Hoe plan je je PM-carrière met DPM-expert Pam Butkowski

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Michael Mordak: Hallo, met Michael van De Digitale Projectmanager. De aflevering van vandaag is een opname van een evenement dat we via ons lidmaatschap hebben georganiseerd. De community had gevraagd om inzichten en advies over hoe je je carrière als digitale projectmanager kunt plannen. Daarom hebben we contact opgenomen met onze vaste DPM-expert op het gebied van carrièreplanning, Pam Butkowski.

In deze sessie beantwoordde ze vragen uit onze community over het verschil tussen werken bij bureaus en intern werken, welke mogelijkheden er zijn wanneer je het niveau van senior DPM hebt bereikt, welke soft skills en hard skills je kunt ontwikkelen, en nog veel meer. Als je op de hoogte wilt blijven van alle evenementen voor leden en de mogelijkheid wilt krijgen om deel te nemen aan evenementen en vragen in te sturen aan onze groep DPM-experts, kijk dan op het lidmaatschap via thedigitalprojectmanager.com/membership.

Als je Pam nog niet kent: Pam is Senior Vice President Delivery Management bij Hero Digital. Maar geloof het of niet, ze begon haar carrière als stagiair en groeide door van stagiair naar accountmanager, van accountmanager naar mediacoördinator, naar projectmanager, senior projectmanager, programmadirecteur, directeur, vicepresident en nu senior vicepresident.

Pam heeft dus het nodige geleerd over het plannen van een carrière, bepalen welke vaardigheden je moet leren, welke vragen je moet stellen en met welke mensen je moet praten. Daarom zijn we ontzettend blij dat Pam vandaag bij ons is.

Welkom, Pam!

Pam Butkowski: Hallo! Leuk om iedereen te ontmoeten.

Michael Mordak: Pam, hoe besteed je momenteel je vrije tijd?

Pam Butkowski: Ik heb twee kinderen en die zijn helemaal gek van sport. Ze zijn 10 en 7 jaar oud. Al mijn vrije tijd gaat dus op aan honkbal, gymnastiek en danslessen. Vanavond hebben we gymnastiek, dus zo brengen we de avond door.

Michael Mordak: Komt er ooit een moment waarop we onze eigen hobby's weer kunnen oppakken? Wat denk jij?

Pam Butkowski: Tja, ik weet het niet. Maar ik zal je vertellen dat we nu echt in de fase zitten waarin we ze gewoon ergens kunnen afzetten omdat ze oud genoeg zijn om alleen aan activiteiten deel te nemen, waarna wij iets anders kunnen gaan doen. We zetten mijn dochter af bij gymnastiek en mijn man en ik gaan dan naar een borrel. Zo hebben we een kleine date, komen een uur later terug en halen haar weer op.

Michael Mordak: Wij zetten de kinderen af en gaan dan naar Home Depot, wat ook een manier is om je tijd te besteden.

Pam Butkowski: Dat is minstens zo geweldig.

Michael Mordak: Vandaag praten we dus over hogerop komen op de carrièreladder. Het zou geweldig zijn als dat zo eenvoudig was.

Maar in werkelijkheid lijkt het meer op dat schilderij van M.C. Escher met trappen die ondersteboven en zijwaarts lopen en alle kanten op gaan. Het is dus niet altijd zo eenvoudig. En het is ook niet altijd verplicht. Sommige mensen zijn projectmanager en vinden dat prima.

Maar als je aan deze oproep deelneemt, wil je waarschijnlijk weten hoe je naar de volgende stap kunt gaan, of dat nu betekent dat je PM wordt of iets compleet nieuws zoekt. Waarschijnlijk heb je daar vragen over, dus vandaag gaan we mogelijke antwoorden bespreken. Daarmee gaan we naar onze eerste vraag en daarna geef ik het woord aan Pam.

Hoe eenvoudig is het voor een DPM, een digitale projectmanager, om te wisselen tussen werk bij een bureau en intern werk? Misschien kunnen we daarmee beginnen en daarna de vervolgvraag behandelen of daarop voortbouwen.

Pam Butkowski: Ja, zeker. Ik zal zeggen dat het gemakkelijker is om van een bureau naar een interne functie te gaan dan andersom. De bureauwereld is behoorlijk chaotisch en snel en je moet veel ballen tegelijk in de lucht houden.

Er zijn dan ook bureaus die de voorkeur geven aan mensen met bureau-ervaring. Andersom is het iets eenvoudiger. Van een bureau naar een interne functie overstappen is meestal wat gemakkelijker. Dat gezegd hebbende draait alles om hoe je jezelf presenteert. Ook als je intern PM bent, heb je nog steeds klanten. Ze werken voor hetzelfde bedrijf als jij, maar het zijn nog altijd jouw klanten.

