De bedrijfskosten van het overbelasten van je beste projectmanagers

Galen Low: Op sommige manieren ervaren projectmanagers meer stress dan ooit. Er wordt van hen gevraagd om meer strategische projecten met hogere belangen en meer onduidelijkheid te leiden, terwijl projectteamleden en uitvoerende sponsors elkaar steeds sneller afwisselen. Hoewel velen misschien zeggen dat dit nu eenmaal bij het werk hoort, roept het toch de vraag op: wat staat er op het spel als teams van projectmanagers tegen een burn-out aanzitten, terwijl juist zij aan het roer staan van enkele van de meest strategische, meest transformerende en meest zichtbare initiatieven van je bedrijf?

En is het misschien mogelijk dat projectmanagers nog meer waarde kunnen leveren als hun rollen beter zijn afgestemd op hun capaciteit? Om dit onderwerp te bespreken, heb ik een zeer ervaren projectprofessional uit de zorg en leider van een PM-community uitgenodigd. Zij heeft er haar missie van gemaakt om teams van projectmanagers te helpen balans te vinden, hun impact te vergroten en duurzame carrières op te bouwen.

We nemen haar raamwerk voor duurzame prestaties door en testen het om te zien of het werkelijk haalbaar is dat PM-teams effectiever werken en minder stress ervaren. Ik hoop dat je van deze aflevering geniet.

Welkom bij de Digital Project Manager Podcast — de show die deliveryleiders helpt slimmer te werken, soepeler te leveren en hun teams met vertrouwen te leiden in het tijdperk van AI. Ik ben Galen, en elke week bespreken we strategieën uit de praktijk, opkomende trends, bewezen raamwerken en af en toe een waargebeurd verhaal uit de frontlinie van projecten. Of je nu enorme transformatieprojecten aanstuurt, AI-workflows beheert of gewoon probeert de chaos onder controle te houden: je bent hier op de juiste plek.

En als je de afgelopen tijd met plezier naar ons hebt geluisterd, overweeg dan om ons te volgen waar je ons ook vindt en misschien zelfs een beoordeling achter te laten. Goed, laten we beginnen.

Vandaag is Natalie Berkiw-Scenna bij me, oprichter van Project Management Life en bedenker van het Sustainable Performance Framework.

Natalie adviseert, ondersteunt, leidt op en coacht op het gebied van projectmanagement, procesverbetering, strategische planning, vergaderfacilitatie en zelfs gezondheid en welzijn. Het grootste deel van haar werk richt zich op de zorgsector. Tot op de dag van vandaag ondersteunt ze een groot ziekenhuisstelsel in Michigan in een leidende adviserende projectrol.

Haar onlinecommunity, Project Management Life, helpt ambitieuze projectmanagers zowel persoonlijk als professioneel balans te vinden via online evenementen, een wekelijkse nieuwsbrief en educatieve content.

Natalie, bedankt dat je vandaag bij me bent.

Natalie Berkiw-Scenna: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd, Galen. Ik ben ontzettend enthousiast om hier bij jouw community te zijn.

Galen Low: Ik moet zeggen: je verstuurt een geweldige nieuwsbrief. Volgens mij verschijnt die elke week. Hij is heel frequent, uitgebreid en waardevol. Dus ik wilde ten eerste bedanken. Ik weet zeker dat het niet eenvoudig is om alles samen te stellen. Ik waardeer het. En ten tweede: iedereen die hem nog niet kent, moet zeker eens naar Project Management Life gaan.

Natalie Berkiw-Scenna: Dat waardeer ik. We hebben inderdaad een wekelijkse nieuwsbrief. Die verschijnt elke dinsdag. Omdat Project Management Life echt kijkt naar de menselijke kant van projectmanagement, hebben we elke week meerdere artikelen. Eén gaat over projectmanagement, één over carrière en/of persoonlijke profilering en één over welzijn.

We proberen hem dus altijd zo volledig en veelzijdig mogelijk te maken.

Galen Low: Ik dacht dat ik misschien zou beginnen met een beetje een prikkelende vraag waar mijn luisteraars graag jouw visie op zouden horen. Vervolgens wilde ik die vraag gebruiken als lens om naar drie verschillende dingen te kijken.

