Jak zapewnić liderom wgląd w strategiczne inicjatywy bez tworzenia dodatkowych raportów

Galen Low: Inicjatywy strategiczne są głównym sposobem, w jaki organizacje łączą działy, aby wprowadzać zmiany rozwijające firmę. Z jakiegoś powodu często jednak zatrzymują się w miejscu. Czasami przyczyną są konkurujące ze sobą priorytety albo to, że zespoły kierownicze próbują realizować więcej, niż ich ludzie są w stanie udźwignąć.

Jednak bardzo często problem polega na tym, że właściwe informacje nie zostały przedstawione we właściwym czasie i w sposób, który dałby zespołom, szefom działów oraz sponsorom wykonawczym wystarczająco dużo czasu na reakcję. Co gorsza, nierzadko odpowiednie informacje były dostępne, ale zostały ukryte w jednym z 27 narzędzi używanych przez różne zespoły.

Jaka jest odpowiedź? Jak menedżerowie programów i liderzy inicjatyw mogą zapewnić sponsorom wykonawczym lepszy wgląd, nie próbując zapamiętywać każdej rozmowy zespołu? Aby odpowiedzieć na to pytanie, zaprosiłem byłą menedżerkę programu w Uberze, która obecnie buduje platformę mogącą rozwiązać problem widoczności bez zakłócania sposobu pracy zespołów.

Porozmawiamy o tym, dlaczego komunikacja załamuje się, gdy informacje przemieszczają się w górę hierarchii, jakie informacje są ważne dla poszczególnych grup interesariuszy oraz jak zrozumienie szerszego obrazu może zmienić relację między menedżerami programów a sponsorami wykonawczymi — z rywalizacji opartej na konflikcie w zaufane partnerstwo. Mam nadzieję, że spodoba ci się ten odcinek.

Witamy w podcaście Digital Project Manager — programie, który pomaga liderom realizacji pracować mądrzej, sprawniej dostarczać rezultaty i pewniej prowadzić zespoły w erze sztucznej inteligencji. Mam na imię Galen i co tydzień zagłębiamy się w strategie z prawdziwego świata, nowe trendy, sprawdzone ramy działania oraz okazjonalne historie z pierwszej linii projektów.

Niezależnie od tego, czy kierujesz ogromnymi projektami transformacyjnymi, zarządzasz przepływami pracy opartymi na sztucznej inteligencji, czy po prostu próbujesz utrzymać chaos pod kontrolą — jesteś we właściwym miejscu. Jeśli podoba ci się to, czego ostatnio słuchasz, rozważ obserwowanie nas w miejscu, w którym nas znajdujesz, a może także wystawienie nam recenzji. Dobrze, przejdźmy do tematu.

Jest dziś ze mną Maria Delgado Oliveros, założycielka glidiffy i liderka zarządzania programami, która pracowała między innymi w Uberze, Hexagon PPM i Chime. Przez większość swojej kariery Maria pomagała organizacjom łączyć strategię z realizacją: ustalać, jak cele stają się planami działania, jak koordynować pracę między zespołami oraz — co najważniejsze — jak zapewnić liderom wystarczający wgląd, aby mogli podejmować dobre decyzje, zanim coś pójdzie nie tak.

Za pośrednictwem glidiffy Maria zajmuje się odwiecznym problemem uzyskiwania wglądu w nieprzejrzyste inicjatywy międzydziałowe bez zmuszania wielu działów i zespołów do zmiany narzędzi.

Mario, dziękuję, że do mnie dołączyłaś.

Maria Delgado Oliveros: Bardzo dziękuję, Galen, za zaproszenie. Cieszę się, że tu jestem.

Galen Low: Oto krótki plan, który przygotowałem na dziś.

Najpierw chciałem zadać ci nieco prowokacyjne pytanie, na które moi słuchacze z pewnością chcieliby poznać twoją odpowiedź. Następnie chciałem wykorzystać je jako punkt wyjścia do rozmowy o tym, dlaczego inicjatywy strategiczne są tak trudne, czy narzędzia są rozwiązaniem oraz jak zespoły mogą wspierać trafne podejmowanie decyzji, aby ich inicjatywy rzeczywiście przynosiły rezultaty, zamiast utknąć w czyśćcu postępu.

Jak ci się to podoba?

Maria Delgado Oliveros: Brzmi świetnie. Zaczynajmy.

