Jak organizacje gotowe na zmiany przekuwają strategię w działanie
Zmiana nie jest już czymś, co organizacje mogą starannie zamknąć w ramach inicjatywy transformacyjnej. Jest stała — a prawdziwym wyzwaniem jest utrzymanie spójności strategii, decyzji i realizacji, podczas gdy wszystko wokół organizacji nieustannie się zmienia.
Galen Low rozmawia z Denise Jarvie, dyrektor zarządzającą Agile Alliance i dyrektor ds. społeczności Agile w PMI, aby zastanowić się, co jest potrzebne do zbudowania gotowości do zmian jako zdolności całej organizacji. Rozmówcy analizują, dlaczego strategiczne intencje gubią się na drodze do zespołów realizacyjnych, jak liderzy mogą przenieść podejmowanie decyzji bliżej wykonywanej pracy bez wywoływania chaosu oraz dlaczego AI sprawia, że ludzki osąd — a nie tylko techniczna realizacja — staje się coraz cenniejszą umiejętnością.
Czego się dowiesz
- Dlaczego gotowość do zmian jest zdolnością organizacyjną, a nie tylko procesem zarządzania zmianą.
- Jak strategiczne intencje gubią się między kadrą kierowniczą a zespołami realizacyjnymi.
- Dlaczego komunikowanie przesłanek stojących za decyzjami pomaga zespołom dostosowywać się bez utraty spójności.
- Jak organizacje mogą rozdzielać uprawnienia decyzyjne, zachowując odpowiednie zabezpieczenia.
- Dlaczego pętle informacji zwrotnej i bezpieczeństwo psychologiczne są niezbędne do uczenia się organizacji.
- Jak AI przesuwa wartość wnoszoną przez specjalistów ds. projektów i oprogramowania w stronę osądu, definiowania problemów i rezultatów biznesowych.
Najważniejsze wnioski
- Przekazuj ludziom „dlaczego”, a nie tylko samą decyzję. Decyzja może być całkowicie jasna w sali posiedzeń zarządu, a mimo to stać się niezrozumiała, zanim dotrze do zespołu realizacyjnego. Dzielenie się intencjami, ograniczeniami i kompromisami daje ludziom wystarczający kontekst, aby mogli dostosować się do okoliczności, które nieuchronnie się zmieniają.
- Zastąp kaskadową komunikację pętlą informacji zwrotnej. Strategia nie powinna płynąć wyłącznie od kierownictwa do pracowników pierwszej linii. Zespoły znajdujące się najbliżej klientów i operacji dostrzegają rzeczy, których liderzy nie mogą zobaczyć. Organizacje stają się bardziej elastyczne, gdy informacje te mają niezawodną drogę powrotną w górę.
- Uprawnienia decyzyjne wymagają zabezpieczeń. Upodmiotowienie nie oznacza poinformowania zespołów, że mogą decydować o wszystkim. Wyraźnie określ, które decyzje należą do zespołów lokalnie, jakich ograniczeń nie można przekraczać oraz kiedy potrzebne jest szersze uzgodnienie lub eskalacja.
- Nie myl jednej złej decyzji z wadliwym modelem. Rozwijanie umiejętności osądu wymaga praktyki. Kiedy coś pójdzie nie tak, wykorzystaj pętlę informacji zwrotnej do nauki i wprowadzania korekt, zamiast natychmiast odbierać uprawnienia i przenosić decyzje z powrotem wyżej w hierarchii.
- Spraw, aby złe wiadomości można było bezpiecznie przekazywać na wczesnym etapie. Ryzyka nie znikają tylko dlatego, że nikt o nich nie mówi. Bezpieczeństwo psychologiczne daje zespołom przestrzeń do kwestionowania założeń i ujawniania problemów, gdy wciąż jest czas na reakcję.
- AI sprawia, że wybór właściwego problemu staje się ważniejszy. W miarę jak AI przyspiesza realizację, wąskie gardło przesuwa się wyżej w procesie. Kierownicy projektów, właściciele produktów, deweloperzy, architekci i inni specjaliści tworzą większą wartość, gdy potrafią rozumieć klientów, właściwie definiować problemy, dokonywać kompromisów i łączyć wybory techniczne z rezultatami biznesowymi.
