Voorbij het prototype (met Douglas Ferguson van Voltage Control)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Ben Aston

Designsprints zijn krachtig. In slechts vijf dagen kun je een design-thinkingproces gebruiken om inzichten te ontdekken, een idee te prototypen en het vervolgens met gebruikers te testen. Maar wat dan? Wat nu? Dat was een geweldig proces. Het lijkt potentieel te laten zien. Maar waar breng je je prototype vanaf hier naartoe? Als je niet voorzichtig bent, gebeurt er niets.

Het was leuk. Het was onthullend en misschien inspirerend. Maar de volgende stap zetten kan soms ontmoedigend lijken. Momentum kan vaak naar ons toe komen. Dus hoe overbrug je daadwerkelijk de kloof tussen verkenning en lancering, tussen ideeën en resultaten? Blijf luisteren naar de podcast van vandaag om meer te leren over een stappenplan in zes stappen dat je na een designsprint kunt volgen, zodat je daadwerkelijk iets in de praktijk brengt.

Bedankt voor het luisteren. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager. Welkom bij de DPM-podcast. Het is onze missie om projectmanagers te helpen slagen en om mensen die projecten beheren te helpen betere resultaten te leveren. We zijn er om je te helpen je projectvaardigheden naar een hoger niveau te tillen. Ga naar thedigitalprojectmanager.com voor meer informatie over de trainingen en hulpmiddelen die we via het lidmaatschap aanbieden. Deze podcast wordt mogelijk gemaakt door Clarizen, de leider op het gebied van software voor enterprise-project- en portfoliomanagement. Ga naar Clarizen.com voor meer informatie.

Vandaag praat ik met Douglas Ferguson. Douglas is ondernemer en mensgerichte technoloog. Hij is de oprichter en president van Voltage Control. Hij is de auteur en coauteur van drie boeken: How to Remix Anything, Start Within en Beyond the Prototype. Daar gaan we het vandaag over hebben. Het boek gaat over een routekaart voor het navigeren door het onduidelijke gebied tussen ideeën en resultaten. Hallo Douglas, en heel erg bedankt dat je vandaag bij ons bent.

Douglas Ferguson

Heel erg bedankt voor de uitnodiging. Fijn om hier te zijn.

Ben Aston

Het is vrijdagmiddag en het wordt hier behoorlijk warm. We zijn aan het einde van de week. Maar laten we dit met een knal afsluiten. Ik wil wat meer weten over jouw verhaal, hoe je bij designsprints terecht bent gekomen en waarom je denkt dat dit interessant, nuttig en toepasbaar is.

Douglas Ferguson

Ik denk dat elk onderdeel van mijn geschiedenis heeft geleid tot waar ik nu ben. Het voelt alsof het allemaal stapstenen zijn geweest. Ik begin waarschijnlijk met het feit dat ik aan het begin van mijn loopbaan softwareontwikkelaar was en vervolgens leidinggevende werd. Als softwareontwikkelaar was ik altijd erg nieuwsgierig naar het raakvlak tussen technologie, de markt en design. Functie, haalbaarheid, wenselijkheid en al die andere zaken stonden voor mij centraal.

Als leider richtte ik me dus meestal niet alleen op de vraag hoe we iets technisch gingen implementeren, maar ook op waarom we het moesten bouwen, wat we precies moesten bouwen en hoe het tot leven zou komen. Dat betekende dat ik het proces waarmee we software bouwden goed moest begrijpen, evenals de manier waarop we teams beter konden laten samenwerken, designprocessen en dergelijke.

Of het nu om agile, lean of iets anders ging, we experimenteerden ermee. Ik kwam de vroege blogposts van Jake Knapp tegen en bij mijn laatste start-up probeerden we designsprints uit. Vervolgens investeerde Google Ventures in de start-up. Jake en het designteam van Google kwamen met ons samenwerken. Die directe ervaring, waarbij ik zag hoe de meesters van de designsprint honderden sprints hadden uitgevoerd, het proces hadden bedacht en het talloze keren hadden aangepast, was werkelijk verhelderend.

