Voorbij het factureerbare uur: hoe AI tijd en materialen irrelevant maakt

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd voor 100% gelijk.

Brian Kessman: Factureren per uur weerspiegelde nooit de waarde, beloont inefficiëntie en bestraft innovatie. Er is een bureau waarmee we hebben samengewerkt dat we hebben geholpen om af te stappen van het factureren van uren voor hun strategiediensten. We hebben die diensten gebundeld met hun ontwerpdiensten. Vervolgens konden ze dit opnieuw aan dezelfde klanten verkopen tegen een 66% hogere prijs.

Galen Low: Is AI de laatste nagel aan de doodskist van een model met factureerbare uren?

Brian Kessman: Absoluut.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van the Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden en vertrouwen op te bouwen en met elkaar verbonden te blijven, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedpm.com/membership.

Vandaag bespreken we de vraag of factureren per uur door AI irrelevant wordt gemaakt en wat bureaus daaraan zouden moeten doen om zich te richten op de gecreëerde waarde in plaats van op de bestede tijd.

Brian Kessman, oprichter van Lodestar Agency Consulting, is vandaag bij me. Hij helpt onafhankelijke bureaus en multinationale netwerken om hun bedrijven voorbij factureerbare uren en gestandaardiseerde diensten te brengen. Hij werkt met leidinggevende teams aan het herpositioneren van hun expertise, het productiseren van hun waarde en het prijzen op basis van impact, waarbij schaalbare modellen met hoge marges worden gebouwd rond klantresultaten.

Brian, bedankt dat je weer bij me bent.

Brian Kessman: Graag gedaan. Bedankt dat je me opnieuw hebt uitgenodigd. Dit is altijd erg leuk.

Galen Low: Ik vind het altijd geweldig om je in de show te hebben.

Je doet de laatste tijd zulke interessante dingen. Jij en ik werken al jaren samen en wat er nu gebeurt is echt bijzonder actueel. Ik heb het aan het begin al aangestipt, maar mijn community praat volop over wat er met tijd en materialen gebeurt, wat er met factureerbare uren gebeurt in een wereld waarin AI dingen sneller gedaan krijgt.

Dat is niet de enige vraag. Ik weet dat je hebt gewerkt aan verschillende prijsmodellen en dat dit in zekere zin al vóór de grote AI-golf begon waarmee we nu te maken hebben. Ik wil daarom meteen met de actuele vraag beginnen. Persoonlijk heb ik problemen gehad met contracten op basis van tijd en materialen en met het hele model van factureerbare uren, omdat er nooit echt een stimulans is voor mijn teams om sneller te werken.

Of ze liegen op hun urenstaat omdat ze iets sneller hebben gedaan en we toch de vijf, tien, vijftien of veertig uur willen factureren die we hadden ingeschat. Of ze registreren minder tijd en krijgen vervolgens op hun kop omdat ze niet zoveel factureren als we hadden verwacht.

Dus mijn vraag is: is AI de laatste nagel aan de doodskist van een model met factureerbare uren?

Brian Kessman: Absoluut. Niet omdat AI het model dat we allemaal gebruiken daadwerkelijk kapotmaakt. Dat model werkt precies zoals het ontworpen is. Het is alleen niet gebouwd om de strategische waarde vast te leggen die bureaus daadwerkelijk leveren.

Wat we zien, is dat AI die misalignment onmogelijk langer te negeren of te verdragen maakt. Factureren per uur weerspiegelde nooit echt hoe klanten waarde ervaren. Het beloont inefficiëntie en bestraft innovatie, en mist volledig de impact die goede bureaus leveren.

Het is simpelweg het verkeerde model en AI heeft blootgelegd hoe achterhaald het werkelijk is. Maar de verschuiving gaat niet alleen over het veranderen van ons omzetmodel. Het gaat over veranderen wat we verkopen, hoe we het verkopen en hoe we het leveren. Uiteindelijk gaat het erom hoe we de waarde die we creëren kunnen opschalen.

En daar kijk ik vandaag graag samen met jou naar.

Galen Low: Geweldig. Het klassieke voorbeeld van factureerbare uren zijn voor mij advocaten. Op de een of andere manier voelt die waarde logisch, omdat ik geen idee heb waar de wet me kan brengen. Ik vertrouw op jou. De waarde voor mij is dat je je tijd en je kennis van de wet gebruikt om me naar mijn doel te helpen.

