Jak stworzyć politykę i proces kończenia toksycznych relacji z klientami

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Galen Low: Zatrzaskujesz laptopa. Podczas 17. z rzędu spotkania osoba kontaktowa po stronie klienta manipuluje tobą i twoim zespołem w sprawie terminu, za który odpowiadał sam klient. Eskaluje sprawę do twojego dyrektora generalnego. Masz dwa dni na przygotowanie swojej obrony. Wściekasz się, ale zaczynasz przeglądać stare wiadomości e-mail i raporty.

Klient jest ogromnym kontem. Kiedy mówi „skacz”, twoja agencja pyta „jak wysoko?”. Podczas poszukiwań trafiasz na raporty z innych projektów. Znajdujesz skargę złożoną na osobę kontaktową po stronie klienta przez poprzedni zespół. Dostrzegasz sygnały, że wcześniejsi członkowie zespołu mogli odejść właśnie z powodu tej osoby. Wygląda też na to, że bardzo niewiele projektów, w które ta osoba była zaangażowana, kiedykolwiek przyniosło zysk.

Zauważasz, że każdy wcześniejszy zespół projektowy ucierpiał w ten sam sposób, w jaki teraz cierpicie ty i twój zespół. To nie wy jesteście problemem, tylko oni. To toksyczne, systemowe i powoduje rzeczywiste szkody w niemal każdym obszarze działalności firmy. Jeśli zmagasz się z trudnymi i toksycznymi relacjami z klientami i nie wiesz, co z nimi zrobić, słuchaj dalej.

Zajmiemy się pytaniem, kiedy i jak zakończyć współpracę z klientem, a także przedstawimy kilka wskazówek i technik dotyczących wbudowania wsparcia w proces obsługi klienta.

Cześć wszystkim, dziękuję za włączenie naszego programu. Nazywam się Galen Low i jestem związany z The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedpm.com/membership.

Dzisiaj rozmawiamy o zakończeniu współpracy z klientem. Konkretnie o procesie i uwarunkowaniach biznesowych związanych z zakończeniem współpracy z klientem, który może toksycznie wpływać na ludzi, działania operacyjne i finanse agencji. Ponownie jest dziś ze mną w studiu Melissa Morris, założycielka Agency Authority, a także specjalistka ds. zarządzania projektami w agencjach, operacji i obsługi klienta, która od ponad dekady zna życie agencji od podszewki.

Mówię „od ponad dekady”, bo w pokoju przygotowawczym pomyślałem: chcę opisać cię jako doświadczoną, ale czy to nie sprawi, że zabrzmisz staro? A potem pomyślałem: „O rany, była tam, kiedy powstała pierwsza agencja”. Tak, to obróciło się przeciwko mnie.

W każdym razie dziękuję, Melissa, że ponownie jesteś dziś ze mną w studiu.

Melissa Morris: Mimo tego uroczego wstępu bardzo się cieszę, że tu jestem. Muszę jednak skończyć wcześniej, bo przy moim dojrzałym wieku pora spać.

Galen Low: Damy ci trochę czasu. Tak, każdy z nas włoży swoje sztuczne zęby do wody z bąbelkami i tak dalej.

Właściwie poruszyliśmy ten temat w naszej ostatniej rozmowie. Byłaś już wcześniej gościem podcastu. Rozmawialiśmy o budowaniu relacji z klientami i o tym, jak tworzyć dobre, oparte na zaufaniu relacje. Zakończyliśmy wtedy stwierdzeniem, że niektórzy klienci są po prostu okropni. I nie mam na myśli tego, że są z natury źli. Chociaż niektórzy słuchacze pewnie myślą: „Na pewno?”.

Czasami po prostu nie ma dopasowania. To nie działa. Myślę, że rzadko o tym rozmawiamy. Niektórzy mówią: „Nie wiedziałem, że można zakończyć współpracę z klientem. To oni dają nam pieniądze. Potrzebujemy pieniędzy, żeby działać”. Wydaje nam się, że ich potrzebujemy, ale jednocześnie szkody, które mogą powstać, są ogromne. Szczerze mówiąc, konsekwencje bywają liczne i nie zawsze od razu widoczne.

Pomyślałem więc, że przejdźmy od razu do sedna: zakończenie współpracy z klientem. Dla niektórych zespołów projektowych agencji to fantazja. Czasami jest to jednak konieczna decyzja biznesowa, której agencje nawet nie biorą pod uwagę.

Zacznijmy więc od najważniejszego pytania: kiedy można chcieć zakończyć współpracę z klientem, a kiedy nie?

Melissa Morris: Nie wiem, jak ty, ale za każdym razem, gdy to mówisz, mam ochotę zrobić „dun”.

