzystywać ją do tworzenia pomysłów i koncepcji projektu, ale zaczęliśmy tracić czas. Niezależnie od tego, ile informacji jej przekazywaliśmy, nadal tworzyła grafikę z pięcioma dłońmi czy czymś podobnym.

W takim przypadku po prostu robimy to, co znamy, i realizujemy zadanie najlepiej, jak potrafimy. Jak powiedziałam, czas i doświadczenie pomagają nam podejmować decyzje i utrzymywać projekt w bezpiecznych ramach.

Galen Low: Podoba mi się myśl, że czasu i doświadczenia nie da się zaprojektować, a właśnie one są dla was dźwigniami i czynnikami decyzyjnymi: czy to pomaga nam działać szybciej, bo czas ma znaczenie, i czy zastępuje nasze doświadczenie?

Innymi słowy, widzę wiele zespołów, które są wybitnymi ekspertami w swojej dziedzinie. Zajmują się nią od 10 czy 15 lat, a nagle pojawia się narzędzie mówiące: „Może powinieneś zrobić to”, a oni odpowiadają: „Tak, może powinniśmy”. W ten sposób niemal tracą zaufanie do własnych kompetencji. Tymczasem sztuczna inteligencja została wytrenowana na ogromnej ilości materiałów, ale nie na moich osobistych doświadczeniach, sposobie postrzegania rzemiosła ani tym, jak dostarczałem wartość klientom przez ostatnie — w twoim przypadku — ponad 13 lat. Potrzebny jest więc swego rodzaju punkt decyzyjny.

Można powiedzieć: „Dobrze, podejmujemy decyzję. Czy powinniśmy zagłębić się w ten temat, czy po prostu zaufać naszej wiedzy i intuicji?”. Brzmi, jakby właśnie to tworzyło tę mieszankę. Nie jest to sztywny przepis na brownie, którego trzeba przestrzegać co do grama. Chodzi raczej o to, że nie odkrywacie wszystkiego od zera, lecz ufacie intuicji, korzystacie z technologii, myślicie przyszłościowo, rozwijacie specjalizacje, a jednocześnie pamiętacie, że najgłębsza wiedza wynika z doświadczenia zespołu zdobywanego przez ponad dekadę pracy.

Tammy Valentine: Możemy wykorzystywać sztuczną inteligencję jako odskocznię, aby szybciej przejść przez fazę planowania i tworzenia koncepcji. Jeśli jednak utkniemy w krainie pomysłów: „Claude powiedział mi, żebym zrobiła to, Chat podpowiedział tamto, a Gemini wymyśla jeszcze coś innego — a teraz mamy Midjourney”, pojawia się paraliż analityczny.

Siedzimy wtedy w miejscu i gonimy własny ogon. Musimy utrzymywać projekt w ruchu. Jeśli zbyt długo przebywamy w świecie idealnych pomysłów, to również nie jest dobre. Chodzi więc o wprowadzenie odpowiednich kontroli, zaufanie intuicji i regularne sprawdzanie postępów.

Jak daleko zaszliśmy? Czy rzeczywiście posuwamy sprawę do przodu, czy kręcimy się w kółko? Czasami tak się dzieje i właśnie wtedy można zderzyć się z ograniczeniami budżetowymi oraz wpaść w kłopoty. Trzeba wiedzieć, gdzie znajdują się te granice, i korzystać ze wskazówek kadry kierowniczej, aby dalej prowadzić projekt.

Galen Low: Wciąż wracam do wątku zaufania do własnego doświadczenia, intuicji i wiedzy oraz do tego, jak sztuczna inteligencja może czasami to spłaszczać, aż przestajemy ufać własnym instynktom. Chciałbym odwrócić perspektywę, bo dotyczy to również roli butikowej agencji marketingu cyfrowego.

Myślę, że masz rację: sztuczna inteligencja jest słoniem w pokoju. Dobrze widzieć, że mniejsze agencje ją wdrażają i potrafią działać szybko, elastycznie oraz zaradnie. Gdybym jednak wierzył temu, co widzę w swoim kanale, uznałbym, że większość ludzi uważa albo butikowe agencje marketingowe za „skończone”, albo cały marketing generowany przez sztuczną inteligencję za bezwartościową papkę.

Wyobrażam sobie, że prawda leży gdzieś pośrodku. Z twojej perspektywy: gdzie sztuczna inteligencja naprawdę pomaga butikowym agencjom działać ponad ich możliwości i konkurować z większymi agencjami? A gdzie, twoim zdaniem, tworzy fałszywe poczucie pewności — nie tylko w agencjach, ale również w wewnętrznych zespołach marketingowych, które myślą: „Mam Claude'a, Gemini i ChatGPT. Chyba mogę zrobić to wszystko samodzielnie”?

Jak to wygląda w praktyce? W jaki sposób organizacje takie jak wasza mogą konkurować na większym poziomie? I jak radzicie sobie z przekonaniem, że wewnętrzne zespoły marketingowe powinny potrafić zrobić wszystko samodzielnie przy użyciu sztucznej inteligencji?

Tammy Valentine: Myślę, że największym nieporozumieniem dotyczącym agencji marketingowych i sztucznej inteligencji jest przekonanie, że sztuczna inteligencja jest niezawodna. Nie jest. Agenci sztucznej inteligencji są tak inteligentni i skuteczni, jak dane, które otrzymują. Jeśli dane są fałszywe lub nieprawidłowe, wynik również będzie zły. Najważniejsze jest więc zachowanie rozeznania i zrozumienie celu klienta oraz tego, jak możemy pomóc mu odnieść sukces.