Ik ben niet iemand die voortdurend zegt: laat me de urenstaat zien. Bij bureaus is dit model echter bijna uit gemak ontstaan. We weten niet precies wat we willen, we vertrouwen je, factureer ons per uur en laten we proberen binnen dit budget te blijven. Nu wordt dat veel kritischer bekeken.

Mensen doen het omdat het in theorie eenvoudiger is. Je wordt betaald voor elk uur dat je werkt. Het zijn geen diensten met extreem hoge marges, maar je bent in elk geval gedekt. In sommige opzichten wordt het als minder riskant gezien dan een opdracht met een vaste prijs, waarbij een bureau de winstgevendheid binnen dat vaste bedrag moet beheren.

Maar dat roept de vraag op: wat is er naast vaste prijzen en tijd en materialen? Hebben we het over waardegericht prijzen of over een ander model dat logischer is?

Brian Kessman: Het uurtariefmodel is zeker eenvoudig en gemakkelijk geweest. Het heeft bureaus op grote schaal niet gedwongen om hun waarde opnieuw te overwegen. We moeten verder gaan dan dat.

Toonaangevende bureaus zijn al vóór AI van model veranderd en doen het zeer goed door hun impact te prijzen. Nu is er geen keuze meer. Iedereen moet deze richting op, tenzij men op prijs wil concurreren, en dat is geen winnende strategie. Waardegericht prijzen maakt deel uit van de oplossing, maar de diepere verschuiving is van tijd verkopen naar oplossingen verkopen.

Er zijn verschillende prijsmodellen die hierbij passen: vaste vergoedingen, prestatiegerichte abonnementen en zelfs het licentiëren van intellectueel eigendom. Ik zie dit allemaal als waardegerichte prijsmodellen. Het doel is niet simpelweg om te veranderen hoe we factureren, maar om de waarde die we daadwerkelijk creëren beter weer te geven.

De voorwaarde is dat je eerst opnieuw moet bedenken hoe je bureau waarde creëert en levert. Als je nog steeds capaciteiten en activiteiten verkoopt, kom je direct terug bij gesprekken over tijd en inspanning. Dan word je vergeleken met concurrenten, moet je onderhandelen en word je als een commodity gezien.

De echte verschuiving gaat daarom niet alleen over prijzen. Het gaat ook over hoe je je bureau positioneert, hoe je je waarde verpakt en hoe je je expertise levert. Precies dat wil het burea waardemodel oplossen.

Galen Low: De reden waarom tijd- en materiaalcontracten nu zoveel discussie en onrust veroorzaken in mijn community, is precies wat je zegt: het lijkt op een race naar de bodem. Door AI, nearshoring en offshoring kunnen arbeidskosten dalen en daarmee ook de tarieven die je rekent.

Bureaus die daar geen gebruik van maken, bijvoorbeeld omdat ze een lokaal boutique-bureau zijn, kunnen plotseling twee keer zo duur zijn als iemand die uitbesteedt of AI inzet. De digitalisering van diensten verandert het concurrentiemodel in een strijd om de laagste prijs.

Veel kleinere bureaus proberen daarom waarde toe te voegen. Een ontwikkelbureau kan bijvoorbeeld zeggen: we moeten ook strategie aanbieden, want dat is waardevoller. Maar een volledig nieuw aanbod opzetten met nieuwe medewerkers is riskant en kost tijd.

Ik vind het goed wat je zegt: de eerste stap is niet je prijsmodel veranderen, maar de waarde die je al levert opnieuw bekijken. De concurrentie gaat niet per se over de kwaliteit van de waarde, maar over de manier waarop die wordt waargenomen. Het ene uiterste is gecommoditiseerde dienstverlening die slechts vijf dollar zou mogen kosten omdat iemand het met een AI-tool kan bouwen. Het andere uiterste is een alles-in-éénpakket waarin de samenhang tussen de onderdelen de hoge waarde creëert.

Brian Kessman: Je hebt volledig gelijk. Er zijn bureaus die uitstekend werk leveren, maar hun model, omzetmodel en manier van communiceren zorgen ervoor dat ze hun eigen waarde onderwaarderen. Klanten zien niet wat ze werkelijk waard zijn.

Je kunt niet hetzelfde werk dat als laagwaardig wordt gezien plotseling tegen een hogere prijs verkopen. Bureaus verkopen zichzelf al te lang onder de marktprijs. Eerst moeten we dat corrigeren. Daarna kunnen we erop voortbouwen en betere prijzen realiseren.