Galen Low: Doskonale. Przejdźmy do tematu. Nakreślę sytuację z odrobiną pazura i przyprawy, ale zacznijmy od początku, ponieważ moi słuchacze to mieszanka specjalistów od projektów i starszych liderów biznesowych. W obu przypadkach projekty i inicjatywy są postrzegane jako kluczowe elementy transformacji — niczym maszynownia.

W wielu przypadkach projekty i inicjatywy nie są jednak traktowane w ten sam sposób — ani przez zespoły kierownicze, ani przez zespoły realizacyjne, ani przez trenerów kadry zarządzającej. Moje pytanie brzmi: czy inicjatywy strategiczne to po prostu projekty ukrywające się pod bardziej wyszukaną nazwą? Co je łączy, a co je od siebie odróżnia?

Maria Delgado Oliveros: Nie, właściwie nie są tym samym. Mogą być nieco podobne i brzmieć podobnie, ale to nie to samo. Inicjatywa strategiczna jest bardziej związana z przywództwem, kierunkiem, w którym chce podążać firma, oraz rezultatem lub priorytetem organizacji.

Projekt może mieć charakter operacyjny i dotyczyć samej realizacji. Ma określony rezultat, choć oczywiście inicjatywy również go mają. Projekt może być realizowany w ramach jednego zespołu, natomiast zakres inicjatywy strategicznej przekracza granice jednego zespołu i obejmuje wiele różnych funkcji.

Aby firma mogła zrealizować jedną inicjatywę strategiczną, wszystkie te zespoły muszą w niej uczestniczyć i działać zgodnie z priorytetem firmy.

Galen Low: Podoba mi się to ujęcie, bo masz rację — projekt może być ograniczony do jednego działu.

Nie musi być częścią codziennej działalności, ale jest do niej zbliżony. Uczestniczą w nim osoby przyzwyczajone do wspólnej pracy, posługujące się tym samym językiem, mające podobną wrażliwość i patrzące na firmę w określony sposób. Podoba mi się jednak to, co powiedziałaś o przekraczaniu granic.

Wszyscy muszą wiosłować w tym samym kierunku, a nie zawsze są to grupy osób przyzwyczajone do wspólnego działania. Kolejna rzecz, którą — jak sądzę — podkreślasz, to fakt, że jest to nowy kierunek. Nie chodzi o zwykłe działania. Często jest to niemal zmiana strategii albo jej wzmocnienie, aby zmienić firmę jako całość.

Maria Delgado Oliveros: Dokładnie. Jest to związane z tym, dokąd firma chce zmierzać jako całość i jaki jest jej rzeczywisty priorytet. Warto też wspomnieć, że inicjatywa strategiczna może obejmować wiele projektów, a nawet programów. Może to być ogromny zakres pracy trwający miesiące, a czasem nawet lata.

Wszystko zależy od kierunku, w którym chce podążać firma, oraz od etapu jej rozwoju. Inicjatywy strategiczne są ściśle związane z przywództwem. To liderzy decydują, co jest ważne dla firmy i jak ją tam doprowadzić. Projekt natomiast jest niezależnym zestawem prac realizowanym przez jeden zespół, który zostanie zakończony, a następnie ustąpi miejsca kolejnemu.

Galen Low: Właśnie wyjaśniłaś, dlaczego jest to skomplikowane. Chciałem cię o to zapytać później, ale idea takiej architektury jest ważna. Może to być wiele projektów współpracujących ze sobą — coś, co zwykle nazwalibyśmy programem — albo portfel różnych elementów rozpoczynających się i kończących w różnych momentach.

Podczas pracy nad tymi projektami możesz nawet nie zdawać sobie sprawy z rozmiaru i zakresu inicjatywy, której są częścią. Kiedy wspomniałaś o przedsięwzięciach wieloletnich, pomyślałem o wielu butikowych, mniejszych, bardzo dynamicznych i niecierpliwych organizacjach, w których pracowałem. Planujemy najwyżej trzy lata do przodu. Wszystko, co wykracza poza ten horyzont, może być ambicją, ale niekoniecznie szczegółowym planem.

Chcę też porozmawiać o twoich doświadczeniach z innych organizacji, w których pracowałaś. To duże przedsięwzięcia. Nie trwają jeden kwartał ani nawet rok, po którym kończymy cały plan strategiczny. Niektóre z nich są transformacyjne i wymagają czasu.