Galen Low: Dun.

Melissa Morris: Dun dun. Odpowiadając jednak na pytanie: kiedy można zakończyć współpracę z klientem, a kiedy nie?

Powiedziałabym, że zawsze można zakończyć współpracę z klientem, jeśli jest się właścicielem agencji — z zastrzeżeniem, że musimy respektować wszelkie prawa i zobowiązania prawne oraz umowne. Nigdy nie chcielibyśmy wpędzić się w kłopoty prawne. Trzeba więc zwracać na to uwagę. Czy w takim razie chcemy kończyć współpracę z wieloma klientami?

Prawdopodobnie czasami tak, prawda? Zależnie od dnia, fazy księżyca — czasem jesteśmy gotowi rozpocząć masowe zwolnienia klientów. Myślę jednak, że powinniśmy porozmawiać nie tyle o tym, kiedy jest to dozwolone, ile o tym, kiedy jest to właściwe. To różnica, prawda? To inne nastawienie. Najpierw musimy przyjąć, że jest to dozwolone.

Można zakończyć współpracę z klientem, o ile robimy to zgodnie z prawem, etycznie i z poszanowaniem wszystkich zasad. Ale czy powinniśmy to robić? Czy klient tylko doprowadza nas do szału? Czy rzeczywiście robi coś niewłaściwego? Jeśli słuchaliście poprzedniego odcinka, wiecie, że rozmawialiśmy o tym, jak ważne są relacje z klientami i o ich pielęgnowaniu.

Wiecie więc, że jestem wielką zwolenniczką utrzymywania obecnych klientów i relacji z nimi. Wiemy jednak również, że czasami trafiają się po prostu źli klienci. Nadchodzi moment, w którym nie ma znaczenia, ile nam płacą. To po prostu nie działa. Nigdy nie będą zadowoleni z dostarczanego przez nas produktu.

Zawsze będą przekraczać terminy. Będą przekładać spotkania. Będą wysyłać do nas wiadomości o każdej porze nocy. I pomimo naszych najlepszych starań po prostu nie zaczną współpracować.

Galen Low: Podoba mi się ta bezpośredniość. Nie ma znaczenia, ile pieniędzy nam płacą, bo pracowałem w agencjach, w których obowiązywała zasada „róbcie wszystko, czego chcą”. Stanowili na przykład 70 procent naszych przychodów, prawda?

Mam nadzieję, że równowaga nie była aż tak zachwiana, ale ich wpływ na naszą zdolność do działania był na tyle istotny, że wszystko, o co prosili, uznawaliśmy za dopuszczalne. To jednak również może być problemem. Słyszałem historie, w których mówiono: „Potrzebujemy tego klienta, musimy robić wszystko”. A potem ktoś zajrzał pod maskę.

Okazywało się, że klient był po prostu zły dla biznesu. Nie chodziło tylko o kulturę organizacyjną, samopoczucie psychiczne i zdrowie wszystkich pracowników. Okazywało się, że w rzeczywistości nie zarabialiśmy na tym kliencie, mimo że liczby wyglądały imponująco.

Melissa Morris: Bardzo się cieszę, że o tym wspomniałeś, a my naprawdę dobrze wymyślamy tematy.

Odłóżmy to na później. Cały czas widzę sytuacje, w których agencja mówi: „To nasz największy klient, dostaje wszystko, czego chce, robimy wszystko, czego chce. Dzięki niemu możemy opłacać rachunki. Generuje ogromną część przychodów”. Zaczynamy śledzić czas i analizować raporty, a ja pytam: „Czy wiecie, że pracujecie za 22 dolary za godzinę?”.

Galen Low: Tak.

Melissa Morris: Wiedziałeś o tym? A oni: „O mój Boże, co?”. Masz więc absolutną rację. Czasami przychody nie odpowiadają zyskowi.

Galen Low: Słyszę w tym jeszcze coś, co mówisz: niektóre z tych decyzji są w pewnym sensie sportem zespołowym. Jeśli spojrzeć na to przez pryzmat zarządzania projektami, wielu kierowników projektów pracujących w agencjach otrzymuje właśnie takie polecenie.

„Róbcie wszystko”. Ten klient daje nam mnóstwo pieniędzy, a ty czujesz się bezradny. Myślisz: „Nie mam uprawnień, żeby zakończyć współpracę z klientem”. Ale zgadnij co? Właściciel agencji również nie może tak po prostu zrobić tego sam, prawda? Musimy zaangażować prawników. Musimy porozmawiać z zespołami. To nie jest decyzja podejmowana jednoosobowo.

