Jak przyspieszyć rozwój kariery, sprawiając, że Twoja rola stanie się zbędna

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj rozmawiamy o tym, jak sprawić, by własna rola stała się zbędna, i dlaczego może to być najlepsza rzecz, jaką można zrobić dla swojej kariery zawodowej. Porozmawiamy o procesach, delegowaniu oraz o odnajdywaniu spokoju w dążeniu do równowagi życiowej.

Ponownie gości ze mną jedyna w swoim rodzaju Alyson Caffrey, właścicielka i operatorka świetnej firmy konsultingowej Operations Agency oraz autorka bestsellerowej książki „The Sabbatical Method”.

Alyson, bardzo dziękuję, że ponownie pojawiłaś się w programie.

Alyson Caffrey: Galen, bardzo się cieszę, że tu jestem. Dziękuję za ponowne zaproszenie.

Galen Low: Ja również bardzo się cieszę. Jesteś jednym z moich ulubionych gości. Ostatnim razem bardzo Ci zazdrościłem — chyba siedziałaś na tarasie, był słoneczny dzień. Pomyślałem wtedy: właśnie tak powinno się nagrywać podcast.

Alyson Caffrey: Pamiętam. To był świetny dzień.

Galen Low: Ostatnim razem dokładnie omówiliśmy operacje, a dziś porozmawiamy na nieco inny temat, który może brzmieć kontrintuicyjnie.

Kiedy słuchałem własnego wprowadzenia do odcinka, pomyślałem: to brzmi dziwnie. Ale wyjaśnimy wszystko. Alyson była już wcześniej naszym gościem, więc część z was może ją znać, a część może kojarzyć ją z wielu innych rzeczy, które robi na świecie. Alyson, dla dobra wszystkich słuchaczy, czy mogłabyś krótko opowiedzieć, kim jesteś i czym zajmujesz się w Operations Agency?

Alyson Caffrey: Oczywiście. Jak powiedział Galen, nazywam się Alyson Caffrey. Zawodowo zajmuję się strategią operacyjną i jestem założycielką Operations Agency. Pomagamy firmom zmniejszać stres zaplecza poprzez wdrażanie prostych struktur operacyjnych, prawda? Nie chodzi o wielką, całościową przebudowę ani o wdrażanie złożonych modeli zarządzania. Skupiamy się na prostych rozwiązaniach, które długoterminowo wspierają założyciela i zespół.

W ten sposób współpracujemy z firmami. W tym roku obchodzę szóstą rocznicę działalności Operations Agency, co wciąż wydaje mi się surrealistyczne. Naszym głównym drogowskazem na kolejne sześć lat jest współpraca z założycielami i pomaganie im w zrozumieniu, że operacje są częścią prowadzenia biznesu.

Kiedy wspieramy zespoły, rozwijamy się i robimy wszystkie te rzeczy, możemy ignorować ten obszar i tłumaczyć się: nie jestem osobą od systemów albo nie znam się na operacjach. Możemy próbować zlecać te zadania na zewnątrz, ale ostatecznie odpowiadamy za naszą firmę i pracę wykonywaną w jej ramach. Każda osoba w organizacji powinna mieć pewne nastawienie operacyjne, aby wspierać wspólnie stworzoną społeczność. Dlatego budowanie wewnętrznej kultury procesów jest centrum naszej działalności.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Podoba mi się też, jak trafnie to ujęłaś. Zarządzanie projektami również ma ten problem. Słowa „zarządzanie projektami” i „operacje” są niejasne i onieśmielające. Brzmią mechanicznie i nudno. Kiedy jednak sprowadzimy je do podstaw, chodzi po prostu o wspólne wykonywanie zadań.

Zarządzanie projektem to współpraca nad czymś, co ma początek i koniec oraz przynosi świetny rezultat. Operacje to wspólna praca, prowadzenie firmy i rozwój. Najbardziej przemówiło do mnie to, co powiedziałaś o zmniejszaniu stresu.

Można cały dzień mówić o ramach działania, projektowaniu procesów i najlepszych praktykach. Można mieć milion schematów blokowych. Ale po co? Rzeczywistym rezultatem jest zmniejszenie stresu, bo prowadzenie firmy jest trudne. Praca w firmie jest trudna.