Na tej podstawie tworzy się strategię. Samo poleganie na narzędziach, które mają wygenerować wszystkie odpowiedzi, nie będzie skuteczne, a większość klientów natychmiast to rozpozna. Trzeba nadal stosować rozumowanie dedukcyjne i umieć wyjaśnić, dlaczego coś rekomendujemy. W tym miejscu sztuczna inteligencja może pomóc.

Trzeba jednak umieć wypełnić lukę między tym, co praktyczne — przynajmniej w naszej branży — a tym, co sugeruje narzędzie. Sztuczna inteligencja może nie znać twojej firmy, jej specyfiki ani tego, jak sytuacja gospodarcza lub uwarunkowania geograficzne wpływają na działalność. Dobrze radzi sobie z tworzeniem pomysłów, częściowo z opracowywaniem koncepcji i eliminowaniem nieefektywności, ale przynajmniej w 2026 roku nie jest jeszcze niezawodnym rozwiązaniem do wszystkiego.

Jest odskocznią, ale nie rozwiązaniem ostatecznym.

Galen Low: Podoba mi się idea odskoczni, która wzmacnia coś, co już istnieje, zamiast tworzyć sygnał z niczego. Spodobało mi się też twoje określenie „wyczuć”. Ono naprawdę dobrze oddaje całość — nie tylko z perspektywy agencji i jej klienta, ale również klientów klientów.

Oni też to wyczują, bo wszyscy jesteśmy na to wyczuleni. Nie ma dnia, żeby któryś z moich kanałów informacyjnych nie opublikował czegoś o tym, jak rozpoznać zdjęcie, film albo post wygenerowany przez sztuczną inteligencję. Jako konsumenci informacji ciągle pytamy: „Tak, ale czy to jest prawdziwe?”.

Traktujemy to podejrzliwie. Jakie konsekwencje może mieć to z perspektywy klienta końcowego twoich klientów, jeśli odbiorcy wyczują, że codzienne posty są tworzone wyłącznie po to, by zasilać algorytm, ale nie spełniają testu autentyczności i użyteczności?

Tammy Valentine: Obecnie sztuczna inteligencja działa w wyścigu o zaufanie i to jest najważniejsza kwestia. W przypadku naszych klientów chodzi również o dostarczanie informacjom odpowiedniej treści oraz o upewnienie się, że agenci potrafią wejść na zaplecze strony, zeskanować kod i powiedzieć: „Oto, czym zajmuje się ta firma, a oto, czym się nie zajmuje”.

Jeśli nie zachowasz ostrożności, agenci wyciągną własne wnioski. Jak więc butikowa agencja marketingowa może przygotować klientów na sukces? Doradzamy im, omawiamy wdrożenie i zastanawiamy się, jak udostępnić informacje w sposób łatwy do odczytania przez agentów.

Chodzi o tworzenie treści dobrych zarówno dla ludzi, jak i dla robotów. Tak było właściwie od początku rozwoju internetu. Odkąd wyszukiwarki zyskały znaczenie, obowiązuje ta sama zasada. Treść stała się królem. To również było kiedyś wielkim hasłem. Myślę więc, że nadal gramy w tę samą grę, tylko zasady trochę się zmieniły.

Galen Low: Zgadzam się, a zjawisko jest powszechne i wpływa na wszystkich jednocześnie. Chciałem podkreślić, że podoba mi się twoje podejście: technologia sztucznej inteligencji i wszystko, co robimy technologicznie w marketingu, jest całkiem dobre.

Po prostu nie jest jeszcze wystarczająco dobre. Nie oznacza to jednak, że mamy je teraz odrzucić i z niego nie korzystać. Nie oznacza też, że powinniśmy całkowicie się w nim zatracić i zmuszać je do bycia dobrym rozwiązaniem. Podoba mi się, że przyjęliście stanowisko, zgodnie z którym to my powinniśmy wspierać zespół agentów, którzy są już zdolni i kompetentni, ale nadal nie wiedzą wszystkiego.

To jak geniusz urodzony wczoraj. To od nas zależy uzupełnianie luk, pomaganie technologii w rozwoju, wzmacnianie jej i znajdowanie równowagi. Czy w przyszłości będzie potrafiła rozpoznać, czym jest jakość, i natychmiast budować zaufanie? Być może. Na razie raczej nie.

Chciałem wrócić do kwestii zaufania, bo trafiłaś w sedno, mówiąc o rzeczach, których nie da się zaprojektować: czasie i wiedzy, a także o rzeczach, które można zaprojektować, ale również łatwo zepsuć — o budowaniu zaufania z klientami i ich klientami.

Opowiadałaś, jak wykorzystujecie sztuczną inteligencję w procesie i gdzie stawiacie punkty decyzyjne. Dotknęliśmy tego tematu, ale chciałbym spojrzeć szerzej i jednocześnie bardziej szczegółowo: jak ty i twój zespół decydujecie w całym procesie, od tworzenia pomysłów po produkcję, co pozostaje zadaniem człowieka, a co zostaje zautomatyzowane?

Tammy Valentine: To naprawdę zależy od tego, jak zapewnić wysoką jakość wyniku. Zakres nadzoru i zabezpieczeń potrzebnych do utrzymania spójności z marką jest właśnie naszą pracą. W poprzednich latach wiele zależało od wyszukiwarek, które zmieniły zasady gry, a następnie od reklam Google i innych rozwiązań.

W ciągu ostatnich 15 lat krajobraz bardzo się zmienił. Czasami trzeba po prostu usiąść, obserwować, a potem wskoczyć do gry. Można powiedzieć: „Dobrze, to zauważamy w różnych branżach. Myślę, że może to przynieść wam takie korzyści”.

Ostatecznie klientom zależy na pozyskiwaniu biznesu. Czy zyskujemy większą widoczność? Czy mamy więcej sprzedaży? Jak to monitorujemy? Czy sztuczna inteligencja nam w tym pomaga, czy przeszkadza? To po prostu inny sposób prowadzenia tej samej gry.