Oczywiście czasami tak się dzieje, ale z mojego doświadczenia wynika, że najczęściej nie jest to decyzja jednej osoby. Nie przychodzisz pewnego dnia do pracy i nie mówisz: „Pamiętacie tego klienta? Już go nie ma”. To coś, co wymaga rozważenia i rozmowy. Trzeba uwzględnić wiele perspektyw.

Chciałbym nieco poszerzyć perspektywę, bo masz duże, praktyczne doświadczenie w zarządzaniu klientami w świecie agencji. Bez wymieniania nazw — jakie było najgorsze doświadczenie z klientem, jakie cię spotkało? I jak zamieniłaś tę toksyczną sytuację w doświadczenie, z którego można się czegoś nauczyć?

Melissa Morris: Chcę podzielić się przykładem. Myślę, że jest bardzo dobry, bo możemy mieć złych klientów, których da się uratować i zmienić w dobrych klientów.

Czasami są jednak tacy, z którymi musimy zakończyć współpracę. Chcę opowiedzieć o pewnym strasznym kliencie. Wiele lat temu, kiedy pracowałam w agencji jako menedżerka klienta, byłam zdecydowanie mniej doświadczona. Zajmowałam młodsze stanowisko, ale pracowałam przy jednym z największych kont naszej agencji. Prowadziliśmy regionalną reklamę lokalnej firmy kablowej.

Byłam jeszcze dość początkująca, ale otrzymywałam coraz większą odpowiedzialność. Firma kablowa zatrudniła również nową koordynatorkę marketingu. Mieliśmy przygotować reklamę — bardzo prostą reklamę. To powinno zająć najwyżej godzinę lub dwie. Tymczasem przez około dwa tygodnie wymienialiśmy się poprawkami i naliczyliśmy, jak sądzę, prawie 15 godzin pracy.

Wysyłała mi wiadomość: „Hej, zmień zdjęcie na to”. Potem: „Hej, zmień ten tekst na inny”. Następnie: „Właśnie zauważyłam, że data praw autorskich jest nieprawidłowa. Możesz to poprawić?”. W ten sposób przekazywała mi wszystkie drobne zmiany pojedynczo. Potem, około siódmej wersji, zmieniła zdjęcie z powrotem. Doprowadzała mnie do szału. W końcu reklama była gotowa.

Wysłano fakturę. Jej szef zadzwonił do mojego szefa. Ona miała kłopoty, a ja razem z nią. Miałam naprawdę duże kłopoty. Wiceprezes agencji spojrzał na mnie i zapytał: „Co zrobiłaś?”. Odpowiedziałam: „Miała wszystkie te poprawki i przekazywała mi je pojedynczo. Nie rozumiem”. A on powiedział: „To ty odpowiadasz za ten projekt. Powinnaś nim kierować”.

„Czy powiedziałaś jej, jaki wpływ będzie to miało na budżet reklamy?”. „Nie”. „Czy powiedziałaś jej, że powinna zebrać wszystkie poprawki i przesłać je jednocześnie?”. „Chyba też zapomniałam o tym wspomnieć”. „Dobrze. To również twoja odpowiedzialność”. Właśnie o to chodzi — zawsze trzeba wszystko dokładnie rozważyć.

Nie miałam uprawnień, ale w tamtym momencie pomyślałam: „Zwalniam ją”. Tak się czułam, prawda? To jednak wraca do procesów, rozmów i posiadania planu. Gdyby ta rozmowa wyglądała tak: „Czy nadal informowałaś ich, jaki będzie to miało wpływ na harmonogram?”.

„Tak”. „Czy powiedziałaś im, że nadmierna liczba poprawek spowoduje naliczenie dodatkowych opłat?”. „Tak, powiedziałam”. „Czy powiedziałaś im to?”. „Tak”. „Dobrze, więc zrobiłam swoją część. To nie była moja wina. Odpowiadał za to klient”. Dzięki temu możemy zobaczyć, czy dobrze zarządzamy projektem i jasno komunikujemy, czego potrzeba, oraz czy pracujemy zgodnie z procesem. To pozwala ustalić, czy klient jest zły, czy po prostu my niewłaściwie zarządzamy sytuacją. Wtedy przychodzi czas na decyzję: kończymy współpracę czy ją kontynuujemy?

Galen Low: To zabawne, bo w naszym poprzednim odcinku rozmawialiśmy o umiejętnościach menedżerów klienta, których kierownicy projektów nigdy nie są uczeni.