Die ervaring leidde ertoe dat ik kansen kreeg om designsprints voor andere mensen te organiseren. Zij zagen dat ik rechtstreeks met de uitvinder had samengewerkt en zeiden: kom ons laten zien wat je hebt geleerd. Die ervaringen leidden weer tot andere ervaringen, waardoor ik inmiddels honderden designsprints voor mensen heb uitgevoerd.

In de loop der jaren ben ik bovendien verschillende andere disciplines binnen facilitatie met elkaar gaan verweven, om zo een bredere praktijk op te bouwen. We hebben onze eigen workshops ontwikkeld en zijn voortdurend op zoek naar nieuwe methoden en zelfs nieuwe werkvormen om toe te voegen. Er bestaan zoveel afzonderlijke werelden dat we de bredere facilitatiegemeenschap willen ondersteunen en al die werelden met elkaar willen verbinden.

Ben Aston

Als je het hebt over het verbinden van die werelden, bedoel je dan design thinking, gecombineerd met servicedesign en lean? Waar heb je het precies over?

Douglas Ferguson

Er zijn facilitatiekaders die hun oorsprong vinden in de architectuurwereld. MG Taylor is daar een voorbeeld van. Architecten organiseren al jaren charrettes en vergelijkbare sessies. Ze hebben manieren om mensen samen te brengen, beslissingen te nemen en samen te werken. Er zijn ook methoden binnen de sociale rechtvaardigheid, zoals The Art of Hosting, en kaders voor het opbouwen van relaties, zoals authentiek contact.

Er zijn verschillende methoden voor design thinking. Er zijn kritieksessies uit de industriële vormgeving en allerlei hulpmiddelen die mensen gebruiken. Dat zijn de werelden waar we het over hebben. Wanneer iemand kennismaakt met manieren om een vergadering te organiseren of beslissingen te nemen, gaat die persoon meestal de diepte in, vooral als de methode aanspreekt. Diegene gaat zich dan vaak identificeren als onderdeel van die beweging.

Het risico bestaat dat je dogmatisch wordt, omdat het gemakkelijk is verliefd te worden op iets dat nieuwe mogelijkheden voor je opent. Maar we moeten die dingen ook weer afleren en beseffen dat er verschillende manieren zijn om iets te doen. Niet iedereen heeft op dezelfde manier kennisgemaakt met deze manier van denken. Het gaat dus om een groeimindset: hoe kunnen we deze manier van denken nog meer toepassen, en wat bestaat er nog meer? Dat bedoel ik met het doorbreken van de silo's. Het is een beetje als chocolade en pindakaas combineren.

Hoe kunnen we nieuwe combinaties van elementen bedenken om de ervaring die we creëren echt naar een hoger niveau te tillen? Als we nadenken over onze vergaderingen, samenwerkingssessies en ervaringen, en daar een beetje servicedesign en technieken voor het ontwerpen van leerervaringen op toepassen, kunnen we die momenten aanzienlijk verbeteren en er meer bedrijfswaarde en veel meer momentum uit halen.

Ben Aston

Dat is interessant. Wat doe je precies in je dagelijkse werk bij Voltage Control?

Douglas Ferguson

Als oprichter en president doe ik uiteindelijk bijna alles. Elke dag is dus anders. Soms ben ik facilitator en begeleid ik nog steeds actief workshops. Ik ontwerp een workshop, faciliteer die of train een groep mensen in het uitvoeren van dit soort werk. Soms geef ik training over faciliteren of over het toepassen van principes voor het ontwerpen van leerervaringen in workshops. Ik kan ook iemand individueel coachen, in podcasts over het boek verschijnen, aan een nieuw boek schrijven of inhoud voor onze website en blog voorbereiden.

Ik ben ook mijn eigen podcast begonnen, dus sommige dagen neem ik daarvoor op. Het is een flinke mix van activiteiten. Ik houd me nog steeds bezig met verkoop, marketing en klantbeheer. Soms stuur ik zelfs bedankbriefjes. Het is dus behoorlijk veelzijdig. We zijn in het grotere geheel nog steeds een kleine organisatie. Hoewel we ons enigszins zijn gaan specialiseren, doet iedereen veel om alles op koers te houden. Het hele team is erg vaardig en iedereen draagt op allerlei manieren bij.