Rozmawialiśmy przed nagraniem i powiedziałem, że chyba niewiele osób uważa obecnie, że praca jest łatwa. Każdy szuka usprawnień, które ułatwią mu życie. Tak, może chodzić o procesy i kulturę procesów, ale nie w nudny sposób. Chodzi o to, żeby wykonywać zadania lepiej i nie wyrywać sobie wzajemnie włosów z głowy.

Bardzo mi się to podoba.

Alyson Caffrey: Myślę, że dzięki wspólnej pracy jest po prostu łatwiej, prawda? Jeśli wszystko jest bardziej przejrzyste, lepiej rozumiemy, co osiąga druga osoba. Uważam, że to absolutnie kluczowe.

Galen Low: Zgadzam się. Współpraca dzięki przejrzystości — nie jesteśmy trybikami w maszynie.

Muszę też wspomnieć, że oprócz Operations Agency i gratulacji z okazji szóstej rocznicy niedawno wydałaś książkę.

Alyson Caffrey: Tak, to moja pierwsza książka.

Galen Low: Nosi tytuł „The Sabbatical Method”. Z mojej perspektywy jest to przewodnik dla właścicieli firm, który pomaga przestać sobie przeszkadzać i umożliwić firmie rozwój. Czy możesz opowiedzieć, skąd wzięła się nazwa „The Sabbatical Method”?

Alyson Caffrey: Cofnę się do momentu narodzin mojego pierwszego syna, Franka. Tego lata skończy trzy lata. Kiedy go urodziłam, przenieśliśmy się do stałej sali, w której mieliśmy spędzić noc. Istnieje piękne zdjęcie mnie z moim pierwszym synem na szpitalnym łóżku. Uśmiecham się od ucha do ucha, szczęśliwa, że poród dobiegł końca. Kolejny moment, którego nie uchwycono na zdjęciu, to chwila, gdy sprawdzam telefon, Slacka i pocztę, odpowiadam klientom oraz zespołowi.

W życiu i karierze jest niewiele chwil, które tak fizycznie pokazują, gdzie znajdują się nasze priorytety. To niemal zbyt konfrontujące, by to ignorować. Dosłownie pomyślałam: odłożyłam dziecko, żeby podnieść firmę.

Wtedy zaczęła się cała historia. Początkowo myślałam: to odznaka honorowa, zobaczcie, jak bardzo jestem zaangażowana w pracę i firmę. Później, gdy zabraliśmy syna do domu, zaczęłam godzić się z tym, ile czasu poświęcam firmie, klientom i podobnym sprawom.

Pomyślałam: nie jestem w stanie tego utrzymać. Osoba odpowiedzialna za operacje musi doprecyzować i ustandaryzować własne działania. Dlatego nazwałam książkę „The Sabbatical Method”. Z tego doświadczenia powstały również ramy metody urlopu rozwojowego. Musiałam odsunąć się od firmy na trochę, aby zobaczyć wszystko wyraźniej i zastanowić się, jak chcę w niej funkcjonować. Co rozpada się, kiedy się wycofuję? Co musi być kontynuowane? Co można odłożyć na później albo całkowicie usunąć?

Możemy wykorzystywać te metody i odpoczynek, aby zmienić perspektywę oraz odbudować firmę. Kiedy zaczęłam zbierać materiały do książki i zastanawiać się, jakie historie pomogą ugruntować ten proces, natrafiłam na ciekawą opowieść o Ianie Taylorze, zdobywcy Mount Everestu. Mówił o najważniejszym powodzie, dla którego wspinacze nie zdobywają szczytu. Jego zdaniem nie spędzają wystarczająco dużo czasu w bazach, aby zaaklimatyzować się do wysokości.

Zwykłe przeziębienie może ich powalić, ponieważ nie odpoczęli wystarczająco długo, by ich organizm był gotowy na kolejny etap. Pomyślałam o małych, wysoko wydajnych zespołach, założycielach i przedsiębiorcach. Po prostu biegną: kończy się jeden projekt i natychmiast przechodzą do następnego.

