Dostrzeganie radości: prowadzenie projektów w sposób skoncentrowany na człowieku

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrybowanie naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i pracuję w The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com.

Dobrze. Dzisiaj rozmawiamy o tym, dlaczego utrzymywanie ludzi w centrum cyfrowego zarządzania projektami jest tak ważne i jakich rezultatów można oczekiwać, jeśli robi się to właściwie. Towarzyszy mi dziś nasza własna dyrektorka ds. zaangażowania społeczności, Courtney Johnston, znana nam z sympatią jako CJ!

Courtney Johnston: Cześć, Galen! Jestem zachwycona, że mogłam na żywo obejrzeć i usłyszeć, jak nagrywasz to intro. Nie wiesz o tym, ale chyba wpiszę cię do jakiegoś rejestru lektorów, żebyśmy mogli stworzyć kolejne źródło przychodów, bo słuchanie cię jest po prostu niesamowite.

Galen Low: Byłoby świetnie mieć profil na jednej z takich stron. Część naszego zespołu przeglądała ostatnio bazy talentów lektorskich, więc słuchaliśmy tego przez głośnik.

Schlebia mi, że uważasz, iż jestem na takim poziomie. Myślę, że jak na wszystko, co dobre, mój głos brzmi nosowo i jest właściwie dość drażniący. Ale cieszę się, naprawdę się cieszę, że ty — a może także inni — nie macie takiego wrażenia.

Ale przejdźmy do rzeczy. Pomyślałem, że na początek mogłabyś opowiedzieć naszym słuchaczom trochę o tym, jak w ogóle zostałaś cyfrową kierowniczką projektu, i wspomnieć o niektórych typach projektów, nad którymi pracowałaś?

Courtney Johnston: Jasne. To zabawna historia. Jak większość rzeczy. Zostałam cyfrową kierowniczką projektu zupełnie przez przypadek. Nie było tak, że jako dwunastolatka obudziłam się pewnego dnia i powiedziałam: „Właśnie tym będę się zajmować”. Studiowałam marketing biznesowy. Moja pierwsza praca była w agencji reklamowej w Waterloo w Ontario.

Osoby, które znają tę branżę, prawdopodobnie wiedzą, o jakiej agencji mówię. To było absolutnie magiczne miejsce pracy, ale moją pierwszą rolą była praca na recepcji. To była jedyna praca, jaką mogłam dostać, ale byłam po prostu szczęśliwa, że udało mi się wejść do środka. Otwierałam pocztę — jeśli pamiętacie jeszcze odbieranie poczty w biurze — otwierałam cudzą korespondencję, wkładałam ją do folderów w wózku pocztowym i roznosiłam.

Wywoływałam ludzi, jeśli spóźniali się na spotkania, i robiłam tego typu rzeczy, ale cały czas chodziłam po korytarzach i pytałam: „Potrzebujecie pomocy? Mogę coś zrobić? Co mogę zrobić?”. Byłam oczarowana i zakochałam się w obserwowaniu, jak zespół kreatywny przeprowadza burze mózgów i tworzy te piękne reklamy drukowane.

Nawet jeśli chodziło o reklamę narzędzia rolniczego czy coś w tym rodzaju, uważałam ten proces za niesamowity i zafascynowana obserwowałam, jak wszystko zaczyna się ze sobą łączyć. W końcu ktoś powiedział: „Hej, CJ. Tak przy okazji, to właśnie wtedy zaczęła się moja ksywka CJ — wcześniej nikt tak na mnie nie mówił”.

Zapytali: „Umiesz HTML?”. Odpowiedziałam: „Oczywiście, że nie, ale mogę się tego nauczyć”. Nauczyli mnie więc otwierać i zamykać znacznik. Potem powiedzieli: „Oto dane, które trzeba wrzucić do programu Dreamweaver”. Pamiętacie Dreamweavera? To pokazuje, ile mam lat. Ale bardzo mi się to podobało.