Ben Aston

Welke uitdagingen spelen er momenteel? Je voert nog steeds workshops uit en brengt mensen in teams samen. Wat zijn de grote uitdagingen waarmee je te maken hebt?

Douglas Ferguson

We zitten midden in een pandemie en dat brengt een reeks uitdagingen met zich mee, omdat we alles moesten aanpassen voor virtueel werk. We waren al een team op afstand, dus we waren vertrouwd met hulpmiddelen en methoden voor gedistribueerde teams. Onze marketing en veel van onze producten waren echter niet goed afgestemd op die omgeving. Veel methoden en benaderingen die we gebruiken, gaan er eerlijk gezegd gewoon van uit dat iedereen zich in dezelfde ruimte bevindt.

Cadans en het afwisselen van spreekbeurten krijgen bijvoorbeeld een heel andere betekenis in een virtuele omgeving. Ook agenda's moeten worden aangepast. De timing is volledig anders wanneer we ontwerpen voor een virtuele omgeving. We passen nog steeds veel principes toe en kunnen blijven steunen op het doel dat we voor de situatie hebben bepaald. Maar we moeten rekening houden met nieuwe beperkingen en nieuwe kansen.

De logistiek van ons werk kan behoorlijk uitdagend zijn. Telkens wanneer we een nieuw schaalniveau bereiken, ontstaat extra complexiteit rond kwaliteitsbeheer, opvolging en uitvoering. We moeten ervoor zorgen dat dit consistent gebeurt en aansluit bij de ervaringen die we onze klanten willen bieden. Daar besteed ik veel tijd aan en ik ben voortdurend bezig met de toekomst plannen.

Ben Aston

Nu je de overstap hebt gemaakt van fysieke workshops naar virtuele workshops, wordt je rol als facilitator ook behoorlijk administratief. Je moet groepen van twee maken en alles in realtime organiseren. Is daar een extra rol voor nodig naast de gewone inhoudelijke facilitatie? Hoe beheer je dat virtueel?

Douglas Ferguson

Als de hulpmiddelen eenvoudiger waren, zou het minder intimiderend zijn. Vooral wanneer je groepen uitbreidt, is het zeer tijdrovend. Daarom raden we meestal aan om met twee facilitators te werken. Dat is soms een paradox, want mensen verwachten vaak dat virtueel goedkoper is. Het is inderdaad goedkoper omdat je niet hoeft te vliegen, geen ruimte hoeft te huren en geen lunch hoeft te regelen. Maar het vraagt wel meer arbeid.

Soms lukt het met één facilitator, maar dan moet de groep erg begripvol zijn. Als je je vooral richt op het productiegedeelte en mensen verplaatst, houd je geen ruimte over voor de deelnemers. Het wordt moeilijker om de groep te lezen, opmerkingen te maken en mondeling te faciliteren. Daarom raden we meestal twee mensen aan. De tweede facilitator is soms ook notulist en legt vast wat er gebeurt, zodat niets verloren gaat. Soms werken de twee als een duo en wisselen ze elkaar af. De ene start bijvoorbeeld een subgroep omdat de andere een onderdeel begeleidt. Daarnaast zijn er chats en andere afleidingen. Iemand die daar aandacht voor heeft en de groep leest, is daarom erg belangrijk.

Ben Aston

Laten we het hebben over wat er na de designsprint gebeurt. Een designsprint is een proces van vijf dagen waarin je inzichten ontdekt, iets prototypeert, ideeën bedenkt, de beste kiest en ze met gebruikers test. Aan het einde van de week heb je iets dat is gevalideerd. Maar wat doe je daarna? Dat is lastig en hangt van de situatie af. Een handleiding zou handig zijn, en die is er nu.

Je boek Beyond the Prototype gaat over een routekaart voor het navigeren door het onduidelijke gebied tussen ideeën en resultaten. Aan het einde van dag vijf, meestal vrijdagmiddag, blijven mensen vaak achter met een dip na de sprint. Wat is dat en waarom gebeurt het?