Maria Delgado Oliveros: Myślę, że ważnym elementem jest tu planowanie strategiczne.

Możesz przygotować plan na rok, ponieważ potrzebujesz wizji i musisz wiedzieć, dokąd jako firma zmierzasz lub dokąd sądzisz, że zmierzasz. Musisz jednak co kwartał do niego wracać. Czy nadal jesteśmy na dobrej drodze? Czy naprawdę realizujemy to, co zapowiedzieliśmy?

Czy posuwamy się naprzód? Jak jednocześnie zachowuje się rynek? Rozważasz wiele różnych kwestii, dlatego realizacja musi pozostawać zgodna z ustaloną strategią.

Galen Low: Właśnie. Potrzebujemy punktów kontrolnych, aby upewnić się, że nadal podążamy właściwym kursem. Nie chodzi tylko o to, czy wewnętrznie rozumiemy, jaki powinien być ten kurs i czy realizujemy plan. Trzeba również zapytać, czy plan powinien się zmienić pod wpływem czynników zewnętrznych.

Może to być dobre przejście do szerszej perspektywy, ponieważ od lat zajmujesz się realizacją inicjatyw strategicznych — zarówno zawodowo, jak i w ramach obecnego przedsięwzięcia. Budujesz platformę, glidiffy, właśnie wokół idei usprawniania inicjatyw strategicznych. Porozmawiajmy o rynku i o samych inicjatywach. Dlaczego inicjatywy strategiczne są obecnie tak ważne?

Co jest zagrożone, jeśli organizacje nie potrafią właściwie ich realizować, nie potrafią zmobilizować zespołów do działania zgodnie z planem albo nie potrafią słuchać tego, co dzieje się wokół nich na rynku i przez wiele lat jedynie mechanicznie podążają krok po kroku?

Maria Delgado Oliveros: Moim zdaniem są one tak ważne, ponieważ wskazują kierunek, w którym chcemy zabrać firmę. Jeśli się na nich nie skupimy, nie dotrzemy do celu.

Planujemy na podstawie wszystkiego, co musimy osiągnąć. Czy rośniemy? Czy chcemy pozyskać więcej klientów? Czy próbujemy zwiększyć przychody? Na czym naprawdę chcemy się koncentrować w określonym czasie? Kiedy mamy już strategię, musimy ustalić, jak ją zrealizujemy.

Ile zespołów musi ze sobą współpracować? To ważne, ponieważ pozwala rozwijać firmę, zamiast mówić: „Zrobimy wszystko jednocześnie”. Kiedy próbujesz robić zbyt wiele rzeczy, nie posuwasz się naprzód.

Skomplikowana jest przede wszystkim realizacja. Załóżmy, że przekazałaś strategię całej firmie. Bardzo ważne jest, aby wszyscy byli zaangażowani i wiedzieli, co się dzieje. Do czego jako całość dążymy? Które zespoły będą ze sobą współpracować?

Bardzo ważny jest podział odpowiedzialności. Kto będzie rozliczany z rezultatu? Kto będzie odpowiedzialny za wykonanie? Od kogo potrzebujemy konsultacji i kto powinien zostać poinformowany? Musimy dokładnie wiedzieć, jak te elementy zadziałają i co trzeba zrobić, aby zrealizować inicjatywę.

Realizacja bardzo szybko zaczyna odbiegać od założeń. Podam konkretny przykład. W firmach technologicznych masz zespół inżynieryjny, marketing, zarządzanie programami, produkt i wiele innych zespołów, które muszą dostarczyć różne projekty w ramach dużej inicjatywy.

Ponieważ narzędzia są od siebie odłączone, problemy stają się niewidoczne. Inżynier może pracować nad zadaniem o niskim priorytecie, którego nikt nie zatwierdził, ale nikt tego nie zauważy, ponieważ zespół ma własną tablicę. Dzisiejsze narzędzia nie są połączone w sposób zapewniający jeden wspólny obraz sytuacji.

Bądźmy realistami: przeniesienie wszystkich do jednego narzędzia jest w dużych organizacjach niemal niemożliwe i trwa wiecznie. Nie jest to najskuteczniejsza metoda. Może zadziałać, ale niekoniecznie jest najbardziej efektywna. 47% zespołów ma trudności ze znalezieniem informacji w wielu różnych narzędziach.