Naprawdę to pokochałam. To było ekscytujące — być częścią zespołu. To była moja pierwsza prawdziwa praca w tej branży i całkowicie się w nią zaangażowałam. Moja najlepsza przyjaciółka i ja studiowałyśmy razem. Obie dostałyśmy pracę w tej samej agencji, ale nasze drogi się rozeszły. Ja poszłam w stronę cyfrową, a ona zdecydowanie pozostała po stronie tradycyjnej.

Do dziś często mówimy w naszych obecnych rolach różnymi językami, co zawsze jest ciekawe. Moja miłość do świata cyfrowego opiera się na tym, że moim ulubionym słowem — Galen wie, bo używam go codziennie — jest „hipoteza”. Uwielbiam eksperymentowanie i możliwość szybkiego opublikowania czegoś, zobaczenia niemal natychmiast, co się stanie, a następnie zmiany kierunku, jeśli zajdzie taka potrzeba.

Jeśli zepsujesz projekt drukowany, co mi się zdarzało, znacznie trudniej go naprawić niż zepsuty projekt cyfrowy. Zawsze podobała mi się ta elastyczność, bo ludzie, jak wiadomo, ciągle popełniają błędy. Moja kariera prowadziła mnie przez najróżniejsze projekty.

Robiłam wszystko — także projekty kompleksowe. Przygotowywałam reklamy radiowe i nadal moją ulubioną rzeczą do wyprodukowania jest reklama radiowa. To absolutnie fascynujący proces, bo kiedy wychodzisz ze studia radiowego, projekt jest skończony. Piszesz scenariusz, znajdujesz lektora, nagrywasz materiał, obserwujesz mikserów czy kogokolwiek, kto pracuje przy konsolecie. Oni są magikami, prawdziwymi magikami. Składają wszystko w całość i masz gotowy, trzydziestosekundowy projekt. To niesamowite.

Robiłam też reklamy zewnętrzne, wiaty przystankowe — naprawdę wszystko. Tworzyłam miniserwisy i tak dalej. Moim powodem do dumy jest to, że dawno temu przygotowałam sporo banerów reklamowych dla Google i byłam w wątku mailowym z Sergeyem Brinem. Oto moje nazwisko na dziś. Jeśli go pamiętacie, był jednym ze współzałożycieli Google.

Galen Low: Szkoda, że nie mamy klaksonu. Niektóre podcasty trąbią za każdym razem, gdy ktoś wspomni znaną osobę.

Courtney Johnston: Sergey Brin. To było wtedy, gdy banery reklamowe rządziły cyfrowym światem. Fascynujące było obserwowanie, jak cyfrowa branża zmieniała się na przestrzeni lat, bo zaczęłam w niej pracować na początku XXI wieku. To, jak bardzo wszystko się zmieniło, jest wręcz oszałamiające.

Jeśli pomyślisz o tym, od czego zaczynaliśmy — animacje ruchome i banery, o których mówiliśmy: „To jest rewolucyjne” — a dziś strony internetowe potrafią robić tyle innych rzeczy. Mamy nowoczesne technologie, sztuczną inteligencję i cyfrowe roboty przypominające psy. Obserwowanie tych zmian było niesamowite.

Nie sądzę, żeby reklamy drukowane ewoluowały w takim stopniu jak cyfrowe, więc to całkiem ciekawe. Myślę, że dawno temu wybrałam właściwą ścieżkę. Otwieranie i zamykanie znaczników.

Galen Low: Czy nie na tym właśnie polega sedno? Na gotowości, by rzucić się w coś dynamicznego, gotowości do nauki — choćby otwierania i zamykania znaczników.

To także pasja tworzenia, szybkiego działania i eksperymentowania z hipotezą, żeby zobaczyć, dokąd nas zaprowadzi, bez ryzyka umieszczenia ogromnej literówki na billboardzie o szerokości dwudziestu metrów.

Courtney Johnston: Dokładnie. Nigdy nie doszło do czegoś aż tak poważnego, ale było naprawdę blisko. Nigdy nie zapomnę tamtego momentu.