Douglas Ferguson

Er zijn veel redenen. Het belangrijkste is dat een designsprint afwijkt van de manier waarop de meeste projecten verlopen. Meestal bouwen we in de loop van de tijd geleidelijk momentum op. Soms bouwen we het op, verliezen we het weer, bouwen we het opnieuw op en verliezen we het weer, in korte uitbarstingen. Dan komt er een deadline aan en werken we aan het einde heel hard om alles af te krijgen.

Wanneer we dat omdraaien en vooraf enorm veel momentum opbouwen, kan dat verwarrend en onverwacht zijn. Mensen moeten eerst begrijpen dat dit gebeurt: een designsprint levert enorm veel momentum op. Als je in een groot bedrijf werkt en dit nog nooit hebt meegemaakt, sta je boven op de berg en vraag je je af hoe je daar bent gekomen. Vervolgens glijdt alles langzaam weg, zoals lucht uit een binnenband. We willen dat niet verspillen. We hebben al die vooruitgang op magische wijze bereikt, dus laten we er gebruik van maken.

Als we dat niet doen, verliezen we het momentum steeds verder. Dan ontstaat bijna een depressieve stemming: we weten hoe het was om daar boven te zijn, maar we zijn er niet meer. Het is dan veel moeilijker om weer omhoog te komen. Het boek gaat erover hoe we de energie die we hebben opgebouwd, kunnen benutten.

Het helpt om vooraf te weten dat deze dip zal ontstaan. We kunnen veel voorbereidend werk doen om de omstandigheden voor een succesvolle designsprint te creëren. Een belangrijke voorwaarde is begrijpen dat dit momentum eraan komt en dat we erop voorbereid moeten zijn.

Sommige mensen denken dat de designsprint alles is. Er wordt veel gesproken over hoe magisch en geweldig het proces is. Dat enthousiasme komt door het momentum dat je kunt opbouwen. De ironie is dat je de sprint kunt ophemelen en verwachten dat het de oplossing voor alles is, om vervolgens weg te lopen zonder het momentum te benutten. Er komt absoluut nog werk na de sprint.

Soms moeten we middelen reserveren: geld, mensen en tijd. Ook is het belangrijk te bepalen wie eigenaar wordt van het resultaat. Innovatie kan volledig nieuwe ideeën opleveren. Als er geen vicepresident of afdeling is die het resultaat ondersteunt, past het misschien niet netjes binnen de bestaande matrixorganisatie. Wie is dan eigenaar? Dat gesprek moet je voeren.

Ook het kiezen van de juiste beslisser is cruciaal. Dat is een rol binnen de designsprint. Een van de belangrijkste redenen waarom mensen het momentum niet kunnen benutten, is dat de echte beslisser na de sprint opduikt en alles stillegt. Als iemand de beslissingen gaat nemen, moet die persoon vanaf het begin de rol van beslisser hebben.

Ben Aston

Je routekaart bestaat uit de volgende stappen: rond het af, deel het verhaal, bepaal de koers, breid de inner circle uit, cultiveer de cultuur en zoek begeleiding. De eerste twee stappen kun je vooraf voorbereiden. Bij het plannen van een designsprint besteden we zoveel aandacht aan de sprint zelf dat we vergeten hoe we die effectief afronden en het verhaal delen om geloofwaardigheid en een mandaat voor de voortzetting van het project te creëren.

Daarna bepaal je de koers voor wat er volgt. Aan het einde van de designsprint heb je gevalideerde ideeën en idealiter zijn de gebruikerstests succesvol geweest. Hoe zet je deze ideeën vervolgens om in iets uitvoerbaars of in een ontwikkelroutekaart?

Douglas Ferguson

Dit is een heel belangrijk onderwerp waar nog te weinig over wordt gesproken. Ik vind het idee van mijlpalen erg waardevol. Als je Spaans leert, zeg je niet alleen dat je vloeiend Spaans wilt spreken. Je stelt tussendoelen op, zodat je onderweg kleine overwinningen behaalt. Die overwinningen kun je vieren en je voortgang kun je belonen.