Galen Low: Zijn er voorbeelden uit de praktijk die je kunt delen, zodat we kunnen zien hoe die overgang verliep en hoe het prijsmodel er nu uitziet?

Brian Kessman: Op hoofdlijnen bevelen we meestal een model met getrapte vaste prijzen aan voor een geproductiseerde oplossing. Elke trede wordt ontworpen en geprijsd op basis van de waarde die ze creëert, niet op basis van inspanning of tijd. We gebruiken tijd natuurlijk om onze kosten te begrijpen, maar dat is niet waarop we prijzen.

Stel dat je een merkstrategieprogramma met drie niveaus hebt. Het eerste helpt de klant duidelijkheid te krijgen over de doelmarkt. Het tweede gaat dieper in op positionering en positioneringsstrategie. Het derde omvat dat alles en voegt een go-to-marketstrategie en de bijbehorende activiteiten toe.

Elk niveau leidt tot een andere reeks resultaten. Het voorbeeld is eenvoudig, maar het laat zien hoe je aanbiedingen kunt structureren. We moeten verder gaan dan het denken in bestaande diensten. We moeten niet beginnen bij de diensten, maar bij het probleem dat je voor de klant oplost.

Daarbij kijk je naar je best passende klant: welke klanten waarderen je expertise het meest en behalen het grootste voordeel en de meeste impact uit je diensten? Vervolgens bepaal je welke problemen voor die klanten de hoogste waarde hebben. We willen bureaus weg bewegen van uitvoering en productie, omdat die steeds vaker door interne teams of AI worden overgenomen.

Daarna ontwerp je de ideale oplossing voor dat probleem. Je gebruikt bestaande diensten, maar onderzoekt ook wat je daarbovenop kunt ontwikkelen waarvoor je uniek gekwalificeerd bent. Dat leidt naar de vraag hoe je AI kunt inzetten: voor eigen producten of voor een hybride aanbod waarin mensen en AI samenwerken.

Galen Low: Je raakt precies het belangrijkste punt. Sommige bureaus begrijpen de dienst die ze leveren, maar niet het probleem dat ze oplossen. Andere bureaus kiezen juist een zeer specifieke branche, omdat ze de problemen van hun beste klanten dan diepgaand begrijpen.

Ze kunnen zeggen: we begrijpen orthodontie, we begrijpen vastgoed of we begrijpen vastgoed in deze specifieke markt. De expertise in de business van de klant wordt dan een hulpmiddel om het huis te bouwen, in plaats van een gereedschapskist die je per uur uitleent.

Brian Kessman: Dat raakt aan de volgende ontwikkeling in positionering. Bureaus positioneerden zich meestal op basis van een branchefocus of een specialisatie in diensten. Nu veel bureaus een van beide of beide hebben, moeten we dieper gaan.

Welke problemen kunnen we beter oplossen dan andere bureaus? Welke resultaten kunnen we consistent produceren dankzij onze werkwijze, methodologie en filosofie, of dankzij de geproductiseerde oplossingen die we hebben ontwikkeld? Vervolgens tonen we bewijs: casestudy's en verhalen die samen het waardekader vormen waarmee we met klanten en de markt communiceren.

Galen Low: Sluit dit aan op je burea waardemodel waar je onlangs over hebt geschreven?

Brian Kessman: Het is niet alleen een prijsmodel. Het is een volledig raamwerk voor hoe bureaus hun waarde creëren, verpakken, prijzen en leveren op een schaalbare manier. Het bestaat uit twee verbonden systemen: het systeem voor waardecreatie en het systeem voor waardecaptatie.

Het systeem voor waardecreatie gaat over hoe je bepaalt wat je bureau anders en beter doet dan de andere opties die klanten hebben. Je ontwerpt gestructureerde oplossingen die je expertise weerspiegelen en speciaal zijn ontwikkeld om problemen met hoge klantwaarde op te lossen.

Het systeem voor waardecaptatie gaat over hoe je die waarde consequent afbakent, levert en prijst op een schaalbare manier waarbij de winstgevendheid behouden blijft.

Binnen die twee systemen zijn er vier hefbomen: positionering, het productiseren van waarde in gestructureerde oplossingen, mensen voorbereiden om die waarde zelfverzekerd te bespreken, te verkopen en te leveren, en ten slotte prijzen op basis van resultaten of impact in plaats van inspanning.