Galen Low: Podoba mi się, że skupiasz uwagę na jakości — czymś, co wasza agencja rozumie od lat, mimo wszystkich zmian. Zabawne, że jako ludzie, szczególnie gdy technologia pomaga pozyskiwać klientów i zarabiać pieniądze, zawsze mamy tendencję do wyścigu na dno.

Jak można przechytrzyć system? Choć jako pierwszy powiedziałbym, że zmiana algorytmu wyszukiwarki Google jest niezwykle destrukcyjna dla ludzi z naszej branży, to z pewnej perspektywy stanowi korektę uwzględniającą próby przechytrzenia systemu. Ostatecznym celem zawsze powinno być dostarczanie jakościowych, użytecznych i pomocnych treści użytkownikom, a nie upychanie słów kluczowych czy automatyczne tworzenie całej serii artykułów o wymianie oleju tylko po to, by zdominować wyniki wyszukiwania i pokonać konkurencję.

Powinniśmy pytać: czego szukają klienci naszych klientów? Jak możemy zbudować z nimi zaufanie, zamiast jedynie technicznie zdominować obecne pole gry i przez rozwiązania technologiczne nie dostrzec całości obrazu?

Tammy Valentine: W stu procentach. Niedawno rozmawiałam z jednym z naszych klientów, który powiedział: „Chcemy tylko wyświetleń. Chcemy tylko wyświetleń”. Odpowiedziałam: „Wróćmy do podstaw marketingu cyfrowego i jego trzech filarów”. Mamy media płatne, pozyskane i własne. Wszystkie się przenikają, a w środku znajduje się idealny punkt.

Moim zadaniem jako marketerki jest prowadzenie klientów do tego idealnego punktu, niezależnie od konkretnej sytuacji. Jak możemy uruchamiać odpowiednie dźwignie i równoważyć wszystkie elementy, aby zadbać o każdy z tych obszarów, zapewnić widoczność i nie zaniedbać żadnej części marketingowego domu?

Nie potrafię powiedzieć, ile razy rozmawiałam z klientami, którzy mówili: „Chcemy tych rzeczy”, podczas gdy ich cyfrowa infrastruktura była zepsuta. Wróćmy do podstaw. Macie klientów i macie usługę. Połączmy jedno z drugim.

Galen Low: Wspomniany przez ciebie trójkąt utrzymuje się z konkretnego powodu. Widzę wiele przypadków, w których wszystko jest niezrównoważone: tylko media płatne, czyli wrzucanie pieniędzy w problem i spalanie budżetu do momentu uzyskania wyświetleń, albo tylko media pozyskane, czyli przekonanie, że skoro inni uważają nas za świetnych, pieniądze same napłyną.

Są też kanały własne, które pozwalają nadać marce osobowość i wyróżnić ją na rynku. Widać, że ten trójkąt naprawdę może być receptą na budowanie zaufania. Być może to zbyt szerokie ujęcie, ale ważne jest, by firmy były obecne w różnych kanałach i mogły tam znajdować klientów.

To prosta gra z dużą złożonością pośrodku. Ostatecznie chodzi o znalezienie klientów, nawiązanie z nimi kontaktu i pozyskanie nowego biznesu.

Chciałem wrócić do pomysłu, że nie podchodzę do tego na podstawie dowodów empirycznych, ale kiedy rozmawialiśmy, wspominaliśmy o kurczeniu się wewnętrznych zespołów marketingowych. Stają się mniejsze, oczekiwania rosną, a możliwości powiększania zespołu przez dyrektorów marketingu i dyrektorów ds. marketingu są ograniczone, bo muszą przeskoczyć barierę: „Czy nie moglibyśmy zrobić tego przy użyciu sztucznej inteligencji? Czy nie powinniśmy dziesięciokrotnie zwiększyć wydajności naszej strategii marketingowej? Czy nie byłoby lepiej mieć niewielką grupę osób, które rozumieją temat, wykonują wszystko i traktują sztuczną inteligencję jako dodatkową parę rąk?”

Widzę wiele jednoosobowych zespołów marketingowych oraz bardzo utalentowanych dyrektorów marketingu, którzy czasami wykonują całą pracę marketingową przy okazji innych obowiązków. Są pod dużą presją, aby budować armię agentów wykonujących zadania ludzi, których normalnie zatrudniliby jako wsparcie. Niektórzy nie mają jednak żadnej pomocy ani zespołu, a mimo to oczekuje się od nich bardzo wiele.

Jak wpłynęło to na potrzeby twoich klientów? Czy proces stał się bardziej oparty na współpracy, czy może bardziej transakcyjny: „Skorzystałem ze sztucznej inteligencji. Claude powiedział mi, żebym zrobił to. Tammy, możesz wykonać zadanie wskazane przez Claude'a? Jestem zajęty, muszę iść na spotkanie zarządu albo przygotować raport. Po prostu to zrób”. Czy relacje się pogłębiły, stały się bardziej partnerskie, czy bardziej transakcyjne? Czy zmieniło się to, o co ludzie proszą?

Tammy Valentine: To świetne pytanie. Przypomina mi się klient, który niedawno powiedział: „Czy możesz po prostu wpisać to na czacie i pozwolić mu się tym zająć?”.

Odpowiedziałam: „Tak, ale współpracujemy od wielu lat. Już wiemy, co działa. Po co mielibyśmy to zakłócać?”. Możemy wprowadzać drobne zmiany, ale nie polegajmy na tym całkowicie. Wykorzystajmy intuicję i upewnijmy się, że cyfrowa infrastruktura działa, a lejek sprzedażowy jest kompletny.