Jeśli naszą rolą w małej firmie jest jej rozwijanie, a rozwój oznacza również psucie i naprawianie różnych rzeczy, to po zakończeniu jednego projektu natychmiast zaczynamy kolejny. Mówimy: to nie zadziałało zbyt dobrze, następnym razem zrobimy to inaczej. Mówiąc potocznie, „The Sabbatical Method” to sposób na odpoczynek, aby odbudować siły przed kolejnym etapem wspinaczki.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Podoba mi się też idea przyzwyczajania się do zmian, bo masz rację — wiele organizacji szybko się rozwija i nieustannie zmienia. Ta zmiana przypomina wysokość. Jeśli spojrzymy na rozwój jak na ruch w górę, trzeba poświęcić trochę czasu i nie zmierzać bez przerwy do celu. Jeśli nie odpoczniesz, możesz nie dotrzeć na szczyt.

Alyson Caffrey: Coś prostego, jak grypa, może cię powalić. Czytałam niedawno w mediach społecznościowych, że każdy musi odpoczywać. Jeśli będziesz to ignorować wystarczająco długo, potrzeba odpoczynku pojawi się w bardzo niewygodnym momencie. Pomyślałam: to prawda.

Galen Low: Przez jakiś czas pracowałem w filmie. Myślę, że nazywaliśmy to „stożkiem odporności”. To dziwne zjawisko, w którym reżyserzy, pierwsi asystenci reżysera i osoby faktycznie kierujące produkcją w jakiś sposób tłumią reakcję odpornościową, żeby dotrwać do końca zdjęć, a potem się załamują.

Po zakończeniu zdjęć mówią: dobrze, teraz mogę zachorować. W pewnym sensie odzwierciedla to wiele współczesnych metod prowadzenia biznesu — szczególnie z perspektywy przedsiębiorcy i właściciela firmy, który sam ją prowadzi. Kiedy zakładasz firmę, jesteś marką i jednocześnie całym biznesem.

Wartość, którą dostarczasz, często opiera się na bliskim kontakcie: jesteś na Slacku, wszystkim zarządzasz, wszystkiego dotykasz, budujesz relacje z klientami. Klienci proszą właśnie o ciebie i to staje się całym biznesem. Jednak zalążkiem rozwoju jest pytanie: jak zapewnić sobie odpoczynek i zbudować procesy, które na ten odpoczynek pozwolą — dla zdrowia i rozsądku, a także po to, by stworzyć strukturę firmy zdolną do skalowania?

Czy ta metoda działa również w drugą stronę? Czy obejmuje wszystkich, tak aby odpoczywali nie tylko właściciele i kadra kierownicza?

Alyson Caffrey: Oczywiście. Jednym z podstawowych założeń „The Sabbatical Method” jest to, aby firma działała niezależnie od jednej osoby.

W szkole i na początku kariery zawodowej uczymy się, że aby odnieść sukces, musimy stać się niezastąpieni. W małej firmie, jeśli chcemy zachować elastyczność i rozwijać się w różnych kierunkach, musimy stać się zastępowalni.

Brzmi to kontrintuicyjnie, ale pomyśl o ścieżce rozwoju. Jeśli pracujesz w małym zespole, a założyciel robi sobie wolne, możesz przejąć część zadań wyższego szczebla, które wcześniej wykonywał. Twoja wartość dla organizacji rośnie. Możesz kierować zespołem, zdobywać doświadczenie, napędzać rozwój i przychody.

Zawarłam takie porozumienie z moją zastępczynią, Lauren. Powiedziałam jej: kiedy mnie nie będzie i przejmiesz część obsługi klientów oraz strategii operacyjnej, musisz powiedzieć mi, jakie struktury powinniśmy stworzyć, żebym mogła ci pomóc się tego nauczyć. Po drugie, musisz powiedzieć, co naprawdę lubisz, a czego nie.

W jej przypadku była to bardziej wewnętrzna rola kierowniczki projektu i szefowej personelu. Ukończyła szkołę DPM, lubi domykać sprawy i dbać o to, żeby wszystko działało. Gdybym nie skupiła się na „The Sabbatical Method” i nie zrobiła sobie w pewnym sensie urlopu rozwojowego, nigdy nie znalazłybyśmy się w sytuacji, w której Lauren mogłaby awansować do roli szefowej personelu i wewnętrznej kierowniczki projektów.