Dit model is bedoeld voor een markt die sterk wordt gedreven door AI en automatisering. Tijdgebaseerde benaderingen werken daar niet goed meer. Het helpt bureaus om van tijd verkopen naar resultaten verkopen te verschuiven en eerst alle juiste voorwaarden te creëren voordat ze hun waarde gaan opschalen.

Galen Low: Dat klinkt als een transformatieproces. Je moet deze stappen doorlopen om aan de andere kant voordeel te behalen. Wat maakt het meer geproductiseerd dan een vaste vergoeding voor een vooraf samengesteld aanbod?

Brian Kessman: Het verschil zit tussen diensten productiseren en waarde productiseren. Bij diensten productiseren bundel je bestaande diensten en zet je er een prijs op. Bij waarde productiseren begin je opnieuw bij de waarde zelf. Klanten kopen geen diensten; ze kopen een oplossing voor een probleem.

Bij het productiseren van diensten blijft de prijs meestal gebaseerd op tijd en inspanning. Bij het productiseren van waarde is het probleem dat je oplost het vertrekpunt. Daardoor kun je oplossingen ontwerpen die veel overtuigender zijn en gebaseerd zijn op de impact die je creëert.

Galen Low: Dan verandert ook de aard van de controle. Het gaat niet meer om de vraag of alle afgesproken onderdelen zijn geleverd, maar om de impact. De klant zegt niet alleen: heb ik dit ontvangen? De klant zegt: zie ik waarde en resultaat uit het werk komen?

Brian Kessman: Precies. Wanneer je een oplossing verkoopt, blijft de aandacht van de klant gericht op het probleem dat wordt opgelost. Dat is uiteindelijk altijd wat klanten kochten: een oplossing voor hun bedrijfsprobleem.

Galen Low: Bureaus moeten zelf dus ook een transformatie doormaken. Ze vertellen klanten dat ze met onderzoek moeten beginnen en een proces moeten volgen, maar passen dat op zichzelf vaak niet toe.

Brian Kessman: Er zijn zeker veel frictiepunten. Leiderschap kan geloven in waardegericht prijzen, terwijl klantgerichte teams nog steeds terugvallen op tijdsinschattingen en wijzigingen in de scope. Of scopes zijn volledig opgebouwd rond maatwerk, waardoor schaalbaarheid bijna onmogelijk wordt.

Ook kunnen verkoop- en accountteams nog steeds praten in termen van uren, kosten en inspanning in plaats van waarde en expertise. Dan wordt onderhandelen moeilijk. Je moet vertrouwen hebben in de waarde die je verkoopt en niet meteen toegeven wanneer iemand zegt dat hij slechts een fractie van de prijs kan betalen.

Er zijn vier interne verschuivingen. De eerste is filosofisch: je moet opnieuw definiëren wat je verkoopt en wat klanten werkelijk van je kopen. De tweede is strategisch: je moet je aanbod verpakken als geproductiseerde waarde. De derde is operationeel: je moet slankere teams, herhaalbare werkwijzen, AI en automatisering inzetten. De vierde gaat over meting: je moet je succes definiëren op basis van waarde en resultaten, niet op basis van factureerbare uren.

Galen Low: Waar past de projectmanager hierin? We zijn vaak getraind om ervoor te zorgen dat de deliverables op tijd worden geleverd.

Brian Kessman: Het is nooit de taak van een projectmanager geweest om alleen planningen, taken en benutting te beheren. Het gaat om het leiden van het team naar een succesvol project. In dit model kijken we scherper naar het resultaat. Hebben we het resultaat geproduceerd?

Projectmanagers moeten zichzelf minder zien als taakbeheerders en meer als leiders van resultaten. Urenstaten vertellen ons nooit wie productief is. Ze vertellen alleen hoeveel uur iemand heeft geregistreerd. We moeten waarde op teamniveau meten, omdat het team gezamenlijk verantwoordelijk is voor het resultaat.

De rol verschuift naar die van waardemanager: iemand die de uitvoering rond duidelijkheid over resultaten en klantimpact organiseert in plaats van rond tijd en budget.

Galen Low: Dat is dezelfde filosofische, strategische en meetkundige transformatie. Je kijkt niet langer naar losse onderdelen die hopelijk samen het gewenste resultaat vormen, maar naar de waarde van het werk als geheel.