Właśnie dlatego relacja z klientami się pogłębiła: wiedzą, że mamy mocne podstawy. Monitorujemy sytuację i staramy się dokładnie zrozumieć krajobraz, zamiast bezmyślnie rzucać się do działania. Nie chcemy przecież zachowywać się lekkomyślnie: „Sztuczna inteligencja powiedziała mi, żebym zrobiła to wszystko, więc poświęcę czas i wysiłek na zbudowanie całej kampanii, a potem okaże się kompletną klapą”.

Wykorzystujemy dane i informacje, które znamy, oraz głęboką relację z marką, którą zbudowaliśmy, i wprowadzamy niewielkie modyfikacje.

Naszym zadaniem jest pełnienie funkcji przewodnika po labiryncie wszystkich tych produktów technicznych. Jeden z klientów powiedział kiedyś: „Tammy, chcę być z tobą szczery. Zdradziliśmy cię i próbowaliśmy samodzielnie prowadzić reklamy, ale się zgubiliśmy”. Odpowiedziałam: „Dobrze, że jesteśmy szczerzy, bo właśnie dlatego z nami pracujecie — jesteśmy waszym przewodnikiem”.

Mamy doświadczenie i jesteśmy doświadczonymi profesjonalistami. Wiemy, gdzie znajduje się szum i jak się przez niego przebić. Ostatecznie wszystkie te maszyny też chcą zarabiać pieniądze.

Galen Low: Właśnie.

Tammy Valentine: Musimy więc uważać na wpływ oraz zastanawiać się, czy coś oddala nas od celu, dodaje więcej szumu, czy pomaga przyspieszyć pracę.

Właśnie między tymi trzema elementami nasza relacja stała się w erze sztucznej inteligencji znacznie silniejsza. Trzeba też uważać, by nie dać się całkowicie pochłonąć jasnym, błyszczącym nowinkom. „Mamy to narzędzie i ono zrobi za nas wszystko”. Trudno mi w to uwierzyć.

Galen Low: Uwielbiam to. Obie te historie są mikrokosmosem tego, co widzę dziś na rynku. Pierwsza pokazuje, jak zaczynamy podważać własne decyzje: klient przychodzi i mówi: „Przepuśćmy to przez czat i zobaczymy, co dalej”.

To niemal odcina proces od wieloletniego doświadczenia wspólnej pracy, partnerstwa, współpracy i budowania głębokiego zrozumienia swoich firm. Nie chodzi wyłącznie o twoje rozumienie ich biznesu, ale również o ich rozumienie twojego biznesu, sposobu, w jaki tworzysz wartość, oraz poziomu wiedzy specjalistycznej.

A jednak pojawia się nowy gracz i mówi: „Zacząłem to kwestionować. Powinniśmy użyć czatu, bo czat wie wszystko. Sztuczna inteligencja wie wszystko. Nasze duże modele językowe wiedzą wszystko”. W ten sposób odrzucamy to, co doprowadziło nas do obecnego miejsca, a nawet to, na czym te modele zostały wytrenowane — relację między firmami, które chcą zdobywać klientów, oraz narzędziami, których celem również jest zdobywanie klientów.

Nie powinniśmy tak szybko odrzucać tych wszystkich warstw, ale presja wywierana na zespoły marketingowe właśnie to powoduje. Podoba mi się też twoja druga historia: „Tammy, trochę cię zdradziliśmy”. Pokazuje ona wartość relacji, nawet gdy dochodzimy do takiego momentu.

Zbudowaliście zaufanie i szczerość, dzięki którym można o tym rozmawiać, a ty nie reagujesz: „Och, jak mogliście”. Mówisz raczej: „Rozumiem. Jesteście pod presją, ktoś mówi wam takie rzeczy. Oczywiście kuszące jest spróbować zrobić to samodzielnie lub wewnętrznie. Dziękuję, że do mnie wróciliście. Idźmy dalej jako partnerzy”.

Podoba mi się, że widzisz w tym pogłębienie relacji. Mogę zapytać o nowych klientów? W przypadku dotychczasowych klientów można powiedzieć: „Współpracowaliśmy przez lata, pojawiło się chwilowe zachwianie i pomyślałem, że może zrobię to sam. Jednak nie — mamy zaufanych partnerów, którzy przez wszystkie te lata pomagali nam zachować koncentrację na celu”.

Co z nowymi klientami, zwłaszcza z perspektywy dyrektora marketingu lub dyrektora ds. marketingu, który mówi: „Nie mogę zrobić tego wszystkiego wewnętrznie”? Być może wcześniej współpracowali z inną agencją, która była większa, ale nie potrafiła się zmienić i sprostać potrzebom. Może czuli się w niej jak mała ryba w dużym stawie i chcą rozpocząć współpracę z bardziej butikową agencją cyfrową.

Jak wygląda dobra relacja między butikową agencją a klientem w 2026 roku, od pierwszego dnia? Jakie zachowania są właściwe? Jaki jest cel budowania produktywnej relacji?

Tammy Valentine: Świetne pytanie. Naszym klientom bardzo podoba się proces wdrożenia. W trakcie odkrywania dokładnie analizujemy, jak powstaje marka, kto ma wpływ na konto i co było robione wcześniej. Nie ma nic gorszego niż otrzymać zlecenie i usłyszeć: „Poprzednia agencja się tym zajmowała i wykonała kiepską pracę”.

To zdarza się zawsze, gdy nowa agencja lub dyrektor marketingu pyta: „Co zrobisz inaczej?”. Dlatego przed rozpoczęciem pracy chcemy dokładnie zrozumieć sytuację. To pierwszy krok. Drugim jest oczekiwanie, że nasi klienci będą obecni i będą z nami współpracować. To nie jest całkowicie bezobsługowa usługa.