Je beheert nog steeds concurrerende prioriteiten. Je loopt nog steeds tegen dezelfde uitdagingen aan als PM's bij bureaus. Misschien heb je bij een bureau wat minder eigenaarschap, betrokkenheid of invloed op je klanten, omdat je voor hen werkt en niet met hen.

Ik denk daarom dat het grootste verschil zit in het navigeren tussen samenwerken en voor elkaar werken. Maar als je het presenteert als: luister, ik werk met klanten. Ze werken voor hetzelfde bedrijf als ik, maar ik behandel ze als mijn klant, dan denk ik dat het gemakkelijk is om tussen beide werelden te schakelen.

Het gaat er vooral om hoe je het positioneert.

Michael Mordak: Ja, en om daarop voort te bouwen: je zei dat beide even stressvol zijn, maar is de ene eenvoudiger dan de andere?

Pam Butkowski: Het is een ander soort stress. Om volledig transparant te zijn: ik heb nooit intern gewerkt. Mijn hele carrière heb ik bij bureaus en adviesbureaus gewerkt.

Ik kan dus veel vertellen over de stress aan de bureaukant. Intern draait een deel van de stress echter meer om conflictoplossing. Het gaat vaker om mensen met wie je elke dag werkt en met wie je ook na afloop van je project blijft samenwerken. Aan de bureaukant verdwijnen je klanten wanneer het project voorbij is, maar intern werk je jarenlang met dezelfde mensen. Je wilt voorzichtig te werk gaan en relaties onderhouden. Ik kan me voorstellen dat dat ook erg stressvol kan zijn.

Tegelijkertijd heb ik enkele van de meest krankzinnige en stressvolle projecten die ik ooit heb gezien, intern geleid zien worden. Toen ik bijvoorbeeld in de consultancy werkte, leidde ik een tijdlang een afdeling voor deliverymanagement of deliveryleiderschap. We werkten met consultants samen met een klant.

Als scrummasters werden we aan hun team toegevoegd, maar het hele project werd geleid door hun interne team. Het bureau leidde het project niet. Het was het meest chaotische, stressvolle en snelle project dat ik ooit heb meegemaakt. Ik denk dus dat je in beide omgevingen een idee krijgt van het tempo, de stress en de gedrevenheid.

Ik denk wel dat het intern wat meer op en neer gaat dan bij een bureau. In de bureauwereld houden we een constant stressniveau aan.

Michael Mordak: Dat is een goed punt. Uiteindelijk zal het dus nergens gemakkelijk zijn. Er bestaat geen snelle oplossing voor stress door simpelweg intern te gaan werken of juist andersom.

Laten we doorgaan naar de volgende vraag. Deze kwam van een van onze leden die hem vooraf had ingestuurd. Dit lid vroeg zich af: wat komt er na digitaal projectmanagement? Als we bij ons bedrijf of bureau het hoogste niveau van senior hebben bereikt, wat is er dan nog meer? En misschien kunnen we bespreken in hoeverre vaardigheden uit PM overdraagbaar zijn naar andere loopbaanpaden.

Pam Butkowski: Ik vind dit een geweldige vraag, want zoals je aan het begin al zei, Michael, is het prima om je hele carrière een zeer sterke senior te blijven. Het is prima om je hele professionele leven projectmanager te blijven, als dat is wat je wilt.

Er bestaat een druk om steeds hoger op de carrièreladder te klimmen, te blijven groeien en steeds een nieuwe functietitel te krijgen. Maar dat hoeft niet de enige route te zijn. Bij Hero is een van de mogelijkheden simpelweg om te blijven waar je bent, als je dat prettig vindt. Als je tevreden bent met je werk, graag dicht op de uitvoering zit en projecten leidt met volledige controle over alles, doe dat dan. Blijf daar.

Ik heb een paar senior PM's in mijn team die precies dat willen. Ze hebben geen behoefte om over te stappen naar personeelsmanagement. Ze willen geen leidinggevende functie en ook niet de stress die komt kijken bij het runnen van projecten én het helpen runnen van het bedrijf.

Ze willen voor altijd senior blijven. Ook in die rol kun je jezelf blijven uitdagen en blijven groeien. Je kunt bijvoorbeeld inhoudelijk expert worden op bepaalde gebieden. Ik heb iemand die voor altijd senior PM wil blijven en we maken die persoon tot onze inhoudelijk expert op het gebied van zorgverlening. Er zijn dus manieren om te groeien, zelfs als je dicht op de uitvoering wilt blijven.