Ludzie tracą około 60% czasu na samą koordynację. Jakiego narzędzia mam użyć? Jakie informacje się w nim znajdują? Jak połączyć wszystkie elementy? Ostatecznie wpływa to na przychody firmy.

Galen Low: To interesujące, że wspominasz o widoczności.

Pojawiają się tu dwa problemy i od razu zastanawiam się: jakie jest rozwiązanie? Zgadzam się, że wiele organizacji dochodzi obecnie do wniosku, że aby uzyskać potrzebną widoczność, działać zgodnie i wychwytywać rzeczy, które w innym przypadku pozostałyby niewidoczne, trzeba przejść na ujednoliconą platformę.

Wszyscy muszą pracować w ten sam sposób. Potrzebujemy nowych standardowych procedur operacyjnych, zarządzania zmianą i egzekwowania korzystania z narzędzia. To może trwać latami. Samo wdrożenie inteligencji biznesowej wspierającej rozwój firmy może stać się inicjatywą strategiczną.

Jednocześnie jest to powolny proces rozwiązywania problemu, który zwykle pojawia się właśnie dlatego, że potrzebujemy szybkości. W mniejszej organizacji również mamy wiele narzędzi, zespołów i działów pracujących na różne sposoby, z użyciem różnych programów do zarządzania projektami.

Z jednej strony to chaos. Z drugiej — przejście na ujednoliconą platformę może nie być właściwą odpowiedzią albo może potrwać dłużej, niż chcemy. Co więc możemy zrobić w międzyczasie, aby rozwiązać problem widoczności bez zmuszania wszystkich do jednoczesnej zmiany sposobu pracy?

Maria Delgado Oliveros: Właśnie od tego zaczęłam badania.

Sama tego doświadczyłam. Jeden zespół korzystał z Asany, zespół marketingowy śledził w niej projekty powiązane z dużymi inicjatywami, zespół inżynieryjny używał Jiry, kolejny zespół pracował w arkuszach, a ja korzystałam z Notion.

To już cztery narzędzia, ale każdego dnia rozmowy odbywają się również na Slacku. Dochodzi do tego poczta elektroniczna. Jak naprawdę połączyć wszystkie te informacje?

Głównym zadaniem menedżera programu jest dokładne wiedzieć, na jakim etapie znajduje się każda sprawa, jakie ryzyka występują i jak je rozwiązać, aby nie wpłynęły na rezultaty. Musimy przekazywać informacje w górę organizacji i przedstawiać pełny obraz: „Oto, gdzie jesteśmy. Tak sobie radzimy. To ryzyko widzimy. Jeśli tego nie zrobimy, wydarzy się to”.

Widziałam to wiele razy. Zobowiązaliśmy się do realizacji 15 projektów w ramach inicjatywy strategicznej. Powiedzieliśmy: „Zrobimy to”, a następnie ukończyliśmy pięć. Zaczęliśmy realizować coś innego, mimo że zobowiązaliśmy się do osiągnięcia konkretnych celów.

Początkowo zaczęłam korzystać z Notion i jako jedna osoba łączyłam wszystkie elementy. Gdzie są zależności? Jak jeden projekt zależy od drugiego? Jeśli wydarzy się jedno, jaki będzie wpływ na inne? Skonsolidowałam wszystko w jednym miejscu i mogłam powiedzieć: zespół analityczny nie ma na to zasobów, a jeśli chcemy to zrobić, musimy dokonać wyboru.

Okazało się, że działało to bardzo dobrze. Wszyscy centralizowali informacje, ale ciężar łączenia wszystkich elementów spoczywał na mnie. Zapewnienie widoczności było niezwykle skuteczne, ponieważ w tym samym czasie przeszliśmy od zobowiązania do realizacji 15 projektów i ukończenia pięciu do ukończenia 20.

Galen Low: To imponujące.

Maria Delgado Oliveros: To cztery razy więcej niż początkowo. Istnieje sposób, aby to zrobić, ale obecnie nie mamy systemów, które automatycznie wykonują tę pracę. Dlatego zaczęłam pracować nad glidiffy.

Każda firma ma wiele narzędzi i zespoły nie zrezygnują z nich łatwo. Kierownictwo również nie naciska na taką zmianę, ponieważ krzywa uczenia się jest ogromna, podobnie jak koszty i czas wdrożenia. Rozmawiałam z firmą, która potrzebowała półtora roku na wdrożenie rozwiązania dla jednego zespołu.