Jeśli ktoś chce wyłącznie zautomatyzowanego rozwiązania wymagającego minimalnego zaangażowania, poleciłabym samodzielne działanie. W naszym modelu wykorzystujemy doświadczenie i możliwości, aby wydobyć najważniejsze elementy produktu lub usług klienta i sprawić, by naprawdę pracowały na jego korzyść.

Trzeba być zaangażowanym jak w projekcie grupowym: nie pozostawać z boku, tylko wspólnie zakasać rękawy. Potem można powiedzieć: „Dobrze, działa. Jest dopracowane. Teraz powtarzajmy proces i spróbujmy przełączyć go w tryb utrzymania”.

To cały proces i właśnie tutaj dyrektorzy marketingu oraz osoby szukające butikowego partnera agencyjnego odnoszą największą korzyść. Nie chodzi o rozwiązanie wykonane byle jak ani o wrzucenie czegoś do Canvy. To znacznie bardziej angażujące, ale klientom się to podoba.

To jak wizyta u lekarza. Jeśli lekarz poświęca ci dużo czasu i pyta o plan ćwiczeń, odżywianie oraz inne szczegóły, może rzeczywiście zidentyfikować przyczyny problemów zdrowotnych. My robimy to samo: monitorujemy kondycję firmy i jej zasobów cyfrowych, upewniamy się, że wszystko działa optymalnie, a jeśli pojawia się niedobór, wprowadzamy odpowiednie działania uzupełniające.

To ta sama zasada, tylko w skali cyfrowej.

Galen Low: Marketerzy są lekarzami, ale rozumiem, co masz na myśli. Podoba mi się, że wskazałaś proces wdrożenia jako obszar, który agencja musi dobrze przeprowadzić. Najszybciej można zniechęcić klienta, właśnie psując wdrożenie albo przeciągając je w nieskończoność. Mówiłaś wcześniej, że czasu nie da się zaprojektować, ale można wyeliminować wszystko, co jest stratą czasu, i przyspieszyć to, co naprawdę ma znaczenie.

Wspomniałaś, że sztuczna inteligencja może zbadać, czym zajmuje się firma i czym się nie zajmuje. Jednocześnie angażujecie klienta, prowadzicie dialog i poświęcacie mu dużo uwagi. Podoba mi się pomysł, aby pierwsze spotkania służyły właśnie zrozumieniu biznesu, zamiast generowaniu pomysłów, które już wcześniej zostały wykorzystane.

Jako właściciel małej firmy lub dyrektor marketingu dokładnie tego bym chciał. Nie chcę po raz siedemnasty iść do lekarza i wyjaśniać wszystkiego, co robiłem przez ostatnie pięć lat, tylko po to, żeby otrzymać zasadniczo tę samą odpowiedź co od poprzedniego specjalisty.

W świecie agencji staramy się tego uniknąć. Podoba mi się również to, że współpraca jest bezpośrednia. Jeśli ktoś szuka rozwiązania bezobsługowego, prawdopodobnie nie jest to właściwa odpowiedź. Istnieją przecież różne rozwiązania na Upworku lub narzędzia sztucznej inteligencji, które można wdrożyć wewnętrznie.

To coś innego niż zespół ludzi, którzy dbają o firmę, poświęcają czas na przemyślenie sprawy, mają innych klientów — co może być nawet zaletą, bo pracują w różnych branżach i widzą, co działa, a co nie.

Aby to zadziałało, potrzebna jest rozmowa. Nie można po prostu przerzucić zadania przez płot i oczekiwać, że wróci odhaczone: „Mamy piętnaście postów do kampanii w mediach społecznościowych. Gotowe”. To coś więcej i ostatecznie chodzi o rezultaty.

Przygotowując się do rozmowy, opowiedziałaś mi historię o filmie w mediach społecznościowych i różnych reakcjach pokoleniowych na wideo. Nie wiedziałem, czy możesz ją udostępnić, ale spodobało mi się, że ujawniła niewykorzystany rynek dla jednego z waszych klientów.

Czy możesz opowiedzieć, jak to się rozwinęło — od początkowego pomysłu po moment, w którym klient i wasz zespół rozpoznali możliwość działania — oraz co doprowadziło do podjęcia decyzji? Jak wyglądał ten proces współpracy?

Tammy Valentine: Media społecznościowe opierają się na trzech filarach: informowaniu, edukowaniu i dostarczaniu rozrywki.

Musimy zachować między nimi równowagę, bo zarządzając mediami społecznościowymi klienta, trzeba ostatecznie zrobić jedną z tych trzech rzeczy, a następnie wezwać odbiorców do działania i skłonić ich do współpracy z firmą.

Mieliśmy klienta, któremu bardzo spodobała się ta kampania. Nigdy wcześniej nie robił niczego podobnego. Wszystko było nowe, a klient szczególnie zainteresował się krótkimi filmami. Wewnętrznie rozmawialiśmy o najlepszym sposobie zarządzania tym działaniem. Młodsi członkowie zespołu zaproponowali wykorzystanie innych popularnych pomysłów na krótkie filmy, ponieważ wcześniejsze materiały nie osiągały dużej oglądalności.

Spróbowaliśmy. W rezultacie kilka filmów stało się wirusowych, a liczba obserwujących wzrosła. To uruchomiło całą falę działań. Zrozumiałam po raz kolejny, że jest to praca zespołowa, a nie indywidualna. Trzeba być otwartym na nowe pomysły i energię, dobrze się przy tym bawić, działać razem z klientem i przestrzegać wszystkich zasad.

To była świetna kampania. Przekształciliśmy ją w mechanizm, który trzeba stale napędzać, bo klient świetnie się bawi — a my również. Uwielbiam, gdy klienci są mocno zaangażowani, bo wtedy możemy pokazać osobowość marki. Wcześniej właśnie tego im brakowało.