Van daaruit zijn er verschillende paden. Er is natuurlijk het pad van programmamanagement: grotere opdrachten, programma's met meerdere werkstromen of een portfolio van klanten beheren. Daarnaast is er het operationele pad, waarbij je je meer richt op delivery operations, rapportages en hulpmiddelen.

Bij Hero is ons team voor delivery operations ook verantwoordelijk voor de algemene ondersteuning van delivery in de hele organisatie. Ze leiden onze retrospectieve commissie, maken voortdurend rapportages en zoeken naar patronen en veelvoorkomende valkuilen in de dagelijkse uitvoering binnen al onze disciplines: ontwikkeling, creatie, data en alle andere. Waar lopen we steeds opnieuw tegenaan?

Hoe kunnen we onze leveringsprocessen verbeteren zodat we die problemen vooraf kunnen opvangen? Ons operationele team doet dat. Die functie valt niet eens onder projectmanagement. Ook dat is dus een optie. Je ziet hoe onze vaardigheden als projectmanagers rechtstreeks aansluiten op de operationele kant.

Procesverbetering, risico's identificeren en beperken: al die zaken zitten in ons ingebakken. Dat is dus nog een pad. Ik denk dat onze vaardigheden op veel plaatsen inzetbaar zijn. De laatste mogelijkheid die ik wil benadrukken, ligt vooral in het hogere segment, wanneer je bij een bureau het niveau van klantpartner bereikt.

Sommige van de beste klantpartners met wie ik ooit heb gewerkt, kwamen uit delivery, omdat ze de uitdagingen begrijpen waarmee wij te maken hebben en weten hoe ze met klanten moeten samenwerken om langdurige opdrachten op ondernemingsniveau goed in te richten, zodat het deliveryteam ze daadwerkelijk succesvol kan uitvoeren.

Er zijn dus verschillende richtingen die je op kunt nadat je het plafond als senior PM hebt bereikt.

Michael Mordak: We hebben hier onlangs een artikel over gepubliceerd bij DPM. Onze redacteur heeft daarin een aantal andere functies besproken waarop je kunt solliciteren of waarnaar je kunt kijken als je uit DPM wilt stappen met behulp van de vaardigheden die je hier hebt opgedaan.

Misschien plaats ik die link na afloop in de chat, zodat mensen een idee krijgen van de functies die er zijn. Ik had daar nog een vraag over. Voor mensen die in die rol blijven en projectmanager of senior projectmanager blijven: hoe voer je dan het gesprek over salaris? Je wilt dit werk misschien voor altijd blijven doen, maar het is wat moeilijker om over compensatie te praten als je geen extra verantwoordelijkheid krijgt en niet hoger op de ladder komt.

Pam Butkowski: Een open gesprek met je manager en HR over salarisschalen is de eerste stap.

Begrijp waar je je binnen de salarisschaal van je functie bevindt. Voor elke functie in een organisatie hoort er een salarisschaal te zijn. Misschien realiseer je je niet eens dat je in de onderste 10 procent zit en dat je binnen dezelfde rol nog veel ruimte hebt om te groeien.

Als je aan de bovenkant van de salarisschaal zit, kun je gesprekken beginnen over variabele beloning. Als je je eraan verbindt om bij dit bedrijf te blijven en op een uitzonderlijke manier waarde te leveren, maar in dezelfde rol wilt blijven omdat je niet naar een andere titel wilt doorgroeien, kun je verschillende bonusstructuren bespreken.

Je kunt variabele beloning laten koppelen aan je KPI's en delivery. In veel gevallen zullen organisaties daarin meegaan. Ik kan daar heel open over spreken, want wij doen dat ook. Ik vind het geweldig wanneer teamleden op dat senior niveau willen blijven, omdat het eerlijk gezegd de moeilijkste rol is om mensen lange tijd te laten vervullen.

Wanneer je het seniorniveau bereikt, ben je dicht bij een programmamanagementfunctie en willen mensen snel doorgroeien. Daarom vind ik het geweldig als mensen willen blijven. Het is een van de waardevolste rollen in het team. Je kunt echt moeilijk en complex werk leveren en ik kan erop vertrouwen dat je dat foutloos doet. Daarom zet ik me extra in om compensatiepakketten samen te stellen waarmee je extra bonussen krijgt. Die zijn misschien niet gekoppeld aan je basissalaris vanwege beperkingen van de salarisschaal, maar ze zorgen er wel voor dat je gemotiveerd blijft en passend wordt beloond voor de waarde die je toevoegt.