Rozdziały
- 00:00 — Luka w gotowości do zmian
- 04:47 — Zwinność przedsiębiorstwa
- 09:13 — Strategia a realizacja
- 15:08 — Intencje zamiast instrukcji
- 20:02 — Łączenie podzielonej organizacji
- 29:20 — Uprawnienia decyzyjne
- 32:58 — Ustalanie zabezpieczeń decyzyjnych
- 36:33 — Nauka na podstawie złych decyzji
- 40:59 — Wartość człowieka w erze AI
- 47:46 — Ponowne przemyślenie ról w cyfrowej realizacji
- 50:48 — Przyszłość zwinności przedsiębiorstwa
Poznaj naszego gościa
Denise Jarvie jest dyrektor zarządzającą Agile Alliance oraz dyrektorką ds. społeczności Agile w Project Management Institute (PMI), gdzie pomaga rozwijać zwinność przedsiębiorstw i wzmacniać współpracę w globalnej społeczności Agile. Jako doświadczona liderka transformacji kierowała zakrojonymi na dużą skalę inicjatywami cyfrowymi i Agile w złożonych, ściśle regulowanych środowiskach, w tym w sektorze obronnym, lotniczym i kosmicznym, kolejowym, łańcuchu dostaw oraz administracji rządowej. Przed dołączeniem do PMI i Agile Alliance Denise pełniła funkcję starszej dyrektorki ds. globalnej transformacji cyfrowej i Agile w WESCO International. Jako weteranka armii Stanów Zjednoczonych oraz certyfikowana posiadaczka certyfikatów PMP i PMI-ACP wnosi skoncentrowane na ludziach podejście do transformacji organizacyjnej, przywództwa oraz ewoluującej roli AI w sposobie, w jaki zespoły pracują i dostarczają wartość.
Materiały z tego odcinka:
- Dołącz do społeczności Digital Project Manager
- Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Połącz się z Denise na LinkedInie
- Sprawdź Project Management Institute (PMI) oraz Agile Alliance
Powiązane artykuły i podcasty:
Galen Low: W dzisiejszych czasach wiatr zmian przypomina raczej huragan zmian. W obliczu zakłóceń powodowanych przez sztuczną inteligencję, turbulencji makroekonomicznych i wojen wszyscy próbują nadążyć za rozwijającą się przyszłością, do której nie dołączono instrukcji obsługi. Wielu z nas słyszy dziś, że powinniśmy budować kulturę gotowości na zmiany, aby móc szybko dostosowywać się do zmieniającego się świata.
Gotowość na zmiany jest jednak trudna. Jest trudna dla pojedynczych osób, zespołów i organizacji każdej wielkości. Czasami strategia wydaje się jasna, ale rozmywa się podczas realizacji. Czasami zespoły tworzące wartość mają lepszy wgląd w problemy, ale ich głos po prostu nie jest słyszany.
A czasami rzeczy, które wydają się jasne jednej części organizacji, po drodze giną w tłumaczeniu i zamieniają się w chaos. Co więc naprawdę jest potrzebne, aby osiągnąć gotowość całej organizacji na zmiany, i dlaczego tak wiele osób podchodzi do tego niewłaściwie? Aby odpowiedzieć na te pytania, zaprosiłem specjalistkę do spraw transformacji przedsiębiorstw, której zespół prowadził badania dokładnie nad tym zagadnieniem.
Wspólnie omówimy wnioski z rozmów przeprowadzonych z setkami dyrektorów, menedżerów i praktyków na temat rozwijania gotowości na zmiany jako zdolności całej organizacji. Mam nadzieję, że spodoba wam się ten odcinek.
Witamy w podcaście Digital Project Manager — programie, który pomaga liderom realizacji pracować mądrzej, sprawniej dostarczać rezultaty i z pewnością siebie prowadzić zespoły w erze sztucznej inteligencji. Nazywam się Galen i co tydzień omawiamy rzeczywiste strategie, nowe trendy, sprawdzone ramy działania oraz od czasu do czasu historię z pierwszej linii projektowej. Niezależnie od tego, czy kierujesz ogromnymi projektami transformacyjnymi, porządkujesz procesy pracy z wykorzystaniem AI, czy po prostu próbujesz utrzymać chaos pod kontrolą — jesteś we właściwym miejscu.
Jeśli podobały wam się nasze ostatnie materiały, rozważcie obserwowanie nas na platformie, z której korzystacie do słuchania lub oglądania, a może także zostawienie nam recenzji. Dobrze, przejdźmy do tematu.