Uważam, że dotyczy to całego zespołu. Mam teraz z Lauren zabawną zasadę: za każdym razem, gdy bierze dzień wolny, musi zaplanować kolejny dzień wolny przed końcem tego dnia, żeby zawsze miała na co czekać.

Ważne jest, aby zaszczepić to w zespole. Ludzie bardzo troszczą się o firmy i projekty. Chcemy jednak, żeby nie zatracali się w samym wykonywaniu pracy, tylko tworzyli przestrzeń na wycofanie się i zastanowienie, jak działać wydajniej i dostarczać większą wartość klientom, produktom i usługom.

Galen Low: Właśnie uświadomiłem sobie, że zrobiłaś sobie urlop rozwojowy, aby napisać „The Sabbatical Method”. Zanim zaczęłaś pisać, rozmawiałaś już o tym z Lauren. Jak wyglądało to dla was emocjonalnie? Czy było dla niej onieśmielające, czy raczej obie byłyście przygotowane?

Alyson Caffrey: Lauren jest bardzo stabilna. Ja natomiast szybko ekscytuję się pomysłami, a kiedy coś nie wychodzi, potrafię się bardzo zasmucić. Jestem dla siebie niezwykle wymagająca. Lauren z kolei przyjmuje moje szalone, ambitne pomysły, przetwarza je i natychmiast zaczyna tworzyć plan działania. Tego właśnie oczekujesz od kompetentnej zastępczyni i świetnej kierowniczki projektu.

Przed rozpoczęciem pisania powiedziałam jej, że dla długowieczności Operations Agency i uporządkowania naszego przekazu chcę skupić się na dwóch rzeczach: napisać książkę oraz przeprowadzić zmianę marki. Odpowiedziała po prostu: dobrze.

Przez pierwsze tygodnie wszyscy byliśmy podekscytowani. Później zaczęły pojawiać się problemy. Musieliśmy stworzyć pętlę informacji zwrotnej, dzięki której mogłam poświęcać niewielką ilość uwagi na rozwiązywanie konkretnych problemów, a następnie wracać do własnych projektów. Dodałam ten element do „The Sabbatical Method”, bo wielu założycieli ma trudność z odpuszczeniem i przekazaniem pałeczki. To mięsień, który trzeba ćwiczyć.

Galen Low: Wiele organizacji ma ten problem. Oferują urlopy i różne korzyści, ale za każdym razem, gdy ktoś wyjeżdża, wszyscy się martwią, że ktoś inny będzie musiał wykonać więcej pracy albo projekt przestanie posuwać się naprzód.

Bardzo podoba mi się celowe zbudowanie firmy wokół odpoczynku. Wiele osób o tym mówi, ale ma trudność z wdrożeniem. Twój sposób działania wydaje się bardziej iteracyjny. Nieważne, jak dobre jest przekazanie obowiązków i dokumentacja — po kilku tygodniach i tak mogą pojawić się nowe problemy. Brzmi to jak partnerstwo: wspólnie przechodzicie do nowego modelu, dostosowujecie się do zmian i działacie dalej.

Alyson Caffrey: Myślę, że to łatwy do wdrożenia sposób na znalezienie miejsc, w których mogą pojawić się przełomy proceduralne, wąskie gardła i punkty blokujące.

Jeśli uznamy odpoczynek za krytyczny element każdego wydajnego planu, zrozumiemy, że jako właściciele firm, członkowie zespołów i ludzie po prostu go potrzebujemy. Gdybym nie spała przez sześć dni, mój organizm zacząłby się rozpadać. Mogłabym mieć halucynacje i nie byłabym w stanie prawidłowo funkcjonować.

Tworzenie prostych struktur operacyjnych może oznaczać zaplanowanie czasu na zdobycie nowej perspektywy. Odpocznij, pomarz, przyjrzyj się kierunkowi, w którym zmierzasz. Potem wrócisz odświeżony.