Ten eerste wilde ik onderzoeken waarom projectmanagers in het huidige klimaat vatbaarder zijn voor stress en hoe dat bedrijfsresultaten beïnvloedt. Daarna wilde ik horen hoe leiders van projectmanagementteams — of dat nu enterprise-PMO-leiders, deliveryhoofden, directeurs klantservice of iets anders zijn — hun teams kunnen helpen vaardigheden te ontwikkelen om met meer stress om te gaan.

En tot slot ben ik benieuwd naar jouw visie op een optimistische toekomst waarin projectmanagers bijna nooit te veel op zich nemen en misschien zelfs nooit opbranden, en wat we vandaag zouden moeten doen om daar te komen. Hoe klinkt dat?

Natalie Berkiw-Scenna: Ja, dat klinkt goed.

Galen Low: Iedereen is gestrest door de economie, door AI, door snel veranderende verwachtingen rond functies en door de transformatie van de arbeidsmarkt als geheel.

Wat geeft projectmanagers het recht om te zeggen dat zij meer stress ervaren dan hun collega’s buiten het projectmanagement?

Natalie Berkiw-Scenna: Laat me eerst een stap terug doen. Stress is tegenwoordig heel gebruikelijk, ongeacht in welke omgeving, sector of functie je werkt.

Ik zie stress. Omdat ik in een ziekenhuisomgeving werk, zie ik daadwerkelijk wat stress met je lichaam doet. Na verloop van tijd en bij herhaling heeft het helaas gevolgen voor je gezondheid. Projectmanagers hebben een vrij unieke rol. Wanneer we een project beheren, worden we vaak het gezicht van dat project.

Wanneer er iets misgaat, een belanghebbende de scope wijzigt, iemand ergens boos over is, een teamlid coaching nodig heeft of er een conflict binnen het team ontstaat — wat het ook is — wie krijgt ermee te maken? Juist: dat komt rechtstreeks bij de projectmanager terecht. Wij zijn vaak het gezicht van het project.

We leven dus min of meer in een wereld waarin we iedereen tevreden en gelukkig moeten proberen te houden. We moeten al onze belanghebbenden op de hoogte houden. We communiceren voortdurend. Wij zijn de centrale kracht die het projectwerk vooruitstuwt. Hoeveel van jullie hebben te maken met enorme hoeveelheden e-mails?

Nu moeten we ook chatberichten afhandelen. En vervolgens komen er voortdurend extra urgente brandjes op ons af omdat er iets is misgegaan, verkeerd is gecommuniceerd of verkeerd is begrepen. Als je niet over de interne vaardigheden of externe factoren beschikt om je te ondersteunen, is het heel gemakkelijk om steeds meer stress te ervaren, overweldigd te raken en uiteindelijk op een burn-out af te stevenen.

Ik zie dat heel vaak in onze sector. Ik zou graag willen dat projectmanagers een lange, duurzame carrière hebben. Toch zie ik vaak PM’s die zo gestrest en opgebrand raken dat ze zeggen: "Ik wil dit gewoon niet meer doen."

Ik heb zelf een burn-out meegemaakt. Dat heeft de manier waarop ik naar stress en mijn werk kijk veranderd, maar soms heb je zo’n moment in je leven nodig om te beseffen dat stress niet normaal is. We moeten stoppen met het normaliseren ervan.

Galen Low: Er zit zoveel in wat je zegt waar ik van houd.

Ik vind zelfs de uitleg mooi dat we in veel gevallen op twee manieren het gezicht van het project zijn. We hebben een projectteam waarover we niet noodzakelijk formele autoriteit hebben, en belanghebbenden die misschien niet eens van elkaars bestaan weten en onze inbox overspoelen. Wij zijn het kanaal daartussen.

We zijn meestal alleen dat kanaal waarin alles samenkomt en de inbox volloopt. Om iets anders te laten gebeuren, moeten we eerst dat ene ding afhandelen, of het nu via Slack, een Jira-ticket of e-mail binnenkwam. Daar komt die druk vandaan.

Maar ik denk dat het andere wat je zei — het normaliseren van stress — ook belangrijk is. Toen ik jouw merk voor het eerst zag, dacht ik: "Ja, het projectmanagementleven. Ik weet wat dat betekent." Het betekent onbalans, hoge intensiteit, hectiek en hoge druk. Toen ik er verder in dook, begreep ik natuurlijk dat het juist gaat om de vraag hoe we de uitdrukking ‘het projectmanagementleven’ — het leven van een projectmanager — iets kunnen laten betekenen dat niet staat voor onbalans, toxiciteit en chaos.