Michael Mordak: Dat is een goed punt. Bedankt dat je daarop bent ingegaan.

We gaan nu praten over manieren waarop ik mijn expertise in projectmanagement kan laten zien wanneer ik geen werk heb om te tonen, zoals creatieven of ontwikkelaars dat wel hebben. Ook deze vraag kwam vooraf van een van de leden.

Pam Butkowski: Hier ben ik dol op. Wij hebben geen portfolio's. We kunnen niet laten zien dat we deze website hebben gebouwd. Er bestaat geen codebeoordeling voor projectmanagers. We tonen onze expertise in de kwaliteit van onze delivery aan de hand van gegevens. Als je ergens solliciteert en je waarde wilt bewijzen, houd dan een logboek bij. Dat deed ik ook toen ik projectmanager was.

Ik hield mijn delivery-KPI's bij. Elke keer als ik een project afrondde, noteerde ik mijn uiteindelijke budgetresultaat, mijn uiteindelijke planning, hoe we scope creep hadden beheerd en hoeveel risico's we hadden geïdentificeerd en beperkt voordat ze echte problemen werden. Ik hield mijn eigen persoonlijke KPI's bij.

Als ik op gesprek ging, om salarisverhoging vroeg of in aanmerking kwam voor promotie, kon ik mijn staat van dienst laten zien. Je kunt die gegevens ook op je cv zetten, bijvoorbeeld: 98% van mijn projecten werd op tijd en binnen budget afgerond. Wij doen dat dus met meetgegevens. Ik zeg graag dat mijn hersenen in spreadsheetmodus werken.

Maar we zijn ook betere verhalenvertellers dan we onszelf toeschrijven. Als je je waarde of expertise wilt bewijzen, vertel dan verhalen. Denk aan goede voorbeelden: ik kreeg deze onverwachte uitdaging en dit heb ik ermee gedaan.

Een klant belde me op een dag en zei dat de scope drastisch moest veranderen, maar de planning en het budget mochten niet veranderen. Wat deed ik? Houd voorbeelden bij waarvan je denkt: hier ben ik echt trots op. Als je aan het einde van de dag je laptop dichtklapt en denkt: ik heb vandaag goed werk geleverd, noteer dan wat je hebt gedaan.

Denk ook aan je persoonlijke PM-merk. Volgens mij hebben we allemaal specifieke kleine tactieken of dingen die we doen die typisch voor ons zijn. Dingen die we onderweg hebben geleerd. Kleine tactieken die ons helpen in lastige situaties.

Noteer die. Bepaal wat ze zijn. Ik heb er twee belangrijke waar ik altijd op terugval wanneer iemand vraagt waarom ik mezelf een expert in delivery noem. Dan kan ik zeggen: dit zijn situaties die voortdurend voorkomen en zo ga ik ermee om. Ze zijn steeds opnieuw toepasbaar.

Een van mijn tactieken is dat ik bij elke kick-off met een klant praat over de drievoudige beperking, ofwel de ijzeren driehoek. Ik vertel ze: ik kan jullie niet alle drie geven. Was het maar zo. Ik vind jullie geweldig, maar het kan niet. Jullie moeten prioriteiten stellen. Nummer één, twee en drie: vertel me wat het belangrijkst is en wat het minst belangrijk is. Wat je op de derde plaats zet, krijgt niet alles.

Daar gaan we niet meer over discussiëren. Dat is een van mijn kleine tactieken. Als ik iemand zou interviewen voor een projectmanagementfunctie en die persoon zou zeggen: zo beperk ik het risico op scope creep, ik laat mensen prioriteiten stellen, dan zou ik die persoon aannemen. Dan zou ik denken: dat is een soft skill of persoonlijke tactiek die ik in mijn team wil hebben.

Michael Mordak: Ja, ik vind het geweldig hoe je beschrijft dat je een soort dagboek bijhoudt van je overwinningen en de manieren waarop je uitblinkt. Ik denk dat het belangrijk is om dat op het moment zelf te doen. Misschien kun je achteraf elk detail terughalen, maar ik merk dat een notitieboek naast me, een Word-document of een spreadsheet ervoor zorgt dat ik tijdens het gebeuren notities kan maken en alles nauwkeurig vastleg.

Pam Butkowski: Zeker. Ik leidde gisteren een evenement voor vrouwen in leiderschap en iemand gebruikte de term 'opschepdagboek' voor zo'n logboek met successen. Die persoon zei: ik schrijf ze in mijn opschepdagboek. Die term ga ik stelen. Dat is een geweldig woord.