Teraz są bardzo podekscytowani. Kampania zbliżyła ich jako zespół: „Kiedy nagrywamy kolejny film? Co robimy? O czym rozmawiamy? Jak pokazujemy nasze usługi i to, że jesteśmy trochę dysfunkcyjną rodziną?”. To inteligentna grupa, a każdy ma własną rolę. Wszyscy chętnie występują przed kamerą i pozwalają nam zachować kreatywną autonomię, co nie zawsze zdarza się w przypadku innych marek.

To bardzo dobra współpraca i ogromne szczęście, że możemy pracować z klientami, którzy naprawdę rozumieją ten proces. Co ciekawe, wcześniej nie mieli żadnych podstaw w marketingu cyfrowym. Korzystali z bardziej tradycyjnej reklamy, ale teraz poszli z nami na całość. Powiedzieliśmy: „Dobrze, działajmy” — i zrobiliśmy to.

Galen Low: To świetne. Dla osób, które nie znają LuckyTamm i waszej pracy: jedziecie do klientów i pracujecie z nimi na miejscu. Część osób występujących na ekranie to członkowie zespołu klienta, a wy przyjeżdżacie tam ze swoim zespołem.

Wspólnie tworzycie pomysły i nagrywacie filmy pełne osobowości. Uwielbiam charakter marki przypominającej nietypową rodzinę — to naprawdę widać w materiałach. Właśnie o takich treściach wideo tworzonych razem z klientami rozmawiamy.

Klient jest w to zaangażowany i ma wpływ na rezultat. Kiedy opowiadałaś mi tę historię, pomyślałem: pozwoliliśmy przedstawicielowi pokolenia Z zmontować nasze marketingowe krótkie filmy. W jednej scenie ktoś przez minutę nabierał powietrza przed wypowiedzią — i to było całe wideo.

Jako starszy milenials pomyślałem: właśnie na tym polega elastyczność i zaradność, śledzenie trendów oraz szanowanie kilkunastu lat doświadczenia — trzeba także być otwartym na nowości i gotowym je testować.

Nie wyobrażam sobie tej rozmowy w pokoju: „Tworzymy dopracowane filmy”. Są szybkie, konkretne, dopracowane, edukują, informują i bawią, ale niekoniecznie wywołują śmiech i chęć udostępnienia znajomym. Tymczasem oglądasz materiały, które stają się wirusowe, i myślisz: „To takie głupie — jak to może tworzyć wartość?”.

Potem patrzysz na liczby i mówisz: „Rozumiem”. Zasięg, świadomość marki i przekaz: „Ci ludzie dobrze się bawią. Chciałbym z nimi pracować”. Pokolenie Z, a nawet pokolenie Alfa, wkracza w obszar zakupów i staje się klientami wielu marek, z którymi pracujecie.

Łatwo coś przeoczyć, jeśli myślimy: „Dorastamy razem z obecnymi klientami i będziemy tworzyć wyłącznie dopracowane korporacyjne filmy, bo taka jest nasza marka”. Tymczasem istnieją możliwości eksperymentowania. Nie trzeba od razu przeprowadzać pełnego rebrandingu, ale można zebrać dane i powiedzieć: „To właśnie wzbudza zainteresowanie”. Następnie warto sprawdzić, co oznacza to dla firmy pod względem demografii wieku.

Tammy Valentine: Wracamy do wspomnianego wcześniej trójkąta marketingu cyfrowego. Jeśli chodzi o media własne, klient może powiedzieć: „Świetnie sobie radzimy”. Trzeba jednak zachować równowagę między mediami pozyskanymi, własnymi i płatnymi, bo potrzebujemy dobrego połączenia wszystkich trzech.

A jeśli chodzi o te zabawne rzeczy — nie będę kłamać, czasami się krzywię. Moja milenialska natura chce, żeby wszystko było dopracowane, uporządkowane i bardziej profesjonalnie wyprodukowane. Uczę się jednak, że nie zawsze to działa. Muszę być otwarta na takie rozwiązania, szczególnie jeśli pasują do marki, a klient jest na nie gotowy.

Warto też pokazywać rzeczy, które klient robi dobrze. W tej konkretnej branży można pozwolić sobie na żartobliwość. Jeśli jednak działa się w bardziej sztywnej branży, na przykład prawniczej lub innej korporacyjnej, nie zawsze jest to akceptowane. Mimo to może wzbudzać zainteresowanie. Ostatecznie chcemy zatrzymać kciuk odbiorcy.

Ludzie bez końca przewijają treści. My chcemy, żeby zatrzymali się właśnie na naszym materiale. Świadomość, że nadal potrafimy to osiągnąć, bardzo mnie cieszy. Z perspektywy menedżerskiej jest to pewna zmiana, ale także świetna zabawa i obraz tego, jak wygląda dziś świat.

Galen Low: Można powiedzieć, że jest to jeden z sekretnych składników waszej marki: praca na granicy dyskomfortu. „Aby znaleźć się na pierwszej stronie wyników, musimy robić to i to oraz odpowiednio strukturyzować artykuły”. Albo: „Nikt już nie organizuje wydarzeń stacjonarnych z powodu pandemii, a my dopiero z niej wychodzimy”. Albo: „LinkedIn stał się właściwie Facebookiem, więc musimy zmienić kierunek”.

Myślę, że właśnie w ten sposób zachowaliście zaradność i elastyczność. Nie odrzuciliście wcześniejszego doświadczenia ani nie zaczęliście od pustej kartki. Zawsze byliście jednak gotowi wejść w coś, co sprawia, że wy i wasi klienci czujecie się odrobinę nieswojo, a następnie znaleźć właściwy sposób testowania i działać dalej.