Dziś rozmawiamy o tym, co oznacza adaptacyjność organizacji w obliczu ciągłych zmian i dlaczego tak wielu liderów biznesowych ma trudności z budowaniem odpornych na zakłócenia, antykruchych zespołów.
Moim gościem jest Denise Jarvie, dyrektor zarządzająca Agile Alliance oraz dyrektor społeczności Agile w Project Management Institute. Denise jest specjalistką do spraw transformacji przedsiębiorstw, działającą na styku strategii, technologii i modeli operacyjnych, a ślady zdobytych doświadczeń może potwierdzić praktyką. Obecnie koncentruje się na zwinności przedsiębiorstwa — nie jako praktyce realizacji, lecz jako zdolności biznesowej.
Obejmuje to pomaganie organizacjom w wykorzystywaniu AI do poszerzania sposobu odkrywania wartości, podejmowania decyzji i przepływu pracy w całym przedsiębiorstwie. W swojej roli w Agile Alliance współpracuje z liderami nad dostosowywaniem ról, uprawnień decyzyjnych i modeli operacyjnych, aby osiągać zwinność przedsiębiorstwa poprzez wzmacnianie, a nie zastępowanie, ludzkiego osądu i odpowiedzialności.
Co jednak ważniejsze, jest orędowniczką uważnego przywództwa, podkreślając znaczenie jasności, koncentracji oraz warunków sprzyjających szczerym i wysokiej jakości decyzjom w złożonych środowiskach, tak aby zespoły działały pewnie, wcześnie ujawniały ryzyka i utrzymywały tempo w dłuższej perspektywie.
Denise, bardzo dziękuję, że do mnie dołączasz.
Denise Jarvie: Oczywiście. Dziękuję, Galen. Bardzo się cieszę, że tu jestem. Szczerze mówiąc, uważam, że to jedna z najważniejszych rozmów prowadzonych obecnie przez organizacje. Większość organizacji nie potrzebuje pomocy w rozpoznaniu, że zachodzą zmiany. Próbują raczej zrozumieć, jak utrzymać połączenie między strategią, decyzjami i realizacją, gdy wszystko wokół nich się zmienia.
To będzie świetna rozmowa.
Galen Low: Nie mógłbym bardziej się z tobą zgodzić. To znaczy, jest to tak — nie wiem, nie chcę powiedzieć, że pilny klimat — ale szczególnie ktoś taki jak ty, z dużym doświadczeniem w obszarze Agile i transformacji Agile, doskonale rozumie tę pilność.
Kiedy mówimy o czasach sprzed 25 lat i Manifeście Agile, sytuacja wygląda dziś inaczej. Jest bardzo... naprawdę można ją niemal pokroić nożem. Zgadzam się, że wiele organizacji nie wykształciło jeszcze tego mięśnia i musi to zrobić teraz, dość szybko. Dlatego również bardzo cieszę się na tę rozmowę.
Masz ogromne doświadczenie. Zajmowałaś się transformacją cyfrową — dokładnie tym, o czym lubimy rozmawiać w tym programie. Mam nadzieję, że dzisiejsza rozmowa potoczy się tam, dokąd zaprowadzi nas wiatr. Na wszelki wypadek przygotowałem jednak małą mapę drogową. Najpierw chciałem zadać ci nieco kontrowersyjne pytanie, na które moja społeczność chciałaby poznać twoją odpowiedź.
Następnie chciałbym potraktować je jako perspektywę do zbadania, jak organizacje mogą uchronić swoją strategię AI przed zagubieniem w tłumaczeniu na poziomie realizacji. Możemy porozmawiać o tym, jak liderzy na każdym szczeblu mogą wspierać zespoły dotknięte kolejnymi falami zmian, a nawet zajrzeć do świata tworzenia oprogramowania, aby pokazać, jak wygląda dobre podejście i gdzie niektóre z tych technik już przynoszą rezultaty.
Co o tym sądzisz?
Denise Jarvie: Brzmi świetnie. Podoba mi się pomysł z mapą drogową i to, że łączysz strategię przedsiębiorstwa z rzeczywistością zespołów realizacyjnych, bo właśnie tam gotowość na zmiany staje się realna. Nie chodzi o to, czy istnieje plan, lecz o to, czy ludzie potrafią skutecznie reagować, gdy plan zderza się z nowymi informacjami.
To świetny temat do rozmowy.