A teraz mamy odwrotną sytuację: umiejętności zarządzania projektami, których menedżerowie klienta nigdy nie są uczeni. Dokładnie. To wpłynie na budżet — trzeba im o tym powiedzieć. A ty mówisz: „Och, dobrze”. Byłam menedżerką klienta, ale nie zostałam tak przeszkolona. To naprawdę interesujące. Czy ta sytuacja się odwróciła, czy ostatecznie nadal był to jeden z tych klientów?

Melissa Morris: Powiem tylko, że ostatecznie ta relacja zawodowa się zakończyła.

Galen Low: W porządku. Myślę, że właśnie o to chodzi. Trzeba wykonać pracę, aby — może nie zawsze uratować relację — ale przynajmniej spróbować ją uratować. Przez cały ten odcinek i poprzedni rozmawiamy o tym, że budowanie i rozwijanie tych relacji wymaga inwestowania czasu, energii i pieniędzy.

Odrzucenie ich jest kosztowne na wiele sposobów, nie tylko finansowo. To naprawdę interesująca myśl, która nie zawsze przychodzi ludziom do głowy, kiedy myślą: „Musimy zakończyć współpracę z tym klientem”. Czy robię wszystko, co mogę, aby upewnić się, że sytuacja jest jasna? Czy da się naprawić ten statek? I czy warto?

Chciałbym zapytać o toksycznych klientów, bo czasami sytuacja może nie być aż tak toksyczna, prawda? Można ją naprawić. Jakie są charakterystyczne oznaki tego, że relacja rzeczywiście jest toksyczna, że klient jest toksyczny i wywiera toksyczny wpływ na twój zespół, ciebie oraz firmę?

Melissa Morris: To zabawne, bo klientów, którzy zawsze kwestionują terminy, spóźniają się na spotkania, nigdy nie dostarczają nam tego, czego potrzebujemy, i zasypują nas wiadomościami e-mail, można bardzo łatwo rozpoznać. Są jednak źli klienci, których znacznie trudniej zauważyć, bo są nieco bardziej manipulacyjni.

Naciskają na swój własny, subtelny sposób. Miałam takiego klienta, niestety prawdopodobnie około dwóch lat temu. Ta kobieta nigdy nie była wobec mnie niegrzeczna. Nie pisała do mnie po godzinach. Dotrzymywała terminów. Rutynowo próbowała jednak wielokrotnie rozszerzać zakres prac. Łączyłam się z nią na rozmowę i mówiła: „Zrobicie dla mnie X, Y i Z, prawda?”.

„Nie. Tego nie obejmuje zakres prac. Nie oferujemy tego”. Postępowałam uczciwie. Miałam jasno określony zakres prac i potwierdzałam, że dana rzecz nie jest w nim zawarta. Tydzień później znów odbywałyśmy rozmowę. „Czyli zrobicie dla mnie X, Y i Z, prawda?”. „Nie, nie zrobimy”. Tydzień po tygodniu ten schemat się powtarzał: „Zrobicie to, prawda?”.

Albo: „Wyślę wam te materiały. Mogę przesłać je dzisiaj, żebyście przygotowali to do czwartku, prawda?”. „Nie”. W końcu doszło do tego, że za każdym razem, gdy łączyłam się z nią na rozmowę, czułam ucisk w żołądku. Wiedziałam, że znów będzie próbowała rozszerzyć zakres prac — i rzeczywiście robiła to za każdym razem. Wtedy zaczęłam ponownie analizować zakres prac.

Sprawdziłam umowę i pomyślałam: „Wszyscy tu umieramy”. Musiałam wysłać tę wiadomość. „Oto uzgodniony zakres prac. Oto, co osiągnęliśmy. Oto, co zamierzamy zakończyć, a to jest data końcowa”. Umowa nadal zobowiązywała mnie do realizacji obietnic i chciałam wywiązać się z tego, co powiedziałam, ale jednocześnie uznałam: „To już koniec”.

Łatwo powstrzymać osoby zachowujące się skandalicznie, ale trudniej zauważyć tych, którzy robią to w sposób podstępny. Chciałam na to zwrócić uwagę.

Galen Low: To bardzo interesujące, bo w mojej przeszłości najbardziej pamiętnym klientem, z którym zakończyliśmy współpracę, był właśnie klient zachowujący się skandalicznie.

Zespół wracał ze spotkań zapłakany. Niektórzy być może rozmawiali z profesjonalistą o swoich doświadczeniach. Wtedy wszyscy mówią: „Musimy coś z tym zrobić”. Bardziej podstępne zachowanie — chciałem powiedzieć „manipulacyjne” — polega jednak na ciągłym braku równowagi. Nigdy nie ma równego poziomu.