Możemy zacząć bardzo prosto: zablokować czas na lunch, zostawić telefon i komputer. Możemy również zaplanować rano i po południu dwudziestominutowe przerwy na odpoczynek, wyciszenie i odzyskanie kontaktu ze sobą.

Z perspektywy operacyjnej wyróżniam trzy role, które można przyjąć podczas urlopu rozwojowego. Pierwsza to asystent. Nie wykonujesz zadania samodzielnie, tylko nagrywasz ekran, pokazując, jak je wykonujesz, aby inna osoba mogła w przyszłości zdobyć punkty potrzebne do osiągnięcia wyniku. Możesz też stworzyć bazę wiedzy firmy i centralne miejsce przechowywania informacji.

Druga rola to trener. Chodzi o jasną strukturę projektu: jak go rozpoczynać, prowadzić i archiwizować, co decyduje o jego jakości oraz jak naprawiać problemy. Jako menedżer przedstawiasz ogólną strategię, a zespół wypełnia ją szczegółami.

Trzecia rola to członek zarządu. Przedstawiasz kwartalną strategię i oczekiwane rezultaty, a liderzy samodzielnie opracowują sposób ich osiągnięcia.

Te trzy role dotyczą profesjonalistów, właścicieli firm i rodziców. Często mówię znajomym: popularne jest stwierdzenie, że firma jest naszym dzieckiem. Ale kiedy firma staje się zdolnym nastolatkiem, a kiedy dojrzałym dorosłym? Naszym zadaniem jako rodziców jest wychować dorosłych, a nie utrzymywać ich w wiecznej zależności.

Galen Low: Obecnie działamy na pełnej prędkości. Jak przejść od nieustannego biegu do sytuacji, w której zaczynamy zwalniać? Jak pogodzić się z tym, że pewne rzeczy będą wykonywane wolniej, gdy przestajemy robić je samodzielnie?

Alyson Caffrey: Rolę asystenta możesz zacząć pełnić już dziś. Nagraj ekran podczas wykonywania zadań, które obecnie realizujesz. Jeśli jesteś jednoosobową firmą albo masz mały zespół, nagrywaj i twórz bazę wiedzy jeszcze przed zatrudnieniem kolejnej osoby. Kiedy ktoś dołączy, będzie miał potrzebne informacje.

Nawet jeśli masz wrażenie, że pędzisz w tysiącu kierunków, nagrywaj codzienne czynności. Nie muszą to być wyłącznie zadania administracyjne — może to być wszystko.

Jedna z moich ulubionych zasad brzmi: najpierw standaryzuj, potem optymalizuj. Często tworzymy idealną strukturę, idealną ścieżkę klienta i idealny cykl sprzedaży, choć w rzeczywistości projekty prawie nigdy nie przebiegają dokładnie w ten sposób. Jeśli większość projektów kończy się trzydzieści dni później, zaplanujmy dodatkowe trzydzieści dni. Bądźmy uczciwi wobec siebie.

Kiedy masz już nagrania, przyjrzyj się zadaniom o niższej wartości i zastanów się, które z nich może przejąć inna osoba. Jeśli jesteś założycielem i twoja godzina jest warta firmie 150 dolarów, nie powinieneś zajmować się wdrażaniem klientów. Firma nie będzie długo działać, jeśli będziesz wykonywać zadania, które ktoś inny może zrobić taniej.

Galen Low: Podoba mi się metafora stawania na wadze. Sprawdzasz, gdzie naprawdę jesteś, a nie gdzie chciałbyś być. Wspomniałaś o systematyzowaniu i delegowaniu. Nasza kultura pracy czasem przedstawia to jako lenistwo albo próbę pracowania mniej. Tymczasem kluczowe pytanie brzmi: jaka wartość powstaje dzięki temu działaniu?

Chodzi o to, aby firma stała się niezależnym dorosłym organizmem. Można powiedzieć: robię to, aby dostarczać większą wartość. Nie ma sensu płacić mi za zadanie, które ktoś inny może wykonać taniej.

Jest też druga, emocjonalna strona. Czasem jesteśmy stale dostępni nie dlatego, że musimy, lecz dlatego, że kochamy swoją pracę. Jak metoda podchodzi do żalu i poczucia straty, gdy trzeba rozstać się z zadaniami, które się lubi?