Pas dezelfde filosofie toe op je project. Kijk naar de bestemming zoals je die vandaag ziet en bepaal welke kleine momenten je onderweg kunt bereiken. Zie ze als tussenpunten. Bij elk tussenpunt beoordeel je opnieuw of de bestemming nog klopt en of je op het juiste pad zit. Zo kan het verdere werk worden gestuurd.

Je kunt ook meerdere designsprints uitvoeren. Soms is een vervolgsprint geschikt, soms werk je parallel aan verschillende onderdelen. Omdat designsprints sterk gericht zijn op een specifiek doel, kunnen vervolgsprints korter worden en voortbouwen op wat al is gedaan.

We moeten ook bereid zijn om het lelijke baby'tje te delen. We hebben geleerd om te testen en te leren: we bouwen een prototype en delen het met gebruikers. Dat moeten we blijven doen. Als een beeld duizend woorden waard is, is een prototype duizend vergaderingen waard.

Verder moeten we nadenken over onze meetwaarden en die communiceren. Mensen raken vaak in de problemen omdat ze niet bepalen wat succes betekent en wanneer ze de stekker eruit trekken. Duidelijke meetwaarden helpen bij het managen van verwachtingen met de leiding.

Ook het in kaart brengen van gebruikersverhalen is nuttig. Het is een goed hulpmiddel voor productontwikkeling en kan vroeg in de planningscyclus worden geïntroduceerd. Je krijgt meer inzicht in alle onderdelen van wat je bouwt en kunt die onderdelen ordenen in een stroom die de gebruikersreis volgt.

Ben Aston

Het gaat dus om het genereren en behouden van momentum en het identificeren van kleine overwinningen. Een manier om dit te doen is door gebruikersverhalen in kaart te brengen en te kijken welke functionaliteiten we kunnen creëren om de ervaring te optimaliseren. Bij het ontwikkelen van het volgende product na een designsprint gaat het vaak om een minimaal levensvatbaar product. Een nuttige manier om gebruikersverhalen te prioriteren is te kijken naar haalbaarheid, levensvatbaarheid en wenselijkheid.

Is het technologisch haalbaar? Is het economisch levensvatbaar? Is het vanuit menselijk oogpunt wenselijk? Willen mensen dit daadwerkelijk? Hoe prioriteer je technieken voor het vaststellen van je minimale levensvatbare product, zodat je iets kunt lanceren en momentum kunt genereren?

Douglas Ferguson

Wenselijkheid is een belangrijk onderdeel van prioritering. Tijdens de eerste interviews met prototypes luisteren we goed naar wat bij de gebruiker aansluit, hoe die reageert, of het enthousiasme oproept en of het een probleem oplost dat de gebruiker dringend wil oplossen. Die inzichten sturen de prioriteiten meestal heel duidelijk.

Als we tussen enkele opties moeten kiezen, is de Eisenhower-matrix nog steeds nuttig. Als iets een grote impact heeft, wat we waarschijnlijk uit de interviews weten, kunnen we eerst kijken welke opties de minste inspanning vereisen.

We moeten ook kijken naar het aanbod of het portfolio als geheel. Hoe verhouden functies zich tot elkaar en welk verhaal vertellen ze samen? Als onze productvisie klein en niet samenhangend lijkt, moeten we misschien andere elementen toevoegen zodat gebruikers de visie begrijpen. Soms gaat het om een merk- of perceptiebeslissing die het minimale levensvatbare product begrijpelijker en geloofwaardiger maakt.

Naast wenselijkheid en de verhouding tussen urgentie en moeilijkheid moeten we kijken naar risico. Waar kunnen aannames zitten? Wat gebeurt er als we het mis hebben? Als een verkeerde aanname grote gevolgen kan hebben, moeten we die eerst onderzoeken. We moeten onze risicovolste aannames als eerste aanvallen.

Tot slot: is er een kans om gebruikers te verrassen en te verblijden? Een minimaal levensvatbaar product hoeft niet alleen de eenvoudigste en goedkoopste oplossing te zijn. Als we een beetje plezier of verrassing kunnen toevoegen, moeten we dat overwegen. Het leven is kort en gebruikers kiezen liever voor iets dat hen blij maakt.