Michael Mordak: Fantastisch. Een opschepdagboek.

Pam Butkowski: Een opschepdagboek.

Michael Mordak: Geweldig. Laten we verdergaan. Hoe groeien we door naar het volgende niveau? Dit gaat waarschijnlijk over iemand die al een PM-functie heeft en naar de volgende stap wil, misschien naar senior PM en daarna verder.

Pam Butkowski: Weet wat er nodig is om naar het volgende niveau te gaan. Dat is echt het geheim. Veel organisaties maken dit erg vaag. We promoveren je wanneer je er klaar voor bent. Als dat het antwoord is dat je krijgt, weet ik niet wat ik nog meer kan zeggen. Je bent er gewoon nog niet klaar voor. Dat is niet goed genoeg.

In die situaties weet je misschien niet hoe je naar het volgende niveau kunt gaan of wat er van je wordt verwacht om van PM naar senior PM te gaan, of van senior PM naar programmamanager. Als dat binnen je organisatie niet is vastgelegd, is dat een kans voor jou. Stap naar voren en zeg: hé, zal ik helpen dit op te stellen? Laten we samen werken en het opschrijven, want ik kan niet de enige zijn die dit zo ervaart.

Ik geloof sterk dat doorgroeien op de carrièreladder of je carrière ontwikkelen voor een groot deel draait om op het juiste moment op de juiste plaats zijn. Maar het derde onderdeel is actie ondernemen. Een goede vriendin uit mijn professionele netwerk noemt dat: zie een behoefte en vul die in. Als je een behoefte ziet, vul die dan in. Zo heeft zij haar hele carrière opgebouwd. Inmiddels leidt ze de wereldwijde strategie voor een groot trustbedrijf.

Ze heeft haar hele carrière opgebouwd door een behoefte te zien en die in te vullen, en zichzelf op elk moment onmisbaar te maken. Als je niet weet hoe je naar het volgende niveau moet gaan en je bedrijf je geen duidelijkheid geeft over wat er van je wordt verwacht, dan is dat de behoefte die jij ziet en kunt invullen.

Als een van mijn PM's naar me toe zou komen en zou zeggen dat diegene niet weet wat er nodig is om senior PM te worden, en ik had dat niet op papier staan, dan zou mijn eerste reactie zijn: oei, laat me daaraan werken. Maar als die persoon zou zeggen: waarom help ik je niet? Laten we samen zitten. Ik schrijf alles op en organiseer het. Ik kan zelfs gesprekken voeren met HR om te zorgen dat het vergelijkbaar is met andere disciplines. Dan zou ik dat enorm waarderen.

Dan weet ik dat die persoon initiatief toont, het heft in handen neemt en de drive heeft om vooruit te blijven gaan. Niet alleen voor zichzelf, maar op een manier die de hele organisatie vooruithelpt.

Michael Mordak: Ik denk dat dat laatste punt belangrijk is. Je verschuift van focussen op wat er op je bord ligt en wat er voor je ligt naar de vraag hoe dit de organisatie op grotere schaal kan helpen. Misschien niet alleen je eigen afdeling, maar ook andere afdelingen. Dat laat zien dat je initiatief neemt en een grotere impact wilt maken.

We kregen nog een vraag uit de chat. Hoe kun je overstappen van DPM naar klantdiensten? Wat zijn manieren om je vaardigheden op het gebied van klantstrategie te ontwikkelen? En als bonus: kunnen we een cursus of boek aanbevelen?

Pam Butkowski: Ik heb heel veel cursussen en boeken. Ik kan dingen in Slack zetten. Ik haal een paar bronnen tevoorschijn en zet die er later in.

Om je vaardigheden op het gebied van klantstrategie te ontwikkelen: maak vrienden met mensen in klantdiensten en vraag of je bij alle vergaderingen mag zijn. Als je bij een bureau werkt waar een duidelijke scheiding bestaat tussen klantdiensten en projectmanagement en het klantserviceteam alles naar de klant brengt terwijl jij het interne team aanstuurt, vraag dan of je die grens mag oversteken.

Vraag of je mag meelopen, of je als een vlieg op de muur mag meekijken, en maak vrienden met mensen in klantdiensten. Werk je bij een bureau waar projectmanagement de klantgesprekken leidt en de leveringsstrategie bepaalt, spreek dan op.