Pomyślałam: „Nie chcę już zajmować się drukiem”. To nie było dla mnie. Nadal uczę się narzędzi, bo wszyscy ciągle poznajemy nowe narzędzia, nowe sposoby myślenia i pracy. To nieustanny strumień informacji, ale w najlepszym możliwym znaczeniu — jak wąż ogrodowy latem, gdy jest bardzo gorąco i myślisz: „Och, jakie to wspaniałe”. Z tego wszystkiego powstaje tyle dobrych rzeczy. To zdecydowanie lepszy sposób patrzenia na to niż wyobrażanie sobie, że strumień wody uderza ci prosto w twarz.

Galen Low: Powinniśmy kiedyś nagrać osobny odcinek o tym, za czym tęsknimy w programie Macromedia Flash.

Courtney Johnston: O mój Boże.

Galen Low: To będzie twój następny odcinek.

Courtney Johnston: I zasubskrybuj, Galen.

Galen Low: Nasi młodsi słuchacze pewnie myślą: „Wow, ci ludzie są starzy”. I pewnie wyobrażają sobie tę scenę z początku — pokój pocztowy i wspinanie się po szczeblach kariery z Madison Avenue.

Courtney Johnston: Miałam własny nóż do otwierania listów, bo można było dostać od papieru. To było prawdziwe zagrożenie.

Galen Low: Ryzyko zawodowe.

Courtney Johnston: Szaleństwo.

Galen Low: Dobrze. Wiem o tobie jeszcze jedną rzecz, którą chciałem wspomnieć dla kontekstu. Ludzie, którzy cię znają, opisują cię jako bardzo empatyczną osobę.

Mówią też, że jesteś urodzoną gawędziarką. Zastanawiam się: a) czy to prawda? b) jak te cechy pomagały ci i jak ci przeszkadzały w karierze kierowniczki projektu?

Courtney Johnston: To świetne pytanie i z przyjemnością odpowiem. Empatia zawsze była częścią mojego DNA. Pamiętam nawet raporty z przedszkola, które przynosiłam do domu. Pisało w nich, że Courtney była rozkojarzona, bo zajmowała się innym dzieckiem, które tęskniło za mamą.

Mówiłam mu: „Wszystko będzie dobrze, twoja mama wróci”. Ta opiekuńcza, troskliwa część mnie zawsze była elementem mojego życia i nigdy nie potrafiłam jej porzucić. Nawet gdy uważałam, że w pracy muszę być kimś innym, nigdy nie umiałam się jej wyrzec.

Czasami nie jest to wyłącznie zaleta, bo często przejmuję emocje innych ludzi i noszę je ze sobą. Ale lubię tę cechę. Jestem już wystarczająco dorosła, by powiedzieć: „Taka właśnie jestem i dobrze mi z tym”. Dobrze jest mi zależeć na innych.

A jeśli chodzi o opowiadanie historii — czy jestem w tym dobra? Nie wiem. Po prostu opowiadam historie. Uwielbiam swobodnie rozmawiać, raczyć ludzi absurdalnymi wydarzeniami z mojego życia, słuchać ich opowieści i obserwować innych gawędziarzy.

Współpracowaliśmy w przeszłości z osobami, dla których było to wręcz magiczną umiejętnością. Zawsze będę próbowała się w tym doskonalić. Opowiadanie historii i empatia świetnie sprawdzają się podczas długich weekendów w domku nad jeziorem, ale także w wielu innych sytuacjach.

Pomagają budować przyjaźnie. Nie zawsze były jednak dobrze przyjmowane w miejscach pracy. Istniało przekonanie, że trzeba utrzymywać fasadę profesjonalizmu i nie opowiadać o rodzinnych sprawach, bo są zbyt osobiste.

Broń Boże, mielibyśmy wnosić nasze życie prywatne do pracy. Zgadzam się, że praca niekoniecznie jest rodziną. Myślę, że obecnie znacznie trafniejsza jest analogia do drużyny sportowej.

Wierzę jednak, że współpraca z innymi ludźmi i budowanie z nimi relacji oznacza wnoszenie do zespołu pewnej wrażliwości. Nie zamierzam się zmieniać. Ludzie mówią: „CJ czasami śpiewa swoją listę zadań i to jest bardzo irytujące”. Albo: „Opowiada przez zdecydowanie zbyt długi czas jakąś głupią historię podczas spotkania”.