Nigdy nie powstanie prawdziwe partnerstwo. To przemoc w tym sensie, że za każdym razem ktoś mówi: „Daj mi swoje pieniądze na lunch”. Nawet jeśli odmówisz, następnym razem znów o nie poproszę. Nawet jeśli nie zabieram ci pieniędzy, nadal jest to zachowanie o charakterze nękania. To nie jest równa i partnerska relacja.

Melissa Morris: Dokładnie tak.

Galen Low: Z tej perspektywy rozumiem zakończenie zakresu prac i powiedzenie: „Na tym kończymy”. Co jednak może zrobić osoba na pierwszej linii — menedżer klienta, kierownik projektu albo członek zespołu projektowego — aby zgłosić te obawy, tak żeby zostały przeanalizowane i rozwiązane?

Melissa Morris: Myślę, że trzeba skupić się na faktach, bo łatwo powiedzieć: „Oni są po prostu niegrzeczni”.

Ale co oznacza „niegrzeczni”? „Ich wiadomości są bardzo krótkie”. Może po prostu nie lubią pisać e-maili, prawda? Nie można zakończyć współpracy z kimś tylko dlatego, że napisał: „Dobrze.” z kropką. Nie możemy zwolnić klienta, bo nie lubi pisać.

Zwłaszcza jeśli to ty podejmujesz decyzję, ale także wtedy, gdy przedstawiasz ją innym osobom z rekomendacją, że nie jest to dobra relacja, ważne jest skupienie się na faktach. Musieliśmy przesunąć termin, bo klient ciągle nie dostarczał potrzebnych materiałów. Tak wpłynęło to na zespół i musiałam pracować do późna.

Powiedzieli, że zapłacą dodatkową opłatę, ale kiedy otrzymali fakturę, zadzwonili z reklamacją. Ostatecznie ją anulowaliśmy, bo stwierdzili, że nie wiedzieli o tej opłacie. Oto wiadomości, w których przypominałam, że termin upływa we wtorek, a oni w czwartek nadal mówili: „Nie wiedziałem, że tego potrzebowaliście”.

Jasne dane i skupienie się na faktach będą bardzo ważne, aby mieć pewność, że podejmujesz właściwą decyzję, a nie działasz pod wpływem silnych emocji.

Galen Low: To bardzo dobra uwaga. Początkowo pomyślałem: „Szkoda, że wpływ na zdrowie psychiczne i inne mniej namacalne konsekwencje nie są czymś, co agencja traktuje poważnie”. Ale potem się zatrzymałem. Nadal trzeba przedstawić racjonalne uzasadnienie, ponieważ ono może obejmować również te kwestie.

Jak powiedziałaś, można wskazać, że z tego powodu zespół i ja musieliśmy pracować do późna, i opisać konkretny wpływ. Nie chodzi o całkowite wyeliminowanie emocji, ale o to, że decyzja wymaga faktów. Wpływa nie tylko na ciebie, lecz także na osoby pracujące przy projekcie. Jeśli zakończysz współpracę w trakcie projektu, zgadnij, co się stanie. Wszyscy trafią na ławkę rezerwowych. To trzeba uwzględnić.

Podoba mi się podejście: „Zbierzmy fakty”. Osobie z zewnątrz trudno ocenić sytuację i powiedzieć: „Dobrze, zakończmy z tym klientem jutro”. Nawet jeśli ci ufa, sprawa wymaga dokładniejszego rozważenia.

Melissa Morris: Zdecydowanie. Myślę, że oboje zgadzamy się, że zdrowie psychiczne i dobre samopoczucie są ważną częścią tej układanki. Mogę jednak powiedzieć, że bardzo rzadko zdarza się, aby jedynym przejawem toksyczności klienta było jego oddziaływanie na twoje zdrowie psychiczne.

Osoba, która działa w ten sposób, prawie zawsze przejawia również konkretne zachowania typowe dla złego klienta. Rzadko jest tak, że klient jest zły wyłącznie na poziomie emocjonalnym. Jeśli czujesz — tak jak ja — „mam ucisk w żołądku” albo „dlaczego zawsze jestem w tej dziwnej defensywnej pozycji?”, to są bardzo nieprzyjemne odczucia.

Uwielbiam swoich klientów i bardzo cenię relacje z nimi. Nie jest dla mnie typowe myślenie: „Nie lubię tego”. Kiedy przyjrzałam się sytuacji i zapytałam, co powoduje mój dyskomfort, znalazłam konkretne fakty. Rozszerzała zakres prac. Przesuwała terminy. Wtedy zrozumiałam: „Oferujesz coś, czego ja nie oferuję, więc zakończenie tej relacji ma sens”.

Galen Low: Podoba mi się, że łączysz to z tamtą historią. Zachowanie było podstępne i niemal trudne do zdefiniowania, ale jednak istniało.