Als je iets ziet waarvan je denkt: we zouden dit niet op deze manier moeten bouwen, ik begrijp niet welke waarde dit voor het bedrijf van onze klant oplevert, zeg er dan iets van. Bespreek het met je klantservicepartner en ga vervolgens samen naar de klant.

Zeg bijvoorbeeld: dit waren niet de doelstellingen die de klant aan het begin van het project noemde. Ik denk niet dat dit daaraan voldoet. Zeg iets en benader de klant er samen over. Als je wilt overstappen naar klantdiensten, moet je stoppen met de bal doorspelen. Draag de bal samen, maak vrienden en vorm één team tegenover de klant.

Na verloop van tijd pik je zaken op zoals klantstrategie, resultaatgerichte gesprekken in plaats van outputgerichte gesprekken en waardegedreven delivery. Het belangrijkste is dat je jezelf omringt met mensen die de rol al vervullen.

Michael Mordak: Ik heb het gevoel dat je daar bijna terugkwam op: zie iets en zeg iets.

Pam Butkowski: Ja. Zie een behoefte en vul die in.

Michael Mordak: Ja, dat was het. Jij zei het.

Pam Butkowski: Zeker. Als je iets ziet gebeuren in je project en het voelt niet goed, maar je denkt dat het niet jouw taak is, dan bestaat die gedachte niet in projectmanagement.

Dat is niet mijn taak. Die zin hebben we niet in projectmanagement. Alles is onze taak. Ik zei dat vorige week nog tegen de CEO van ons bedrijf. We hadden het over problemen in delivery, hiaten en veelvoorkomende pijnpunten. Ik bleef zeggen: dit zouden we kunnen doen, dit zouden we moeten doen. Dit zou een oplossing zijn.

Uiteindelijk zei iemand: het is niet jouw taak om elk probleem op te lossen. En ik zei: nee, het is niet mijn taak om elk probleem op te lossen, maar het is wel mijn taak om ervoor te zorgen dat elk probleem wordt opgelost.

Iedereen leunde achterover en dacht: o nee, Pam wordt weer enthousiast. Maar dat zeggen we in mijn team en in elk projectmanagementteam dat ik ooit heb geleid. Het is niet onze taak om de problemen zelf op te lossen. Het is wel onze taak om ervoor te zorgen dat ze worden opgelost.

Michael Mordak: Dat is zo belangrijk. Veel mensen vervallen in een soort toeschouwersmentaliteit: je zit aan tafel en denkt dat iemand anders wel iets zal zeggen. Er is niets mis mee om zelf je mond open te doen.

Pam Butkowski: Ik denk ook dat veel mensen in onze rol extravert en doelgericht zijn. We zien oplossingen snel en springen meteen op het podium. Maar het is ook onze verantwoordelijkheid om ruimte te creëren voor anderen om hun stem te laten horen. Het is gemakkelijk om een gesprek te domineren en te zeggen: dit is precies wat we gaan doen. Maar andere mensen hebben ook goede ideeën en het is belangrijk dat zij de ruimte krijgen om die te delen.

Michael Mordak: Geweldig. Er komen nog een paar vragen van leden binnen.

Pam Butkowski: Daar ben ik blij om.

Michael Mordak: Dit zijn geweldige vragen. We gaan naar de volgende. Hoe kan ik mijn ervaring beschrijven als ik niet de functietitel projectmanager heb? Ik heb aan veel projecten gewerkt in mijn adviesbedrijf en bij eerdere werkgevers, maar ik heb nog geen ervaring met het beheren van budgetten of met het formele raamwerk van PM-werk.

Pam Butkowski: Dan ben je projectmanager. Als je ervaring hebt met werken aan projecten en adviseren over projecten, ben je een PM.

Misschien had je alleen niet die titel. Je kunt zeggen dat het geen officiële titel was binnen de organisatie waar je toen werkte, maar dat dit de dingen waren die je deed. Zoek naar situaties waarin je kunt zeggen: dit is een vaardigheid op het gebied van projectmanagement die ik nodig heb, ik kan dit en ik heb ervaring en bewijs dat ik het kan.

Michael Mordak: Dat is zo belangrijk. Dit zijn de verhalen die we allemaal meemaken. We hebben allemaal momenten die ons bijblijven en ons herinneren aan wat we moeten verbeteren. Het zijn de lessen die we leren op weg naar waar we nu zijn.

Pam Butkowski: Grappig verhaal. Ik kan niet geloven dat Nerdery mij heeft aangenomen. Als onderdeel van het sollicitatieproces moest ik een beoordeling maken. Er was zelfs een soort projectmanagementtest. Ik moest het verschil tussen front-end en back-end googelen, omdat ik dat niet wist toen ik die test maakte. Ik dacht: is het niet gewoon code? Ik heb geen idee hoe ik daar een baan heb gekregen.