Nie zmienię się. Taka jestem. Jestem prawie pewna, że Ben również by się ze mną zgodził, bo myślę, że dostałam pracę w DPM prawdopodobnie dzięki jednej relacji na Instagramie albo całej ich serii. Pomyślał: „To fajne, powinna do nas przyjść i tworzyć takie historie”.

Pomyślałam: „Brzmi świetnie”. Jeśli ludzie mówią ci, że powinnaś być mniej jakaś, że jesteś „zbyt intensywna”, niech sami poszukają kogoś mniej wyrazistego, a ty po prostu pozostań sobą. Taka jest moja historia i będę się jej trzymać.

Galen Low: Bum. Uwielbiam to. A dla osób, które chciałyby pracować w DPM: wystarczy być świetnym na Instagramie.

Courtney Johnston: Albo po prostu być sobą i zachowywać się trochę głupio. Takie było moje podejście.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Zwłaszcza w kontekście zarządzania projektami. Nasi słuchacze z pewnością znają te momenty, gdy ktoś mówi: „O, proszę, jaki z ciebie kierownik projektu”. Zwykle dzieje się tak, gdy pilnujesz czasu, robisz dobre notatki albo rozmawiasz o budżecie.

Wiele z tych zrobotyzowanych procesów jest stereotypowo przypisywanych kierownikowi projektu, podczas gdy w rzeczywistości jest to praca, w której w większości przypadków współpracujemy z ludźmi.

Courtney Johnston: Te „zrobotyzowane” elementy pracy kierownika projektu są oczywiście bardzo ważne. Trzeba pilnować budżetu i o nim raportować. Uważam jednak, że istnieje też inna warstwa tej roli. Szczerze mówiąc, nie uważam się za świetną kierowniczkę projektu.

Gdybyśmy wzięli udział w konkursie dla kierowników projektów, pokonałbyś mnie bez najmniejszego problemu. Techniczne elementy, teorie i metodyki nie są obszarami, w których szczególnie się realizuję.

Skupiam się na tym, jak radzi sobie mój zespół, co czują klienci, czy mnie nie znoszą i czy mogę sprawić, żeby przestali. Dajcie mi trudnego człowieka, a pomogę rozwiązać problem. Te dwie rzeczy mogą jednak ze sobą współistnieć.

Możesz spełniać wszystkie wymagania kierownika projektu, a jednocześnie rozwijać tę bardziej miękką, nieuchwytną stronę, która także jest potrzebna. Właśnie w połączeniu tych dwóch elementów tkwi magia.

Galen Low: Uwielbiam to. Przede wszystkim musimy zorganizować bitwy kierowników projektów. Brzmi intensywnie i zabawnie.

Courtney Johnston: I wypisz się z subskrypcji.

Galen Low: Czy nie byłoby wspaniale, gdyby ktoś powiedział: „O, jaki z ciebie kierownik projektu, który świetnie opowiada historie” albo „Jaki z ciebie empatyczny kierownik projektu”? To ważne cechy.

Nie sądzę, żebyś pokonała mnie w walce na zarządzanie projektami. Chciałbym jednak pogłębić temat tego, jak bycie dobrym człowiekiem wpływa na wydajność zespołu, sposób realizacji projektów i ogólny sukces organizacji.

Rozmawiamy o zarządzaniu projektami skoncentrowanym na człowieku. To nadal rozwijana przez ciebie koncepcja. Czy możesz powiedzieć, czym właściwie jest zarządzanie projektami skoncentrowane na człowieku? Czy to zupełnie inne podejście, nowa filozofia, a może nowa religia?

Courtney Johnston: To świetne pytanie. Miałam przywilej pracować z niezwykle inteligentnymi osobami w innych agencjach i firmach doradczych. Obserwowanie ich pracy w obszarze projektowania skoncentrowanego na człowieku było dla mnie fascynujące.