Brian Kessman: De klant heeft die deliverables niet gekocht om vinkjes te kunnen zetten. De klant heeft het resultaat gekocht. Als jij de expert bent en weet hoe je dat resultaat kunt bereiken, moet de klant erop kunnen vertrouwen dat je van koers verandert wanneer dat nodig is.

Galen Low: Welke resultaten zie je bij bureaus die dit model invoeren?

Brian Kessman: Dat gebeurt op financieel en cultureel gebied. Bureaus zien hun aangepaste bruto-inkomen per fte vaak twee tot drie keer groeien ten opzichte van het uitgangspunt. Ze behalen sterkere marges en bouwen langere en waardevollere klantrelaties op.

Een bureau waarmee we werkten veranderde slechts één kernaanbod. We gingen van het factureren van uren voor strategiediensten naar een gebundelde oplossing met ontwerp. Ze verkochten die oplossing aan dezelfde klanten tegen een 66% hogere prijs.

Omdat ze een herhaalbaar systeem hadden ontwikkeld, konden ze hun voorstellen in twee dagen in plaats van een week opleveren. Ze schatten dat ze ongeveer 2.000 uur vrijmaakten voor nieuwe bedrijfsontwikkeling. Alleen al door bestaande diensten opnieuw te modelleren, berekenden ze tussen de 600.000 en 1,5 miljoen aan nieuwe inkomsten, zonder nieuwe medewerkers of klanten.

Galen Low: Dat roept de vraag op of bureaus kleiner kunnen worden en projecten sneller kunnen uitvoeren. Zou je vandaag een paar domein- en branche-experts aannemen en AI inzetten om het werk te ondersteunen?

Brian Kessman: Dat kan, afhankelijk van het bedrijf. Bureaus die in uitvoering actief willen blijven, moeten AI beter inzetten dan anderen. Andere bureaus klimmen de waardeketen op en bundelen uitvoering onder een strategische uitkomst. Dan blijft uitvoerend werk nodig, maar het wordt onderdeel van een grotere oplossing en is niet langer uitsluitend prijsgevoelig.

Herhaalbare oplossingen maken het eenvoudiger om processen vast te leggen, AI te automatiseren en nieuwe mensen sneller in te werken. Je bent minder afhankelijk van senior talent en enkele experts. Vervolgens kan het bureau beslissen of het dezelfde omvang wil behouden of meer oplossingen wil leveren.

Galen Low: De mensen binnen zo'n model worden bijna producteigenaren. De kern van hun werk wordt dan niet hoe snel ze een knop kunnen tekenen of code kunnen typen, maar hoe ze een aanbod dat waarde levert kunnen verbeteren en uitbreiden.

Brian Kessman: Precies. Er is ook een ander niveau waarop bureaus hun model volledig veranderen door AI-tools of platforms te bouwen. Sommige bureaus ontwikkelen bijvoorbeeld hulpmiddelen voor sentimentanalyse, contentmodellen of andere software die ze voor terugkerende inkomsten licentiëren.

Galen Low: Dat past bij het waardemodel waarin je eerder abonnementen en licenties noemde.

Brian Kessman: Daarom spreken we over waarde productiseren en niet over diensten productiseren. Waarde kan software zijn, mensen, een hybride model of iets anders. Het gaat erom dat je waarde productiseert.

Galen Low: Hoe kunnen mensen contact met je opnemen en meer leren over wat je doet?

Brian Kessman: Bekijk onze website lodestaragencyconsulting.com. In het bloggedeelte staat ook een nieuwsbrief. Daarnaast is er een gratis online beoordeling waarmee je kunt nagaan hoe goed het waardemodel van je eigen bureau is ingericht om waarde te creëren en vast te leggen. De beoordeling bestaat uit twaalf vragen en duurt minder dan drie minuten. Je ontvangt vervolgens gedetailleerd advies. Je kunt me natuurlijk ook vinden op LinkedIn.

Galen Low: Geweldig. Ik zet alle links in de shownotes. Brian, bedankt dat je tijd hebt genomen. Het is altijd een genoegen je in de show te hebben.

Brian Kessman: Het genoegen is wederzijds. Bedankt, Galen. Dit was leuk.

Galen Low: Dat was het dan. Als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde projectmanagementprofessionals, sluit je dan aan bij onze community. Ga naar thedpm.com/membership voor meer informatie. Als je hebt genoten van deze aflevering, abonneer je dan en blijf op de hoogte via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.