Michael Mordak: Maar het is goed gekomen.

Pam Butkowski: Het is goed gekomen.

Michael Mordak: Nu weet je in elk geval het verschil.

Pam Butkowski: Dat weet ik.

Michael Mordak: Geweldig. We gaan naar de volgende vraag. Zie je ooit functies die een combinatie zijn van digitaal projectmanagement en digitaal ontwerp? Zo ja, hoe kun je beide vaardigheden benadrukken in je cv of tijdens het sollicitatiegesprek?

Pam Butkowski: Hybride functies zoals deze zie je bij kleinere bureaus of in interne teams waar rollen moeten worden gecombineerd. Bij grotere bureaus heb ik ze minder vaak gezien, omdat er genoeg werk is om de rollen afzonderlijk te organiseren.

Ik zie wel behoorlijk wat overlap tussen projectmanagement en content. Mensen in mijn team helpen bijvoorbeeld met contentstrategie, site-audits en het ontwikkelen van taxonomie. We doen minder aan contentcreatie, maar veel aan contentaanbod. Ik zie dus veel overlap op het gebied van content.

Ik denk dat bijna niemand uitsluitend projectmanager is en niet op andere disciplines aansluit. Ik vergelijk het graag met een snelweg met vier rijstroken en stippellijnen ertussen. We moeten naar creatie, kwaliteitsborging, ontwikkeling en klantdiensten gaan en daarna weer terug naar onze eigen rijstrook.

Je hebt dus, ongeacht waar je werkt, vaardigheden in andere disciplines. Benadruk die gewoon. Ik was bijvoorbeeld kwaliteitsborgingsleider op een van de grootste projecten die ik ooit heb geleid. Het was een project van ongeveer 6 miljoen dollar. Dat staat op mijn cv: kwaliteitsborging uitgevoerd voor een webapplicatie, een systeemeigen Android-app en een systeemeigen iOS-applicatie voor een van de grootste bedrijven ter wereld.

Als je ontwerpwerk doet, zet het dan op je cv. Je hoeft niet te zeggen dat je het door de lens van projectmanagement hebt gedaan. Je hebt het gewoon gedaan en dat is prima.

Michael Mordak: Geweldig. Ik heb daar niets aan toe te voegen. Laten we naar de volgende vraag gaan: wat kunnen PM's doen naast projecten beheren?

Pam Butkowski: Alles.

Michael Mordak: Volgende vraag.

Pam Butkowski: Nee, echt. Mijn team heeft een kast vol petten. Voor junior PM's betekent dat bijvoorbeeld: vandaag zet ik mijn tactische projectmanagementpet op en maak ik een planning. Morgen zet ik mijn strategische projectmanagementpet op en zoek ik naar zwakke plekken in ons algemene leveringsplan.

Naarmate je seniorer wordt, worden de petten breder. Vandaag werk ik aan kwaliteitsborging, vandaag doe ik een codebeoordeling, vandaag ga ik bij het ontwerpteam zitten en treed ik op als creatief directeur. We doen alles, en dat is prima.

Buiten projecten moeten we helpen met personeelsplanning, accountplanning en financieel beheer op organisatieniveau. Ik bekijk elke week onze margerapporten voor iedere klant en voor de hele organisatie. We beheren ons hele professionele leven budgetten, dus we kunnen dat ook voor het bedrijf doen.

Een van de grootste voordelen die we bieden, is probleemoplossing. Ik geef alle nieuwe medewerkers een introductie in deliverymanagement. Ik vertel ze dat het mijn teamtaak is om alles over dit bedrijf te weten: waar alle informatie te vinden is en bij wie je moet zijn.

Als je nieuw bent en niet weet waar je moet beginnen, niet weet wie je moet spreken over arbeidsvoorwaarden, geen toegang tot JIRA krijgt of niet weet waar bestanden zijn opgeslagen, dan kan mijn team je helpen. Dat is onze taak. Alleen al het idee dat projectmanagement het centrale informatiepunt van het bedrijf is, maakt ons onmisbaar.

Michael Mordak: De PM is echt de spil van het wiel waar alle spaken samenkomen. Alle vragen kunnen via de PM lopen, omdat we met iedereen samenwerken.

We kregen nog een vraag: als we ons uitgeblust voelen in de wereld van DPM en in andere digitale rollen, wat vind je dan van overstappen naar andere functies of zelfs andere sectoren?