Musi istnieć sposób na połączenie wszystkich narzędzi używanych przez zespoły i szybkie zapewnienie widoczności oraz podsumowania dla kadry kierowniczej. Liderzy muszą wiedzieć, na jakim etapie są sprawy i co jest dla nich najważniejsze, aby podejmować decyzje na czas, zamiast dowiadywać się zbyt późno, że premiera musi zostać przesunięta o miesiąc lub dwa.

W glidiffy łączymy te elementy, aby pokazać zależności i ryzyka, a także rozmowy na Slacku wpływające na projekty, które nigdy nie zostały zapisane w zadaniu Jira. Zapewniamy widoczność, dzięki której ludzie mają informacje potrzebne do dalszego działania i mogą odpowiednio wcześnie sygnalizować problemy.

Galen Low: Spróbujmy sprawdzić, czy dobrze to rozumiem. Ty, jako pojedyncza osoba, łączysz te elementy. Nie prosisz zespołów o korzystanie z tej samej platformy, ale na czas wydobywasz informacje, które powinny zostać przedstawione.

Wiele platform agreguje dane i umieszcza je w jednym miejscu. To jednak przede wszystkim warstwa administracyjna, a nie opowiadanie historii, które staje się wartościowe, gdy robi to człowiek. glidiffy ma być właśnie tym elementem: „Co jest ważne i co mogę wydobyć ze wszystkich tych narzędzi?”.

Nie trzeba zmuszać zespołów do zmiany platform, jeśli właściwe informacje są dostępne. Następnie system decyduje, jak przedstawić je osobie odpowiedzialnej za inicjatywę strategiczną — niezależnie od tego, czy jest ona wyszkolonym menedżerem projektu, czy raczej sponsorem uczestniczącym w planowaniu strategicznym.

Maria Delgado Oliveros: Widziałam zbyt wiele razy sytuacje, w których zmuszaliśmy wszystkich do aktualizowania każdego narzędzia. To oznaczało wielokrotne powielanie pracy, aby uzyskać jasny obraz sytuacji.

Aktualizacja raz w tygodniu? W tym czasie mogło wydarzyć się coś ważnego. Informację odkrywałam dopiero tydzień później, a czasami dopiero podczas comiesięcznego przeglądu biznesowego. To nie jest efektywne, ponieważ nadal pozostajemy w tyle, a nikt nie może od razu rozwiązać problemu.

Menedżerowie projektów i programów tracą cenny, a przy tym bardzo kosztowny czas na poszukiwanie informacji w wielu narzędziach, zamiast inwestować go w rozwiązywanie problemów.

Galen Low: Ten segment powstał we współpracy z Fingerprint. Każdy odwiedzający twoją platformę początkowo wygląda tak samo. Czy możesz mu zaufać, czy stanowi zagrożenie? Fingerprint rozpoznaje boty, agentów sztucznej inteligencji, sieci VPN, manipulacje i ponad 100 innych unikalnych sygnałów, zapewniając trwałą ocenę ryzyka i wykrywanie zagrożeń w czasie rzeczywistym. Nawet gdy aktywność ludzi i agentów zaczyna się przenikać, możesz szybciej identyfikować podejrzany ruch oraz tworzyć bezpieczniejsze i bardziej odporne strony internetowe oraz aplikacje. Ponad 6000 firm korzysta z Fingerprint każdego dnia. Dołącz do nich na fingerprint.com.

A teraz wracamy do programu.

Maria Delgado Oliveros: Rzeczywiście, zmienia to relację z liderami na lepszą. Menedżerowie programów są ludźmi i nie mogą widzieć wszystkiego. Coś ważnego mogło zostać przeoczone, a wtedy nie jesteśmy w stanie przekazać problemu wyżej ani zaproponować rozwiązania.

Dzięki większej widoczności mogę zareagować, gdy tylko zauważę problem. Rozmowa z wiceprezesem lub kolejną warstwą kierownictwa wygląda wtedy inaczej. Zamiast mówić: „Wrócę do ciebie, muszę sprawdzić, co się dzieje”, mam czas, aby skupić się na realizacji i podejmowaniu strategicznych działań.

Galen Low: Brzmi to bardziej jak partnerstwo, a przynajmniej jak rola doradcy, a nie tylko osoby przekazującej informacje w górę łańcucha.