Je begrijpt wat ik bedoel. Het soort stress dat wij ervaren en verdragen is enigszins anders. Het is anders dan bij mensen die in een team werken met anderen zoals zijzelf, of managers die gezag hebben over hun team maar alleen samenwerken met mensen met wie ze al eerder hebben gewerkt en die ze kennen.

Het is iets anders. Ik wil iets uitzoomen, want je raakte iets aan. Je vertelde over je burn-out en gedurende de tijd dat ik je ken, heb je altijd een voet in de zorg gehouden, terwijl je deze community van projectmanagers en dit merk uitbouwde.

Ik wil terugkomen op je interesse in gezondheid en welzijn. Waarom zijn de gezondheid en het welzijn van projectmanagers persoonlijk zo belangrijk voor je? En welke problemen vond je zo belangrijk om op te lossen dat je besloot er een community omheen te bouwen?

Natalie Berkiw-Scenna: Misschien mag ik mijn verhaal delen.

Galen Low: Absoluut.

Natalie Berkiw-Scenna: Dat doe ik graag. Ik neem je ongeveer twaalf jaar mee terug. Destijds werkte ik opnieuw in een ziekenhuisstelsel. Mijn hele carrière speelt zich af in de zorg. Binnen mijn projectmanagementbureau, mijn PMO, was ik de meest senior projectmanager van mijn team. En natuurlijk staan in elke sector, maar zeker in de zorg, mensenlevens op het spel.

Projecten kunnen dus enorm veel voldoening geven, maar ook heel stressvol zijn. Wanneer dingen misgingen — soms buiten ieders schuld, omdat sommige zaken buiten onze controle liggen of omdat er concurrerende prioriteiten zijn — kwamen die uitdagende projecten altijd bij mij terecht. Dat gaf me een gevoel van trots. Ze hadden mij nodig. Ik voelde me nodig. Nee zeggen of zeggen: "Ik heb hier geen capaciteit voor" stond destijds eigenlijk niet in mijn woordenboek.

Op een gegeven moment werkte ik vrijwel elke avond door tot ongeveer half elf of elf uur. Daarna ging ik rechtstreeks naar bed om ’s ochtends weer naar mijn werk te gaan en alles opnieuw te doen. In het weekend voelde ik bovendien dat ik moest bijwerken.

Ik had geen tijd voor vrienden en geen tijd voor familie. Het was werken, werken, werken, en het bouwde zich langzaam op. Dat is het moeilijke aan stress en burn-out: we weten niet dat we erin zitten totdat het te laat is. Projectmanagers hebben ook een grote cognitieve belasting. Er gebeurt voortdurend van alles in ons hoofd.

Zelfs wanneer mijn laptop dicht was of ik niets op mijn telefoon beantwoordde, lag ik in bed en dacht ik eraan. Uiteindelijk heb ik grote veranderingen in mijn leven aangebracht. Ik stapte over naar een andere functie. Het was een vergelijkbare functie, maar in een nieuwe omgeving, en ik begon met een frisse blik.

Ik besloot meteen duidelijke regels te stellen: ik zou niet tot half twaalf ’s avonds werken. Ik zou mijn werkwijze veranderen. Onze omgeving verandert namelijk niet vanzelf. Onze cultuur en werkomgeving zullen niet zomaar veranderen. Het is aan ons om intern te beslissen dat we grenzen stellen.

We moeten onze capaciteit bewaken en weten wanneer we een stadium van burn-out bereiken. Dat is een van de redenen waarom ik hier zo gepassioneerd over ben. Ik werk inmiddels 25 jaar in de zorg. Toen ik zag dat mijn collega’s en vakgenoten in het projectmanagement — niet alleen lokaal maar wereldwijd — over stress spraken, en nadat ik met duizenden PM’s had gesproken, werd het me duidelijk dat dit ontbrak in het gesprek over projectmanagement.

We praten over opleidingen en certificeringen. We praten over de vraag hoe we het volgende niveau bereiken. Maar daarmee komt ook een groter risico op stress. Hoe doen we dat op een duurzame manier, zodat we uiteindelijk echt van onze carrière blijven houden?