Tammy Valentine: Jako marketerzy musimy poruszać się w określonych ramach, ale jeśli chcemy przebić się przez szum, musimy od czasu do czasu przesunąć granice. To właśnie takie marki stają się najbardziej zapadające w pamięć: Got Milk?, Don't Mess with Texas, Just Do It.

Istnieje wiele marek i kampanii, które będą żyły wiecznie, ponieważ potrafiły przebić się przez szum i przekazać swój komunikat w niezwykle jasny sposób.

Galen Low: Wszystkie te przykłady nie powstały przecież przez wpisanie czegoś do czatu i naciśnięcie przycisku. Zbudowano je na zaufaniu, zrozumieniu firmy, marki i jej klientów oraz wiedzy o tym, czego klienci naprawdę potrzebują.

Wracamy więc do tego, o czym mówiłaś w kontekście wdrożenia i tworzenia pomysłów: potrzebna jest mieszanka, ale zawsze z elementem ludzkim. To właśnie fundament pozwala eksperymentować i robić coś odważnego, co się wyróżnia, ale nie zaczyna się od samej chęci wyróżnienia.

Zaczyna się od relacji między firmą, jej agencją i osobami pracującymi przy koncie. To jest najciekawsze.

Tammy Valentine: W stu procentach. Jeśli opanujesz podstawy, możesz powtarzać proces, ale najpierw musisz zbudować podstawy i fundament, zanim wprowadzisz wszystkie wielkie pomysły.

Galen Low: Pomyślałem, że moglibyśmy zakończyć rozmowę, patrząc trochę w przyszłość. Chciałem zapytać: gdybyś dziś doradzała dyrektorowi marketingu, od którego oczekuje się robienia więcej przy mniejszych zasobach i który zastanawia się, czy rozwijać możliwości wewnętrznie, czy mocniej oprzeć się na partnerach agencyjnych — co byś mu powiedziała?

Czego powinien szukać w relacji z agencją, która jest przygotowana na przyszłość, przetrwa kilka następnych lat i nie będzie opierać się na tym, co dziś jest już przestarzałe? Nie chodzi o podejście: „Zawsze robiliśmy to w ten sposób. Od dekady tworzymy dopracowane korporacyjne filmy i przerabiamy je na krótkie materiały”. Czego należy szukać u partnera agencyjnego, aby znaleźć równowagę między samodzielnym działaniem a solidnymi fundamentami i trójkątem marketingowym generującym wyniki?

Tammy Valentine: Gdybym doradzała dyrektorowi ds. marketingu lub dyrektorowi marketingu, który rozważa współpracę z małą butikową agencją, powiedziałabym: szukaj partnera, który naprawdę chce poznać ciebie, twoją branżę i twój zespół.

Tak jak rozmawialiśmy, poświęcamy dużo czasu na początku, podczas procesu odkrywania, aby zrozumieć cele, zanim zagłębimy się w markę. Należy szukać partnera, który jasno określa oczekiwania, dobrze się komunikuje oraz zapewnia przejrzystość celów, kluczowych wskaźników efektywności i wzajemnego zrozumienia.

Po drugie, ważne jest to, w jaki sposób partner agencyjny może stać się przedłużeniem wewnętrznego zespołu. Jak dostosuje się do konkurencji, zagrożeń i biurokracji organizacji, aby doprowadzić sprawy do końca? Jak przejmie chaos, uporządkuje go i stworzy coś, co przyniesie realny wpływ?

Galen Low: Podoba mi się słowo „kameleon” w tym kontekście. Z jednej strony chodzi o osobę, która chce zrozumieć firmę i jej klientów. Z drugiej — również o wewnętrzną politykę, niuanse i wszystkie formalności, przez które trzeba się przedrzeć.

Nie chodzi tylko o to, kto jest nabywcą i jak skłonić go do obejrzenia filmu, reklamy czy strony internetowej. Chodzi także o to, jak partner może pomóc wewnętrznie przeprowadzić pomysł i zrealizować go właściwie, uwzględniając codzienny kontekst biznesowy klienta.

Właśnie wtedy współpraca staje się prawdziwym partnerstwem, a nie sytuacją: „To twój problem. Sprzedaj to kadrze kierowniczej i wróć do nas”. Partner powinien móc powiedzieć: „Na podstawie tego, co wiem o twojej firmie, tak możemy to przeprowadzić. Tak uzasadnimy, że jest to właściwy krok”.

Wspominałaś też chyba w pokoju przygotowawczym, że wasz zespół nie zabiega o uznanie. Pozwalacie klientowi dobrze wypaść — nie tylko przed klientami zewnętrznymi, lecz także wewnątrz organizacji, dzięki temu, co jest w stanie osiągnąć i jakie decyzje podejmuje.

Tammy Valentine: Oczywiście. Dyrektorzy marketingu i dyrektorzy ds. marketingu dobrze wypadają, ponieważ mogą zrobić więcej, zadowolić interesariuszy, zdjąć stres ze swoich barków i osiągnąć to za jedną trzecią kosztów.

Dobrze sobie z tym radzimy i chcemy, aby nasi klienci wygrywali. Wierzymy w bezinteresowność i bardzo bliskie jest mi przywództwo służebne. Jeśli wygrywa mój klient, wygrywają wszyscy. Tylko to naprawdę mnie obchodzi.

Galen Low: Uwielbiam to. Trudno dyskutować z wartością, jaką jest ułamek stresu i ułamek kosztów. Wszyscy właśnie tego teraz chcemy.

Bardzo dziękuję za rozmowę. Dla zabawy: masz pytanie, które chciałabyś mi zadać?