Moja wcześniejsza praca projektowa w agencji była bardzo tradycyjna — nawet projekty cyfrowe wydawały się tradycyjne. Potem zetknęłam się z projektowaniem skoncentrowanym na człowieku i pomyślałam: „Co? Najpierw ludzie? To świetne!”.

Podobały mi się idee stojące za tym podejściem, ale jako kierowniczka projektu nie czułam, że jest ono dla mnie dostępne. Myślałam: „Nie jestem projektantką, więc jak mogę zastosować tę niezwykłą metodykę?”. Zaczęłam się zastanawiać, jak przenieść tę magię do własnej pracy i czy już częściowo tego nie robię.

Informacja zwrotna, którą często otrzymywałam, mówiła, że jestem empatyczna. Kilka razy słyszałam też: „CJ jest najlepszą kierowniczką projektu, z jaką kiedykolwiek pracowałem”. Pytałam: „Dlaczego tak mówisz? Przecież wydaje mi się, że jestem raczej kiepska”. Odpowiadali: „Nie, zawsze byłaś przy mnie, pomagałaś rozwiązywać problemy i poświęcałaś czas na rozmowę”.

Moja hipoteza dotycząca zarządzania projektami skoncentrowanego na człowieku opiera się na świadomości, dostrzeganiu, obecności i byciu lepszym człowiekiem dla ludzi wokół nas. Prawdopodobnie wszyscy już częściowo to robimy, ale ważne jest, by nadać temu intencję i uwzględniać ludzkie doświadczenie we wszystkim, co robimy.

Projektowanie skoncentrowane na człowieku polega na poszukiwaniu odpowiedzi poprzez uwzględnianie perspektywy i doświadczenia człowieka na każdym etapie procesu. Tak samo jest z zarządzaniem projektem. Zarządzasz zespołem, klientami i interesariuszami, a wszyscy oni są użytkownikami końcowymi tego, co tworzysz.

Wierzę, że możesz uzyskać lepszą pracę od wszystkich współpracowników, jeśli każdego dnia będziesz wnosić do pracy całego siebie. Możesz zachęcać innych do pełnego człowieczeństwa, dając przykład i pokazując własną wrażliwość.

Wnosząc do pracy więcej siebie, możesz dodać zespołowi głębi, empatii, radości i kierunku. Chcę, aby we wszystkim, co robię, była radość. To jedna z moich ulubionych ludzkich emocji.

Uważam, że jako ludzie mamy ogromne szczęście, że potrafimy odczuwać radość. Może gepardy, słonie, mrówki i króliczki też ją odczuwają, gdy coś im smakuje albo gdy gonią i polują, ale ludzka radość może być intelektualna, głęboka i płynąca z serca.

Odczuwamy ją jako rodzice, przyjaciele, osoby jedzące wspaniałą zupę cebulową czy oglądające coś, czego wcześniej nie widziały. Na przykład obraz Moneta wiszący w galerii. To są wielkie, soczyste kawałki radości, ale myślę, że możemy wnosić radość do pracy każdego dnia, pozwalając sobie zauważać rzeczy i przynosić do pracy całych siebie.

Nie chowaj się za fasadą. Nie sądź, że musisz zachowywać się w określony sposób. Myślę, że istnieją pewne ramy, które mogą pomóc ludziom, ponieważ umiejętności miękkie nie zawsze przychodzą naturalnie. Jestem szczęśliwa, że dorastałam jako empatyczne dziecko i stałam się empatyczną osobą, choć w zamian nie potrafię wykonywać dzielenia pisemnego.

Jestem za to świetna w Excelu. Każdy człowiek ma swoje mocne i słabe strony. Wierzę, że istnieją ramy dla osób, które chcą wprowadzić więcej umiejętności miękkich do swojej pracy i są na to otwarte. Trzeba pozostawać otwartym na ciągłe zmiany, rozwój i naukę.

Jeśli nie masz w życiu wystarczająco dużo radości, możesz się jej nauczyć. Naprawdę w to wierzę.

Galen Low: Chciałbym wrócić do jednej rzeczy, którą powiedziałaś. Musimy pamiętać o użytkowniku końcowym. W projektowaniu od dawna uwzględnia się klienta lub użytkownika końcowego narzędzia.