Galen Low: Dat aspect van duurzaamheid spreekt me echt aan. In jouw community en zeker ook in de mijne geldt: ja, we hebben onze kleine ergernissen over het werk, maar we houden ook van het werk.

Ik ken maar weinig mensen die zeggen: "Ik raakte uitgekeken op projectmanagement en besloot iets totaal anders te gaan doen." Vaker hoor ik: "Ik kon het gewoon niet meer aan." Het was niet duurzaam, maar als het dat wel kon zijn, zou ik het graag blijven doen.

Je zei dat je een grote verandering hebt gemaakt. Je moest afstand nemen van die organisatie, die functie en de reputatie die je had opgebouwd — waarschijnlijk niet zonder tegenstribbelen. Je stelde meteen gedrag in rond duidelijke grenzen, wat je belangrijk vindt en wat je wel en niet bereid bent te doen.

Wat was je eerste ervaring nadat je die grenzen had gesteld en toegepast? Toen je zei: "Nee, dat ga ik niet doen," of: "Als je wilt dat ik dit doe, kan ik dat andere niet doen." Hoe reageerde je nieuwe omgeving daarop?

Natalie Berkiw-Scenna: Ik zou niet zeggen dat het zo opvallend was. Ik ben waarschijnlijk van nature heel flexibel. Flexibiliteit en wendbaarheid zijn belangrijk in projectmanagement. Maar ik maakte wel duidelijk dat ik ’s avonds om acht uur niet op berichten zou reageren.

Werk hoeft ’s avonds niet te worden gedaan. Als iemand je een bericht stuurt, is er een heel geldige reden om daar om acht uur ’s ochtends op te reageren in plaats van om acht uur ’s avonds. Je geeft jezelf de mogelijkheid om te bepalen wanneer mensen toegang tot je hebben en maakt jezelf niet honderd procent beschikbaar. Als iemand je om drie uur ’s nachts een bericht zou sturen, zou je dan reageren?

Waarschijnlijk niet. Iedereen heeft grenzen. De vraag is alleen: welke grenzen zijn realistisch? Toen ik overstapte, speelde ook mee dat ik mijn man had ontmoet en in een nieuwe levensfase terechtkwam. Het was niet uitsluitend omdat ik zo uitgeput was van die omgeving dat ik moest veranderen. Ik hield echt van mijn werk.

Maar burn-out maakte deel uit van mijn verhaal. Het gaf me de kans — en ik weet dat niet iedereen die kans heeft — om opnieuw te beginnen. Je kunt niet zomaar ergens anders naartoe gaan en zeggen: "Nu stel ik grenzen." Het gaat om kleine dingen. Grenzen stellen en een duurzame carrière ondersteunen begint met kleine, doelbewuste veranderingen die iedereen kan invoeren.

Denk bijvoorbeeld aan alle chatberichten terwijl je geconcentreerd werk doet. We hebben allemaal tijd nodig om projectplannen uit te werken, statusrapporten bij te werken en vergelijkbare taken te doen. Als je dat probeert te doen terwijl berichten binnenkomen, typ je misschien één zin, reageer je op een bericht, schrijf je drie zinnen en typ je vervolgens weer een bericht.

Dat voortdurende wisselen van context staan we onszelf toe. Daar kunnen we iets aan doen: zet bijvoorbeeld twintig minuten je meldingen uit. De wereld stort niet in. Mensen kunnen je nog steeds bereiken en je reageert later. Aan het einde van de dag heb je een takenlijst en heb je daar eigenlijk niets van afgerond.

Het is aan ons om die kleine veranderingen echt door te voeren.

Galen Low: Misschien kunnen we het omdraaien. Je zei eerder iets interessants: projectmanagers praten altijd over certificeringen en opleidingen. Ja, daar komt steeds meer bij kijken, zoals empathie en stressmanagement. Aan de andere kant zie ik dat bijna iedereen die ik spreek deelneemt aan het gesprek over stressmanagement, maar vanuit de bedrijfszijde steeds meer weerstand krijgt.

Werkcultuur zegt dan ongeveer: "Ja, prima, manage je stress maar. Dat is iets voor jou. Ik hoef daar als bedrijfsleider niet over na te denken. Stel je eigen grenzen." Jij zegt dat het aan jezelf ligt. Maar ik denk niet dat veel mensen aan die kant van het gesprek begrijpen wat de impact, inzet of risico’s zijn van een team projectmanagers dat zichzelf over de fysieke grenzen heen duwt.