Tammy Valentine: Oczywiście. Zajmujesz się tym wszystkim, zbudowałeś ogromną społeczność menedżerów projektów cyfrowych. Chciałabym wiedzieć, gdzie twoim zdaniem sztuczna inteligencja będzie za pięć lat i jak wpłynie na menedżerów projektów cyfrowych na całym świecie.

Galen Low: Wielkie pytanie. Powinienem powiedzieć, że sztuczna inteligencja podniesie poziom wszystkich, a my staniemy się bardziej strategiczni i będziemy podejmować decyzje, podczas gdy cała żmudna i administracyjna praca będzie wykonywana za nas. Nie będziemy nawet musieli jej szczegółowo instruować — agenci będą podejmować decyzje, dostarczać nam pracę, a my będziemy ją przeglądać.

Tak, sądzę, że to prawda, ale myślę też, że w ciągu najbliższych dwóch lub trzech lat uświadomimy sobie, jak wiele problemów sztuczna inteligencja jednak nie rozwiąże, ponieważ wiele z nich to problemy ludzkie.

Mam nadzieję, być może trochę optymistycznie, że skieruje to naszą uwagę na sposób współpracy. Chciałbym, abyśmy skupili się na wszystkich trudnych, ludzkich elementach, między którymi sztuczna inteligencja pozwala nam szybko się przemieszczać, ale które nadal prowadzą do sytuacji: „Wciąż nie potrafimy podjąć decyzji”, „Nadal kłócimy się o to w sali posiedzeń” albo „W naszym zespole nadal jest osoba, która nie rozumie misji”. Sztuczna inteligencja nie rozwiązuje żadnego z tych problemów.

Przewiduję więc, że w ciągu najbliższych kilku lat uwydatni ona fakt, że ludzka współpraca jest trudna, zawsze taka była i nie zostanie rozwiązana za pomocą technologii. Mam nadzieję, że dzięki temu mocniej skupimy się na tym, jak wszyscy możemy lepiej współpracować.

Nie powinienem tego mówić, ale powiem: myślę, że spowoduje to zatarcie granic między zarządzaniem projektami, szczególnie w świecie cyfrowym, a sposobem, w jaki współpracujemy. Każdy członek zespołu powinien rozumieć, jak dostarczać wartość poprzez pracę zespołową. To nie powinna być odpowiedzialność jednej osoby, która ma wszystkie odpowiedzi.

Zarządzanie projektami stanie się bardziej sportem zespołowym. Mam nadzieję, że role zmienią się w rezultacie. Nie wiemy jeszcze, jak będą wyglądać, ale prawdopodobnie zmieni się również nazwa twojego stanowiska.

Korzyść netto jest jednak najważniejsza: chcemy rozwiązywać wielki problem, czyli współpracować i tworzyć wartość większą niż suma części. Jeśli oznacza to skupienie się na tym, jak ludzie współpracują, oraz wykorzystanie sztucznej inteligencji jako warstwy bazowej, która nie odciąga nas od momentów rzeczywistej interakcji, to moim zdaniem będzie to postęp dla ludzkości.

To moja długa, być może nietypowa odpowiedź na pytanie, dokąd zmierza sztuczna inteligencja — nie tylko w zarządzaniu projektami, ale wszędzie. Myślę, że zmusi nas do skupienia się na trudnych elementach, których technologia nie rozwiąże. Nie wiem, czy odpowiedziałem na twoje pytanie, ale naprawdę doceniam, że je zadałaś.

Tammy Valentine: To była bardzo dobra odpowiedź. Myślę, że wszystko będzie się po prostu rozwijać i stawać coraz lepsze. Ciekawi mnie, jak wpłynie to na podejmowanie decyzji, szczególnie przez młodsze pokolenia. Jest w tym niepokojąca strona, ale także proaktywna możliwość, że wszyscy na tym skorzystamy.

Galen Low: To moment i okazja do wymyślenia wszystkiego na nowo. Każde pokolenie miało różnice pokoleniowe, ale zamiast oczekiwać, że następne pokolenia pójdą naszymi śladami i będą budować na tym, co stworzyliśmy, możemy odrzucić dotychczasowe schematy i zastanowić się, jak działać lepiej w nowym kontekście sztucznej inteligencji, geopolityki, gospodarki i wszystkich innych czynników. Prawdopodobnie istnieją nowe sposoby działania.

Tammy, dziękuję za poświęcony czas. Zawsze uwielbiam z tobą rozmawiać. Bardzo się cieszę, że będę mógł udostępnić ten odcinek słuchaczom. Mam nadzieję, że znalazłeś w nim wiele wartościowych treści — ja na pewno znalazłem. Tammy, świetnie się bawiłem.

Słuchacze, gdzie można dowiedzieć się więcej o Tammy?

Tammy Valentine: Na naszej stronie luckytamm.com. Nazwa zawiera dwa razy literę M. Wkrótce uruchomimy nową stronę, więc zapraszam na luckytamm.com albo na LinkedIn, gdzie znajdziecie LuckyTamm Marketing Group. Mamy tam stronę firmową i publikujemy wiele aktualizacji.

Galen Low: Warto też śledzić wasze wewnętrzne filmy dla LuckyTamm. Podobają mi się również wasze krótkie materiały. Są trochę żartobliwe, ale naprawdę pomysłowe. Dodam te linki do notatek do odcinka. Obserwujcie działania LuckyTamm i nawiązujcie kontakt z Tammy.

Tammy Valentine: Dzięki, Galen. Bardzo to doceniam.

Galen Low: Dziękuję. To wszystko w dzisiejszym odcinku podcastu Menedżera Projektów Cyfrowych.

Jeśli podobała ci się ta rozmowa, zasubskrybuj podcast na platformie, z której korzystasz. Jeśli chcesz uzyskać jeszcze więcej praktycznych wskazówek, studiów przypadku i podręczników działania, załóż bezpłatne konto na stronie thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.