Ważne jest jednak także uwzględnianie użytkowników końcowych doświadczenia projektowego, które tworzymy. Jako kierownicy projektów tworzymy doświadczenie dla naszego zespołu. Zapewniamy mu ramy, wsparcie i klarowność potrzebne do odniesienia sukcesu. To, jak członkowie zespołu się czują, naprawdę ma znaczenie.

Spędzamy dużo czasu w pracy, więc dlaczego nie mielibyśmy szukać w niej radości? Czy radość sprawia, że mój zespół działa lepiej? Czy zarządzanie projektami skoncentrowane na człowieku rzeczywiście coś poprawia? Czy prowadzi do lepszych wyników?

Courtney Johnston: Jednoznacznie tak. Jeśli wniesiesz radość do miejsca pracy, uzyskasz lepsze rezultaty. Postawiłabym na to wszystkie pieniądze. Jeśli potrafisz wzbudzać w zespole radość przez większość czasu, ludzie zostaną z tobą.

Będą wnosić swoje pomysły i ciężej pracować nad rozwiązaniami, bo będą szczęśliwi. Szczęście i radość są ze sobą bardzo powiązane. Dlatego daje to lepsze rezultaty. Nawet w najtrudniejszych projektach.

Dobrym przykładem jest moja historia o chipsach o smaku keczupu. Miałam bardzo trudną klientkę i pracowałam z zespołem czterech projektantów, zespołem UX oraz zespołem grafików. Współpracowaliśmy z grupą znajdującą się w innym stanie i co kilka tygodni jeździliśmy tam na spotkania.

Liderka po drugiej stronie była wyjątkowo trudna. Podczas pierwszego spotkania zapytała: „Dlaczego tu jesteście? Co robicie?”. Przydzielono jej nas jako zespół, ale ona nie chciała z nami pracować. Mój zespół był przybity i zniechęcony.

Pomyślałam, że muszę sprawić, aby poczuli, że wszystko jest w porządku. Postanowiłam też, że muszę zdobyć jej sympatię, bo jestem osobą, która chce zadowalać innych. Podczas lunchu odkryłam, że uwielbia keczup. Keczup był na wszystkim.

W Kanadzie mamy chipsy o smaku keczupu i mnóstwo innych produktów o tym smaku. Wróciłam więc do biura, wypełniłam pudełko różnymi produktami o smaku keczupu, dorzuciłam karteczki samoprzylepne i markery, opisałam je jako materiały biurowe i wysłałam z Kanady do jej biura.

Byłam przekonana, że mnie pokocha i zostaniemy najlepszymi przyjaciółkami. Kiedy przyjechaliśmy kilka tygodni później, zapytałam: „Czy dostałaś naszą paczkę?”. Odpowiedziała tylko: „Tak”.

Wszyscy wsiedliśmy do windy, a ja wybuchnęłam śmiechem. Zrozumiałam, że moje podejście nie zadziała. Musiałam więc skupić się na wspieraniu zespołu w sposób, w jaki mogła to robić kierowniczka projektu — zachęcać ich, dzielić się sukcesami i trudnościami, angażować się w problemy razem z nimi i okazywać empatię.

Ona nigdy nas nie polubiła. Ani razu. Nic nie mogłam zrobić. Ale pod koniec projektu, podczas rozmów podsumowujących, wszyscy mieli wspaniałe rzeczy do powiedzenia o tym doświadczeniu. Projekt był trudny, ale wykonaliśmy świetną pracę.

Właśnie tak uzyskuje się lepsze rezultaty: przez empatię, odczuwanie tego, co czuje zespół, i nierozwijanie problemu w stylu: „To po prostu trudny klient, idźmy dalej”. Trzeba o tym rozmawiać, wspólnie przeżywać trudności i być razem w tej sytuacji.

Nie jestem obserwatorką z boku. Nie jestem częściowo zaangażowana. Nie jestem tu wyłącznie po to, aby zajmować się budżetem, zakresem i harmonogramem. Jestem z wami, bo robimy to razem.