Er is ook geen lange aanloop waarin je ziet dat iemand zich in fase één van een burn-out bevindt en nog acht maanden heeft. Het is niet zo dat we iemand nog zes maanden hard laten werken en daarna vragen of diegene misschien stressverlof wil. Het gebeurt plotseling en vaak.

In mijn wereld, de digitale wereld, zeggen we vaak: "Niemand gaat dood als we dit niet opleveren." In jouw wereld klopt dat niet. In de zorg kan iemand overlijden als je iets niet oplevert.

Wat is het bedrijfsrisico van een team projectmanagers dat zichzelf voorbij de fysieke mogelijkheden duwt? En omgekeerd: wat is de bedrijfswaarde van een team PM’s dat de vaardigheden en cultuur heeft ontwikkeld om balans in het leven te prioriteren?

Natalie Berkiw-Scenna: Ik vind dat een geweldige vraag. Er zal altijd gevraagd worden om meer te doen. Dat is begrijpelijk, want bedrijven bewegen snel. De bedrijfswereld verandert voortdurend en probeert strategisch te groeien. Projectmanagers zorgen ervoor dat dingen gebeuren. Er zal dus altijd meer werk onze kant op komen.

Maar we moeten gesprekken voeren over afwegingen. We hebben allemaal maar een bepaald aantal uren per dag, een beperkte mentale capaciteit en beperkte energie. Als projectmanager moeten we herkennen wanneer ons wordt gevraagd iets toe te voegen aan onze bestaande werkbelasting. Als die belasting al op capaciteit zit, moeten we een open gesprek voeren over afwegingen. Bijvoorbeeld: "Ik kan dit oppakken, maar dat heeft gevolgen voor de planning van X en Y."

Of: "Ik heb deze week geen capaciteit, maar volgende week wel. Past dat binnen jullie planning?" Of: "Ik kan dit niet oppakken, maar kan ik helpen iemand te vinden die dat wel kan?" We willen dat onze belanghebbenden tevreden zijn. Dat is onze rol. Nee zeggen is dus nooit iets wat we licht opvatten. Het is ook niet altijd nee; soms is het: "Niet nu."

Laten we het vanuit bedrijfsperspectief bekijken. Stel je een team voor dat volledig is opgebrand en geen resultaten van hoge kwaliteit meer produceert. Wanneer een projectmanager een punt van stress en burn-out bereikt, maak je fouten. Je bent waarschijnlijk prikkelbaarder en ongeduldiger tegenover belanghebbenden, zeker als er iets misgaat. Jij bent het gezicht van het project.

Je wilt altijd je beste zelf naar je projecten brengen en de organisatie helpen haar strategische prioriteiten te realiseren. Als je niet op je best bent, hoe doe je dat dan? Organisaties floreren uiteindelijk wanneer hun PM’s in de best mogelijke toestand verkeren.

Dit zijn kleine, realistische veranderingen. Vanuit het perspectief van duurzame prestaties hebben we daarom het Sustainable Performance Framework ontwikkeld. Bedrijfsleiders kunnen hun teams ondersteunen door hen niet alleen op te leiden in de nieuwste certificering — agile, hybride, AI of iets anders — maar ook in het beheren van aandacht en focus, het werken vanuit energieniveau, het beheren van capaciteit en het stellen van passende, gezonde grenzen.

In mijn beginjaren draaide alles om scope, budget en planning. Dat was de driepotige kruk waar PMI vroeger over sprak. Vandaag bevinden we ons op een heel andere plek. De behoeften van bedrijven zijn veranderd.

We hebben nu zakelijk inzicht nodig. In veel organisaties zijn we strategische bedrijfspartners geworden. De eisen aan ons blijven zich ontwikkelen en worden steeds uitdagender. Er rust meer gewicht op onze schouders dan ooit.

Als organisaties meer van hun projectmanagers vragen en echt geweldig werk verwachten, krijgen ze het beste rendement op hun investering door die projectmanagers te ondersteunen bij duurzame prestaties.

Galen Low: Door wat je zei over duurzaamheid realiseerde ik me dat ik het zelf nog steeds doe. Ik dacht: "Deze persoon neemt stressverlof, komt terug en is dan weer in orde, waarna we diegene opnieuw tot op de grond afmatten." Duurzaamheid is het tegenovergestelde.