W mojej historii zespół wracał ze wszystkich spotkań zapłakany. To był właściwie efekt wielu rzeczy, które powinniśmy byli zidentyfikować znacznie wcześniej i wcześniej zacząć gromadzić fakty. Wiem, że bardzo zależy ci na procesach. Szczerze mówiąc, nie mieliśmy wtedy procesu dotyczącego takich sytuacji, a wiele agencji, z którymi pracowałem, nie ma formalnego procesu kończenia współpracy z klientem.

Dotyczy to wszystkiego — od identyfikowania problemów, przez rozmowę z zespołem prawnym i sprawdzanie, czy umowa pozwala na podjęcie takiego działania, aż po wsparcie zespołu w radzeniu sobie ze skutkami. Tak, emocjonalnie, ale także finansowo. Czy pracownicy nadal mają zapewnione zatrudnienie po odejściu klienta? Jak możemy o tym rozmawiać?

Jak doradzasz swoim klientom i zespołom agencji, aby lepiej przygotowali formalny proces i politykę kończenia relacji z klientami oraz wspierania zespołu, który w wyniku tej decyzji trafia na ławkę rezerwowych albo zostaje z niedokończonym projektem?

Melissa Morris: Myślę, że jest tu kilka kwestii.

Po pierwsze, jestem wielką zwolenniczką standardowej procedury operacyjnej dotyczącej komunikacji z klientem, przeznaczonej dla każdej agencji. Zalecam wszystkim właścicielom agencji, aby ją posiadali. Powinna określać, co robić, gdy klient zgłasza nadmierną liczbę poprawek, kiedy wprowadzać opłatę za pilną realizację, kiedy eskalować projekt lub problem wyżej i przekazywać go kierownictwu.

Czasami oznacza to, że za każdym razem, gdy klient opuszcza spotkanie, trzeba kogoś o tym poinformować. Jeśli wyślesz dwie wiadomości i nie otrzymasz odpowiedzi, również trzeba to zgłosić. Wczesne wychwytywanie takich sygnałów może pomóc skorygować kurs — jak w mojej wcześniejszej historii — i czasami wystarczy szkolenie, aby wrócić na właściwy tor. Czasami jednak podążymy w kierunku rozstania z klientem. Zacznijmy ustalać to wcześnie.

Ta procedura powinna również zawierać szablony, z których mogą korzystać menedżerowie klienta i kierownicy projektów. Jeśli klient staje się natarczywy i wysyła wiadomość w stylu nękania, dajmy pracownikom szablon, który ułatwi im stanowcze określenie, co się wydarzy, a co się nie wydarzy. Dzięki temu nie będą musieli samodzielnie dźwigać całego ciężaru tej sytuacji.

Jako agencja lub właściciel firmy masz wtedy pewność, że sytuacja jest obsługiwana w oczekiwany sposób. Wyposażenie pracowników w jasne procesy i zasady to świetny początek, który pomaga im poruszać się w takich sytuacjach.

Jeśli chodzi o moment faktycznego zakończenia współpracy, gdy stwierdzamy, że to nie działa i rozstajemy się z klientem, trzeba mieć jasny plan działania. Oto zadania, które uzgodniliśmy, że zakończymy. Tego nie uda się ukończyć. To przekażemy. Tego dnia przekazujemy pałeczkę. W wiadomości należy jasno napisać: „To kończy naszą relację zawodową”.

Te słowa muszą się tam znaleźć. Nie pisz: „Oto wasze końcowe pliki. Dajcie znać, jeśli czegoś potrzebujecie” ani „Oto rzecz, o której rozmawialiśmy. Dzięki”. Nie. „To kończy naszą relację zawodową”. Trzeba wyraźnie to zaznaczyć. Nie zostawiaj otwartych drzwi, przez które może wkraść się coś jeszcze.

Galen Low: Najbardziej podobają mi się w tym dwie rzeczy. Po pierwsze, procedura jest skonstruowana tak, aby dostarczać informacje odpowiednio wcześnie, a nie dopiero wtedy, gdy już coś się wydarzyło — jak w sytuacji awaryjnej, gdy trzeba wybić szybę.

Istnieją kontrole i równowaga w komunikacji. Po drugie, podoba mi się sformułowanie: „To kończy naszą relację zawodową”. Pracowałem przy wielu projektach, w których sześć miesięcy później dowiadywałem się, że zespół wsparcia nadal otrzymuje prośby, realizuje je i wciąż wspólnie pracuje nad dokumentacją.