Ben Aston

Je benadrukt hier een verandering in mindset. Als projectmanagers zijn we sterk gericht op output. We denken na over wat we moeten opleveren, het budget, de planning en de onderdelen die nodig zijn om de resultaten te leveren. Jij beschrijft een verschuiving van output naar uitkomsten.

Het gaat niet alleen om het maken van een hulpmiddel, maar om de verandering die ontstaat doordat je dat hulpmiddel maakt. Zijn er andere manieren om die uitkomst te bereiken? Dat is een nuttige manier om het minimale levensvatbare product te prioriteren.

De laatste stap gaat over begeleiding zoeken en weten wanneer je experts moet inschakelen. Hoe weet je wanneer je hulp moet zoeken en wanneer je bij je eigen overtuiging moet blijven?

Douglas Ferguson

Dat is lastig. Ik heb veel mensen interviews zien beluisteren en daarna concluderen dat ze de verkeerde deelnemers hadden geworven. Vervolgens maken ze excuses voor het feit dat de wereld hun idee niet ziet zoals zij dat zien. Mijn algemene advies is dat dit zelden werkt. Als je denkt dat je het gedrag van mensen kunt veranderen, doe je een zeer risicovolle gok.

Als je er heel sterk in gelooft en geld hebt om te verliezen, kun je het proberen. Maar de meeste mensen hebben dat geld niet. Vaak zijn ze bovendien maar één persoon als steekproef en zitten ze er ernstig naast. Daarom probeer ik tegenwoordig niet meer vooraf te beoordelen of iets zal werken. Hoe slim en intuïtief we ook zijn, we missen altijd wel iets.

Ben Aston

Waar gaat het meestal mis in de fase na de sprint, wanneer mensen de koers bepalen van designsprint naar minimaal levensvatbaar product?

Douglas Ferguson

Dat doet me denken aan het cultiveren van de cultuur. Mensen cultiveren de sprintmindset niet; ze keren terug naar de normale gang van zaken. Ze maken enthousiast ruimte in de agenda's, voeren het werk uit en gaan daarna terug naar hun gewone werkwijze. Ze keren terug naar de fabriek waar ze producten maken alsof ze knoppen indrukken.

We moeten de sprintmindset aanpassen en blijven testen en leren. We moeten het prototype blijven verbeteren en het aan gebruikers blijven voorleggen. Er kan veel misgaan, maar in deze context is het grootste probleem dat mensen simpelweg teruggaan naar de normale manier van werken.

Als je dat doet, is de kans klein dat er veel voortkomt uit wat je tijdens de sprint hebt geleerd. We moeten het prototype blijven verfijnen, het nieuwe project plannen en blijven leren. We hebben misschien waardevolle inzichten, maar nog niet alle antwoorden. Er valt nog veel te ontdekken over waar het potentieel ligt.

Ben Aston

Die mindset is ontzettend belangrijk. Bij een designsprint begin je met het blootleggen van de achtergrond, de situatie en de zakelijke uitdaging die je probeert op te lossen. Je kijkt naar vervulde en onvervulde gebruikersbehoeften. Het is essentieel dat je niet uit het oog verliest waarom je dit in de eerste plaats doet. Je probeert een uitkomst te leveren en stapsgewijs waarde te vergroten.

Douglas, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons was. Het was geweldig om je te spreken.

Douglas Ferguson

Het was geweldig om hier te zijn. Bedankt voor de uitnodiging.

Ben Aston

Wat zijn jouw tips en trucs voor designsprints en voor de fase na de designsprint? Wat werkt voor jou en wat niet? Als je het boek van Douglas hebt gelezen, laat me dan weten wat je ervan vindt.

Wil je meer leren en vooruitkomen in je werk? Sluit je dan aan bij onze groep via DPM Membership. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot onze teamtemplates, workshops, vraag-en-antwoordsessies, spreekuren, e-books en meer. Als je hebt genoten van deze aflevering, abonneer je dan en blijf op de hoogte via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.