Alyson Caffrey: Sama przez to przechodziłam. Uwielbiam służyć klientom i angażować się w działalność firmy. Można jednak wykonywać takie zadania na innym poziomie. Jeśli długoterminowa współpraca z klientem przynosi firmie duże przychody, być może nadal warto je wykonywać.

Czasami firma, podobnie jak dziecko, potrzebuje nas w różny sposób na różnych etapach. Jeśli nastolatek nadal potrzebuje pieluch, ponieważ nie potrafiliśmy odpuścić ich zmiany, hamujemy jego rozwój. Podobnie w firmie — odpuszczenie może służyć jej dalszej drodze i pozwolić jej wywierać większy wpływ.

Jeśli lubisz dane zadanie, zastanów się, jak wykonywać je na innym poziomie i dostarczać większą wartość. Możesz kierować większą liczbą osób, dopracować proces i realizować go na większą skalę. Dopiero po wykonaniu tego kroku przekonasz się, jak satysfakcjonujące może być wspieranie innych.

Galen Low: Podoba mi się ta głębsza więź. Bardzo obrazowe jest też wyobrażenie dorosłego dziecka w pieluszce. Nieważne, jak bardzo lubisz zmieniać pieluchy — nie chcesz, aby ta sytuacja trwała wiecznie. To świetny sposób na przyjęcie właściwej perspektywy.

Na koniec: jakiej rady udzieliłabyś dziś swojej dawnej sobie?

Alyson Caffrey: Przestałabym samodzielnie wskakiwać i naprawiać problemy. Jeśli powiesz zespołowi: ufam ci i wiem, że możesz to rozwiązać, więź się wzmacnia. Byłam osobą, która w czwartek po południu przejmowała zadanie, jeśli ktoś nie zdążył go zakończyć. Miałam w głowie sztuczne terminy.

Wycofanie się i pozwolenie zespołowi na działanie pomaga ludziom uwierzyć, że potrafią wykonać zadanie, oraz że ja również w to wierzę. Mogą znaleźć własne sposoby rozwiązania problemu, co wzbogaca cały proces i sprawia, że staje się bardziej współtworzony.

Jeśli zamkniemy firmę i pozwolimy karmić ją wyłącznie sobie, zaczniemy jej nienawidzić, a ona stanie się zależna od nas. Potrzebujemy społeczności i współpracy między członkami zespołu, aby firma mogła dobrze funkcjonować.

Galen Low: To bardzo dobra odpowiedź. Wiele osób może się z tym utożsamić: coś idzie odrobinę wolniej, niż chcę, więc znowu się angażuję. W ten sposób natychmiast zdradzam zaufanie oraz relację budowaną z osobami, które wykonują pracę po swojemu, a niekoniecznie dokładnie tak, jak ja.

Alyson, bardzo dziękuję za ponowną wizytę i rozmowę. Powiedziałem twojemu producentowi Christianowi, że nawet gdybyś chciała przyjść do programu i opowiedzieć o produkcji tektury falistej, zgodziłbym się bez wahania. Jeśli ktoś chce dowiedzieć się więcej o „The Sabbatical Method” i kupić książkę, gdzie powinien zajrzeć?

Alyson Caffrey: Książka jest dostępna na stronie operationsagency.com, gdzie znajdują się również odnośniki do odpowiednich ofert Amazon. Uruchomiłam też zestaw narzędzi, ponieważ jestem osobą bardzo praktyczną. Książka jest dostępna wraz z zestawem narzędzi, który pomaga wykonać wszystkie kluczowe działania i dobrze skonfigurować procesy.

Galen Low: Oczywiście, że masz zestaw narzędzi. To bardzo do ciebie pasuje. Świetnie. Alyson, jeszcze raz dziękuję.

Alyson Caffrey: Dziękuję, Galen.

Galen Low: Dobrze, oto cała rozmowa. Jeśli chcecie dołączyć do dyskusji z ponad tysiącem podobnie myślących osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności!

Zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie program i pozostańcie z nami na thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za uwagę.