To powinno zostać przekazane. Czasami komunikacja i jasność nie były wystarczające. Nie określono wyraźnie daty końcowej. Jest wiele rzeczy, o których czasami czujemy się niezręcznie mówić na głos. Podoba mi się również to, że istnieje szablon pomagający użyć stanowczego języka.

Nie musisz wymyślać go samodzielnie. Organizacja stworzyła go, aby rozwiązać ten problem, i będzie go wspierać. Zdejmuje to z pracownika dużą część presji związanej z koniecznością powiedzenia: „To koniec”. Zamiast godzinami zastanawiać się, jak zakończyć relację, można powiedzieć: „Tak wygląda nasz proces. Mogę nieco dostosować ten szablon, ale jest to stanowczy język, którego używamy, ponieważ zapewnia jasność i wyznacza granicę tego, co robimy, a czego nie robimy, aby zakończyć tę relację”.

Melissa Morris: Oczywiście. Jeden z tych szablonów mógłby również służyć do przekazania sprawy wyżej. Nie mówię tego w negatywnym sensie. Jeśli coś rzeczywiście powinno trafić do kierownictwa albo rozmowa o zakończeniu współpracy jest już bliska, pracownik może mieć gotową wiadomość: „Chcę poinformować, że otrzymałem tę wiadomość. Muszę jednak omówić ją wewnętrznie. Wrócimy z odpowiedzią do dnia X”.

Możesz ją wysłać, zyskując trochę czasu na refleksję. Czy to nękanie? Czy klient rozszerza zakres prac? Co się dzieje? Muszę omówić to wewnętrznie. Dzięki temu możesz odpowiedzieć klientowi w odpowiednim czasie, a jednocześnie dać mu znać, że sprawa jest w toku.

Brak odpowiedzi również jest odpowiedzią, prawda? Brak aktualizacji również jest aktualizacją — tak mówi się w zarządzaniu projektami. „Chcę tylko poinformować, że monitoruję tę sprawę”. I to wszystko, co robisz — monitorujesz ją.

Galen Low: To bardzo ważne, aby ludzie usłyszeli, że szczególnie w świecie agencji i ogólnie w obsłudze klienta czujesz presję, aby natychmiast odpowiedzieć, niezależnie od pełnionej roli. Klient zatrudnił was jako ekspertów, więc oczekuje, że powinniście znać odpowiedź od razu.

Rzeczywistość jest jednak taka, że nie musisz jej znać. Możesz potwierdzić: „Rozumiem. Otrzymałem wiadomość. Potrzebujemy trochę czasu, aby się tym zająć”. Dotyczy to zarówno rzeczy pozytywnych, jak i negatywnych, eskalacyjnych, prowokacyjnych i wszystkich innych.

Wielu słuchaczy pomyśli: „Tak, już dobrze sobie z tym radzimy” albo „To brzmi wspaniale, zaczniemy nad tym pracować od razu”.

Szczerze mówiąc, w każdym zespole — nie tylko w agencji, lecz w każdej firmie obsługującej klientów — ludzie czasami czują się uwięzieni w toksycznej relacji, a organizacja nie chce nic z tym zrobić. Co może zrobić pojedyncza osoba, aby zadbać o siebie w takiej sytuacji?

Melissa Morris: Odpowiedź jest podobna do tej, której udzieliłam wcześniej: skup się na faktach i dokładnie przeanalizuj zakres prac. Ściśle przestrzegaj procesów. Nie pomijaj żadnego przypomnienia. Nie odpuszczaj żadnego spotkania. Oprzyj się na szablonach i procesach udostępnionych przez agencję.

Jeśli jest tu luka, poproś o jej uzupełnienie. Jeśli organizacja nie zamierza zakończyć współpracy z klientem, możemy poprosić o narzędzia, które pomogą nam lepiej nim zarządzać i nad nim zapanować.

Uważam, że jest to całkowicie uzasadniona prośba. Większość właścicieli firm prawdopodobnie poparłaby jej realizację, prawda? Jeśli założenie brzmi: „Klient dostaje to, czego chce, klient musi być zadowolony”, możesz powiedzieć: „Pomożecie mi zadowolić klienta, jeśli udostępnicie mi szablony wiadomości dotyczące kolejnych rund poprawek. Dzięki temu jasno przekażę, czego potrzebujemy od klienta, aby zakończyć pracę”.

W praktyce prosisz więc o zasoby, które pomogą zadowolić klienta — a właśnie tego ostatecznie chce organizacja.

Galen Low: Podoba mi się to podejście. Można powiedzieć: „To usprawni działalność firmy”. Pracowałem w zespole kierowniczym agencji i wiem, że warto zarządzać oczekiwaniami.