Pam Butkowski: Kijk naar je hele rol en bepaal wat je wel en niet leuk vindt. Zoek uit welke onderdelen je elke dag zou kunnen doen. We hebben allemaal periodes waarin we opgebrand zijn en ons afvragen of we dit nog wel willen doen. Soms voelt het repetitief. Hoeveel planningen kan ik nog maken?

Haal de onderdelen waar je van houdt uit het alledaagse en kijk of je daar een baan van kunt maken. Er zijn zeker andere sectoren en functies waarnaar je kunt overstappen. Van bureauwerk naar consultancy gaan is bijvoorbeeld een vrij gemakkelijke overgang.

Ik heb dit zelf meegemaakt toen ik Wunderman Thompson verliet. Ik voelde me een beetje uitgeblust. Ik vroeg me af hoeveel projectplannen en verklaringen van werkzaamheden ik nog kon beoordelen. Toen ik nadacht over wat ik echt leuk vond, kwam ik uit op problemen oplossen en chaos ontwarren. Daarom ging ik de consultancy in.

Ik ontdekte daar dat ik me verveelde, omdat alles in mijn eigen tempo ging en ik niet voor onverwachte uitdagingen kwam te staan. Ik was overal de expert en dat was ook niet leuk. Uiteindelijk ging ik terug naar een bureau, omdat ik ontdekte dat ik chaos eigenlijk leuk vond.

Het is prima om een pauze te nemen. Het is prima om iets nieuws te proberen en te besluiten dat het niets voor je is. Ontdek wat je leuk vindt, richt je daarop en probeer iets anders.

Michael Mordak: Tijd nemen om dat uit te zoeken is een belangrijke stap. Natuurlijk aarzel je wanneer je een comfortabele rol, een goed salaris en zekerheid hebt. Ik moedig niemand aan om zomaar ontslag te nemen, maar als je redelijke stappen zet, kun je op je ervaring vertrouwen. Er zijn PM-functies, zeker voor mensen met ervaring.

Soms moet je een stap terug doen, naar je situatie kijken en bepalen of je iets nieuws wilt proberen, de mogelijkheden wilt verkennen en daarna opnieuw wilt evalueren.

Pam Butkowski: Het was een kwestie van het juiste moment en de juiste plaats. Ik werd niet op een ochtend wakker met het idee om zomaar de consultancy in te gaan. Het duurde lang om de juiste plek te vinden, waar ik autonomie had, strategie kon bedrijven en in een leiderschapsrol kon blijven.

Toen ik merkte dat consultancy niet bij me paste, duurde het opnieuw even om de juiste plek te vinden om terug te keren naar een bureau. Dat gebeurt niet van de ene op de andere dag. Mijn belangrijkste advies: neem de tijd om het juiste te vinden. Neem geen impulsief ontslag. Zelfs als je je baan haat, zeg dan niet zomaar op. Zet door en zoek iets dat bij je past.

Michael Mordak: Een andere term die ik mooi vind, is werken naast je huidige baan. Kijk of je iets anders kunt doen, bijvoorbeeld door vrijwilligerswerk te doen of tijd in een andere sector door te brengen. Probeer het drie of zes maanden en kijk wat goed voelt. Evalueer voortdurend wat bij je past.

Pam Butkowski: Bouw ook een netwerk op. Ontdek hoe andere functies en sectoren eruitzien. Ik heb de afgelopen week drie netwerkontbijten gehad in totaal verschillende sectoren. Onze uitdagingen lijken vaak sterk op elkaar, ook als onze werkzaamheden heel verschillend zijn. Bouw een netwerk van mensen op die je helpen ontdekken wat je wilt doen.

Michael Mordak: Ik vat vandaag samen met een korte conclusie die veel van het gesprek omvat: kijk naar wat je interesseert, zoek naar hiaten en los die op. Als je iets uit vandaag meeneemt, laat het dan dat zijn.

Ik wil Pam bedanken voor haar tijd en voor het beantwoorden van al deze vragen over carrières en mogelijke vervolgstappen. Pam, heel erg bedankt. Iedereen waardeert je tijd enorm.

Pam Butkowski: Bedankt.

Michael Mordak: Ik hoop dat je hebt genoten van ons ledenevenement over carrièreplanning met Pam. Ze heeft nog veel meer kennis en inzichten met je te delen. Kom met ons praten in het Slack-kanaal, samen met onze hele community van digitale projectmanagers. Je leest meer over het lidmaatschap op onze website via thedigitalprojectmanager.com/membership.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.