Ik kom uit de filmwereld. Daar was het voor de mensen die ik kende: twaalf, achttien maanden keihard werken en dan zes maanden vrij nemen, waarna alles opnieuw begon. Dat was mijn voorbeeld. Ik dacht: "Dat zou mooi zijn." Maar projectmanagement werkt niet zo. Het is vooral: doorgaan, doorgaan, doorgaan en geen tijd nemen.

Het antwoord is niet dat je vervolgens lange tijd vrij moet nemen om jezelf te herstellen. De cultuur, het gedrag van projectmanagers en de ondersteuningssystemen om hen heen moeten er dagelijks voor zorgen dat er balans is. Niet eerst doorschieten en daarna weer terugveren.

Natalie Berkiw-Scenna: Stel je voor dat organisaties zich geen zorgen meer hoeven te maken over teamleden die stressverlof moeten nemen. Stress verlaagt vaak je weerstand en maakt je op de lange termijn vatbaarder voor hartziekten en vergelijkbare problemen. Je wilt je geen zorgen hoeven maken over ziekteverlof of stressverlof. Als we dit goed doen, hoort dat geen onderdeel van de vergelijking te zijn.

We worden allemaal beïnvloed door ons circadiane ritme. We werken volgens een cyclus van 24 uur die is gebaseerd op licht en donker. Ons energieniveau neemt gedurende de dag af en toe.

Toch proberen we belangrijke taken vaak aan het einde van de dag te proppen, wanneer we het meest uitgeput zijn. Onze mentale helderheid is meestal het grootst in de ochtend, zo rond het einde van de ochtend. Rond elf uur, plus of min wat, leveren we vaak ons beste werk.

Als we dan in een vergadering zitten, e-mails beantwoorden of reageren op urgente chatberichten die eigenlijk niet urgent zijn, verspillen we die fantastische mentale helderheid aan zaken die misschien niet het belangrijkst zijn.

Kunnen we geconcentreerd werk inplannen en een uur in onze agenda blokkeren op het moment waarop we de meeste mentale helderheid hebben? Dan kunnen we veel gedaan krijgen. Aan het einde van de dag kunnen we operationele en administratieve taken doen. Zo hebben we het gevoel dat we iets hebben bereikt, in plaats van strategisch werk, een projectplan of een brainstormsessie te proberen te doen om drie uur ’s middags terwijl iedereen gaapt en koffie nodig heeft.

Organisaties kunnen teamleden hierin ondersteunen door samen naar hun agenda te kijken, een uur te blokkeren en die tijd te beschermen alsof het een vergadering is. Je zou toch ook geen chatberichten en e-mails beantwoorden tijdens een één-op-éénvergadering?

Behandel die tijd alsof het een één-op-éénvergadering met jezelf is. Respecteer je eigen tijd zoals je de persoon met wie je vergadert zou respecteren. Stel je voor dat je aan het einde van de dag vijf kritieke taken hebt afgerond. Je stressniveau daalt meteen.

Misschien slaap je die nacht beter omdat je niet denkt: "Ik heb niets gedaan en morgen zit ik de hele dag in vergaderingen." Organisaties moeten nadenken over hoe ze hun teams succesvol kunnen maken. Uiteindelijk ondersteunt dat de strategische en operationele doelen van de organisatie, omdat teamleden fit zijn, helder kunnen denken en op hun best presteren.

We willen dat projectmanagers houden van wat ze doen en regelmatig hun beste werk leveren.

Galen Low: Dit onderdeel wordt mogelijk gemaakt door Fingerprint. Elke bezoeker op je platform ziet er in eerste instantie hetzelfde uit. Kun je die vertrouwen, of vormen ze een bedreiging? Fingerprint herkent bots, AI-agenten, VPN’s, manipulatie en meer dan honderd andere unieke signalen om je in realtime duurzame risicoscores en dreigingsdetectie te bieden. Zelfs wanneer menselijke en geautomatiseerde activiteit door elkaar lopen, kun je verdacht verkeer sneller identificeren en veiligere websites en apps bouwen.

Meer dan 6.000 bedrijven vertrouwen elke dag op Fingerprint. Doe nu mee via fingerprint.com. En nu terug naar de show.