Galen Low: To właśnie najlepszy rodzaj spójności zespołu: wszyscy jesteśmy w tym razem i wyjdziemy z tego z historiami. Może być trudno, ale możemy utrzymać wysokie morale, wspierając się nawzajem i zauważając, co czujemy jako zespół.

Pracowaliśmy oboje z klientami, więc wiemy, że często jest to trudna walka. Jeśli jednak budujesz empatię i pozostajesz naprawdę człowiekiem, ludzie wykonują lepszą pracę, mają lepsze nastawienie i większe morale.

Courtney Johnston: Nie musisz być cały czas promieniem słońca. Trzeba być realistą. Nie musisz niczego udawać. Jeśli optymizm nie jest twoją naturalną cechą, nie musisz go mieć.

Jedną z pierwszych umiejętności jest wyjście z własnej drogi. Sprawdź swoje nastawienie, uprzedzenia i sposób myślenia. Pozostań otwarty na inne pomysły i sposoby działania. Twoje ego może zablokować projekt częściej niż złośliwe oprogramowanie.

Drugą kwestią jest pozostanie na ścieżce uczenia się. Inni ludzie wykonują świetną pracę poza zarządzaniem projektami. Słuchaj, czytaj, obserwuj, pochłaniaj wiedzę i ucz się od innych.

Trzecia rzecz to spędzanie czasu z prawdziwymi ludźmi w ich środowisku oraz podążanie za ich potrzebami. Obserwuj klienta z jego zespołem, lidera technicznego rozwiązującego błąd z programistą i zespół kreatywny pracujący nad pomysłem. Dzięki temu naprawdę zobaczysz i poznasz ludzi, z którymi pracujesz.

Czwarta rzecz to identyfikowanie superużytkowników — osób, które świetnie robią to, co ty. Obserwuj, jak mówią, jak się zachowują i czego możesz się od nich nauczyć.

Kolejna sprawa to patrzenie na całą podróż. Łatwo zagubić się w szczegółach. Trzeba się zatrzymać, cofnąć o kilka kroków i spojrzeć całościowo na pracę, karierę oraz projekt. W ten sposób zobaczysz zarówno szanse, jak i zagrożenia.

Na koniec: twórz prototypy i testuj. Próbuj nowych sposobów pracy, stylów komunikacji, rodzajów spotkań, formatów, szablonów i burz mózgów. Jeśli coś nie działa, spróbuj czegoś innego, przetestuj to, udokumentuj i zmierz rezultaty.

Galen Low: To ciekawe, bo wiele z tych zasad kontrastuje z tym, co kierownik projektu często uważa, że powinien myśleć. „Mam być liderem”, „powinienem wszystko wiedzieć”, „nie mogę uczyć się przy moim zespole”.

Tymczasem przebywanie z zespołem, obserwowanie jego pracy, uczenie się od superużytkowników i patrzenie na całą podróż ma ogromną wartość. Tak samo jak prototypowanie i testowanie metod, stylów komunikacji czy sposobu prowadzenia spotkań.

Courtney Johnston: Dokładnie. We wszystkich tych elementach jest warstwa wrażliwości. Trzeba wyjść poza to, czego — jak sądzisz — oczekuje się od kierownika projektu.

Nie musisz wiedzieć, jak zrobić wszystko. Możesz powiedzieć: „Nie wiem, jak to zrobić” albo „Potrzebuję czasu, żeby się tego nauczyć”. Możesz się zatrzymać, zrobić krok wstecz i bezpiecznie ponieść porażkę. Nie jesteś zobowiązany wiedzieć wszystkiego.

Galen Low: Co mogą zrobić organizacje, aby wspierać zarządzanie projektami skoncentrowane na człowieku?

Courtney Johnston: Organizacje muszą wyjść poza własne korporacyjne ego i wyobrażenie o tym, jak powinno działać biuro zarządzania projektami oraz jak powinni zachowywać się kierownicy projektów. Muszą wspierać całą kadrę jako ludzi i pozwalać pracownikom pojawiać się w pracy jako pełne, autentyczne osoby.