Nie chodzi o to, że informacje nie są dostępne. Są dostępne, ale nie zawsze widoczne. Przy takiej złożoności łatwo coś przeoczyć. Jeśli otrzymamy wsparcie, które pomoże nam nie przeoczyć ważnych elementów, możemy stać się lepszymi doradcami i partnerami dla sponsorów programów oraz sponsorów wykonawczych. To właśnie pomaga utrzymywać inicjatywy strategiczne w ruchu, zamiast pozwalać im zatrzymywać się z powodu nieoczekiwanych problemów.

Maria Delgado Oliveros: Nie odbiera to nam roli osób tworzących model operacyjny i codziennie współpracujących z zespołami. Nie zawsze jesteśmy ekspertami w każdym temacie, ponieważ musimy rozumieć bardzo wiele różnych kwestii. Narzędzie może pomóc nam je lepiej zrozumieć, zamiast zmuszać nas do zadawania setek pytań tylko dlatego, że czegoś nie wiemy.

Dzięki temu możemy skupić się na rzeczywistej pracy. Postrzegam takie narzędzie jako partnera, a nie konkurencję. Nie możemy nadal tracić czasu i godzin, które kosztują firmę ogromne pieniądze i bezpośrednio wpływają na jej przychody. Każde opóźnienie premiery oddziałuje na przychody firmy.

Galen Low: To bardzo klarowna i atrakcyjna wizja. Nie musimy zmuszać wszystkich do zmiany narzędzi, ponieważ byłoby to zakłócające. Ludzie będą korzystać z narzędzi, które znają i lubią. Musimy jednak zapewnić widoczność nie tylko standardowych informacji, ale również tego, co ma znaczenie dla szerszego obrazu.

Mamy już technologię, która pozwala połączyć te elementy, nie przeoczyć tak wielu spraw i przekazywać właściwe informacje we właściwym czasie. Dzięki temu możemy być lepszymi doradcami i partnerami dla sponsorów, a sponsorzy inicjatyw strategicznych mogą współpracować z zespołami w prawdziwym partnerstwie, zamiast pozostawać w relacji opartej na obronie i wzajemnym nacisku.

Maria Delgado Oliveros: Tak właśnie należy na to patrzeć. Jako menedżerka programu nie chcę stracić pracy. Chcę po prostu lepiej ją wykonywać.

Galen Low: To właśnie obietnica sztucznej inteligencji — w praktyce, bez cynizmu. To jak otrzymanie stołka, na którym możemy stanąć, aby zrobić więcej i dostarczać większą wartość w swojej roli.

Maria Delgado Oliveros: Dokładnie. Chcemy pomagać menedżerom projektów i programów stawać się partnerami, którzy naprawdę napędzają tę pracę. Podobną rolę może pełnić szef sztabu, zależnie od wielkości firmy. Może on łączyć realizację ze strategią organizacji.

Stanie się partnerem jest dla mnie ważniejsze niż konkurowanie z tymi osobami.

Galen Low: Mario, bardzo dziękuję za rozmowę. To była świetna dyskusja. Glidiffy jest niezwykle interesujące. Jesteście jeszcze na wczesnym etapie, ale gdzie można dowiedzieć się więcej o tobie i o tym, co robisz z glidiffy?

Maria Delgado Oliveros: Więcej informacji o glidiffy można znaleźć na stronie glidiffy.com. Jesteśmy jeszcze na wczesnym etapie. Opracowaliśmy już pierwsze narzędzie i jest ono dostępne. Obecnie szukamy partnerów, którzy chcieliby je przetestować i wziąć udział w pilotażu. Chcemy stale je ulepszać, a można to zrobić tylko we współpracy z osobami, które próbują rozwiązać ten sam problem.

Galen Low: Podoba mi się, że budujecie to rozwiązanie otwarcie i angażujecie innych. Aby stworzyć coś dla tej grupy odbiorców i rozwiązać ten problem, trzeba budować razem z nimi. Jeszcze raz dziękuję za udział w programie.

Maria Delgado Oliveros: Bardzo dziękuję za zaproszenie, Galen. To była wspaniała rozmowa.

Galen Low: Dobrze, to wszystko w tym odcinku podcastu Digital Project Manager. Jeśli podobała ci się ta rozmowa, zasubskrybuj nas w miejscu, w którym słuchasz podcastów. Jeśli chcesz uzyskać jeszcze więcej praktycznych wskazówek, studiów przypadków i przewodników, załóż bezpłatne konto na thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.