Wiem, że kierownictwo nie zawsze dobrze przyjmuje takie propozycje. Czasami za kulisami ludzie mówią: „O mój Boże, to oznacza dodatkową pracę. Teraz musimy pisać te szablony. Chciałbym, żeby ludzie sami potrafili to rozwiązać”. Nie twierdzę, że wszyscy tak reagują, ale widziałem takie reakcje na poziomie kierownictwa.

Widziałem również, że później sytuacja kończyła się stwierdzeniem: „Dobrze, że to zrobiliśmy. Cieszę się, że ta osoba o to poprosiła”. Oczywiście, stworzyło to dodatkową pracę. Każda zmiana jest trudna dla ludzi prowadzących firmę. Ostateczna korzyść jednak pozostaje: dla pracowników, dla firmy i dla jasności relacji. Jest to siła napędzająca dojrzewanie organizacji.

Nie chodzi o to, że toksyczni klienci są tym, co rozwija firmę. Warto jednak rozważyć stworzenie takich procedur, niezależnie od tego, czy podobne sytuacje zdarzały się często w przeszłości. Dobrze mieć sposób radzenia sobie z problemami, które pojawiają się w działalności firmy.

Melissa Morris: Zdecydowanie. Może to wyglądać tak: „Oto wiadomości, które wysłałam, przypominając i sprawdzając sytuację. Klient za każdym razem nie dotrzymywał terminu, projektant jest na mnie zły, copywriter jest na mnie zły, a wszystko dzieje się w ostatniej chwili. Co powinnam zmienić w tych wiadomościach, aby były bardziej jasne?”.

„Może czegoś nie dostrzegam. Wydaje mi się, że jestem bardzo jasna, ale powiedzcie mi. Oto proces, którego przestrzegałam. Wysyłam tę wiadomość, czekam dwa dni, wysyłam kolejną, a potem przypomnienia. Gdzie popełniam błąd?”.

To dobra okazja, aby ktoś przyjrzał się sytuacji. „Przedstawiłaś nam nawet cały proces. Oto miejsce, w którym nie jesteś wystarczająco jasna. Odczytuję tę wiadomość zupełnie inaczej”. Albo może się okazać, że sytuacja rzeczywiście ujawni problem i pokaże: „To nie jest tylko narzekanie. Ten klient jest naprawdę problematyczny. Co zamierzamy z tym zrobić?”.

Galen Low: To eskalacja, ale także prośba o informację zwrotną i należytą staranność, o których rozmawialiśmy. Czy robimy wszystko, aby stworzyć dobrą relację?

Jeśli mimo to nie jest ona warta utrzymywania, a dane pokazują, że nie przynosi wartości, powinniśmy mieć drogę do podjęcia odpowiednich działań.

Melissa Morris: Zdecydowanie. Wszystko sprowadza się do procesów, prawda? Myślę, że największym wnioskiem jest jasność i proces postępowania w takich sytuacjach, ponieważ nie jest to łatwa decyzja.

Poświęciliśmy cały odcinek temu, jak ważni są klienci i jak istotne jest pielęgnowanie tych relacji. Nie chcemy więc podejmować takich decyzji pochopnie. Ważne jest jednak rozpoznanie, że czasami klient jest po prostu zły. To nie ja, tylko ty. Musisz odejść.

Trzeba zachować ostrożność, ponieważ wpływa to na przychody, zespół i może wywołać wiele efektów domina. Nigdy nie powinniśmy podejmować tej decyzji lekkomyślnie. Im więcej mamy procesów, im bardziej skupiamy się na faktach i im wcześniej reagujemy na problemy, tym lepiej na tym wyjdziemy.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Każdy, kto rozumie, że powinien wprowadzić taki proces w swojej firmie, otrzymał od ciebie całkiem dobry początek.

Świetnie. Melissa, bardzo dziękuję, że ponownie do mnie dołączyłaś. Uwielbiam nasze rozmowy. Masz rację — zawsze potrafimy wymyślić nowe tematy. Chętnie zaprosimy cię ponownie do programu.

Melissa Morris: Kiedy tylko chcesz. Jestem prawie pewna, że moglibyśmy rozmawiać cały dzień. Oboje dużo mówimy.

Galen Low: Wyłączymy nagrywanie, a potem prawdopodobnie będziemy rozmawiać jeszcze przez trzy i pół godziny.

Melissa Morris: To możliwe, to możliwe.

Galen Low: Dobrze, oto najważniejsze informacje. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem podobnie myślących osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności! Zajrzyjcie na thedpm.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, co dziś usłyszeliście, zasubskrybujcie program i pozostańcie w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem i dziękuję za słuchanie.