Nie powinno być oczekiwania dotyczącego fasady. Liderzy powinni dawać przykład i dzielić się własną wrażliwością. Chcemy wiedzieć, że popełniliście błędy, ponieśliście porażki i macie rzeczy, które kochacie robić poza pracą.

Nie zakładajcie, że wszyscy wiedzą wszystko. Nikt nie wie wszystkiego i to jest w porządku.

Galen Low: Zaskakujące, ile energii pochłania utrzymywanie fasady i udawanie osoby nieomylnej. Możliwość bycia sobą w bezpiecznym środowisku jest bardzo wyzwalająca i rzeczywiście prowadzi do lepszej pracy.

Courtney Johnston: Tak. Nie sugeruję jednak, że każdy musi być otwarty w ten sam sposób. Nie zmuszajcie ludzi do wrażliwości dla samej wrażliwości. Niech będą wrażliwi wtedy, gdy jest to autentyczne dla nich.

Kiedy ludzie mogą powiedzieć: „Jesteś taki jak ja”, pojawia się wspólne ludzkie doświadczenie. Niezależnie od poziomu stanowiska możemy zobaczyć siebie nawzajem. Dzięki temu zespół działa wspaniale.

Galen Low: Ostatnie pytanie. Jak słuchacze mogą dowiedzieć się więcej o zarządzaniu projektami skoncentrowanym na człowieku?

Courtney Johnston: Moja książka ukaże się wkrótce. Żartuję. Po prostu obserwujcie, jak rozwijam tę hipotezę. Będę publikować artykuły i przemyślenia na stronie oraz forum. Przetestuję pewne pomysły z naszymi członkami, zobaczę, co się sprawdza, i rozbuduję te ramy.

Jeśli macie sugestie, wiecie, gdzie nas znaleźć. Nasze skrzynki odbiorcze są zawsze otwarte. Po prostu zostańcie z nami i zobaczcie, dokąd to prowadzi.

Galen Low: Dla słuchaczy, którzy jeszcze nie wiedzą: mamy świetną stronę, na której publikujemy treści dotyczące tych tematów — thedpm.com. CJ jest wszędzie na naszym Instagramie @thedigitalpm. Prowadzimy też społeczność dla członków, która jest bezpiecznym miejscem do dzielenia się wiedzą i rozwijania pomysłów.

Courtney Johnston: Dołączcie do nas. W naszym forum autentyczność i człowieczeństwo są bardzo widoczne. Członkowie dzielą się wrażliwością i zadają pytania, które mogą wydawać się głupie. To wspaniała społeczność i jestem dumna, że mogę być jej częścią.

Galen Low: CJ, dziękuję za udział w programie. Jak zawsze było bardzo interesująco. Uwielbiam z tobą rozmawiać. Masz tak wiele historii.

Zróbmy to ponownie. Nie mogę się doczekać, aby usłyszeć więcej o zarządzaniu projektami skoncentrowanym na człowieku w naszej społeczności.

A wy co o tym myślicie?

Czy zarządzanie projektami skoncentrowane na człowieku może prowadzić do lepszych rezultatów? Czy jest to po prostu zarządzanie projektami w innym opakowaniu?

Opowiedzcie nam swoją historię. Czy w waszej karierze zdarzyło się, że bycie empatycznym człowiekiem postawiło wasz projekt w niekorzystnej sytuacji? A może żałowaliście kiedyś, że nie przyjęliście bardziej ludzkiego podejścia do zespołu?

Zostawcie swoje przemyślenia w komentarzach poniżej!

Jeśli chcecie doskonalić swoje umiejętności strategicznego lidera projektu, dołączcie do naszej społeczności.

Odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do wspierającej społeczności, która dzieli się wiedzą, rozwiązuje złożone problemy i wspólnie kształtuje przyszłość naszej profesji.

Od rozbudowanych szablonów i comiesięcznych szkoleń oszczędzających czas i energię po wsparcie innych członków w forum dyskusyjnym, wydarzeniach społeczności i grupach mastermind — członkostwo oznacza ponad tysiąc osób po twojej stronie podczas rozwoju kariery w cyfrowej realizacji projektów.

Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękujemy za słuchanie.