Ik heb het gevoel dat we het raamwerk al aan het bespreken zijn, maar ik wil je de gelegenheid geven het te introduceren. Je hebt dit raamwerk ontwikkeld en het heet het Sustainable Performance Framework.

Wat moet het volgens jou doen? Waarin verschilt het mogelijk van andere raamwerken voor stressmanagement? En wie kan het binnen een bedrijf onder de aandacht brengen? Je praat over structurele bedrijfsveranderingen. Er is een individueel aspect, maar ook ondersteuning vanuit de organisatie. Wie moet dit raamwerk kennen, ook als het niet per se voor die persoon zelf bedoeld is?

Natalie Berkiw-Scenna: Het Sustainable Performance Framework is een van de belangrijkste programma’s waarop Project Management Life zich richt. Ik heb al verwezen naar de belangrijkste onderdelen van het raamwerk. Wat belangrijk is om te begrijpen, is dat we niet één onderdeel kunnen verbeteren en de rest negeren.

Het is een geïntegreerd model waarin we kijken naar aandacht en focus, cognitieve belasting en het voortdurend wisselen van context. Je werkt aan iets, krijgt een melding en reageert daarop. Of je hebt meerdere projecten en vergaderingen direct na elkaar, waarbij elke vergadering over een ander project gaat. Dan moet je voortdurend mentaal omschakelen: wie zijn de belanghebbenden, waar gaat deze vergadering over en omdat ik die ga faciliteren?

Als je daarna terug moet naar wat je eerder deed, moet je brein stoppen, pauzeren, zich opnieuw oriënteren en proberen verder te gaan. Elke contextwissel kan tot twintig minuten kosten om weer terug te komen waar je was.

Dat is de eerste pijler: aandacht en focus. De tweede is energiebeheer, bewust energiebeheer. Gebruik je beste uren van de dag voor het meest strategische werk en voor emotioneel belastend werk, zoals moeilijke gesprekken met belanghebbenden of conflictoplossing binnen je team.

De derde pijler is capaciteit: bewust capaciteitsbeheer. Dit is niet hetzelfde als tijdmanagement. Zestig minuten om elf uur ’s ochtends en zestig minuten om drie uur ’s middags zijn even lang, maar dat betekent niet dat je in beide tijdvakken dezelfde mentale helderheid, energie of capaciteit hebt.

Als iemand ziet dat ik twee uur vrij heb in mijn agenda en denkt: "Natalie kan dit wel doen, want ze heeft tijd," betekent dat niet dat ik de mentale ruimte heb om mijn beste werk voor die nieuwe taak te leveren. Het gaat dus om capaciteitsbeheer.

De laatste pijler is het stellen van gezonde grenzen. Het gaat niet om overal vangrails omheen zetten, maar ook om emotionele grenzen. Omdat we bij alles betrokken zijn, relaties opbouwen en belanghebbenden ondersteunen, nemen we vaak de emotionele stress van problemen intern over. Hoe kunnen we empathie hebben zonder alles te internaliseren?

Grenzen kunnen ook gaan over onze beschikbaarheid. Als iets dringend is, reageer ik bijvoorbeeld binnen dertig minuten. Is het belangrijk maar niet dringend, dan reageer ik binnen vier uur. Is het informatief, dan reageer ik aan het einde van de dag of de volgende dag. Iedereen bepaalt zijn eigen redelijke verwachtingen.

We hebben een hele reeks strategieën binnen dit raamwerk. Ik ben er enorm enthousiast over. Ik heb het zelf toegepast. Ik werk fulltime in een ziekenhuisomgeving en run daarnaast Project Management Life. Ik voel me niet opgebrand. Ik voel me vernieuwd, omdat ik weet hoe ik mijn energie moet beheren, herstellen en ’s nachts goed kan slapen zonder om drie uur wakker te worden omdat ik aan een onafgemaakte e-mail denk.

Ik heb met veel organisaties en teams samengewerkt om dit te implementeren. We hebben retraites georganiseerd en mensen zeggen vaak: "Veel hiervan is logisch, maar ik denk er niet over na. Ik heb het te druk." Organisaties kunnen hun teams daadwerkelijk trainen en ondersteunen om hun beste werk te leveren zonder onderweg op te branden. Dat verandert het leven van projectmanagers.

Galen Low: Ik vind dat geweldig. Twee dingen vielen me op. Ten eerste zei je dat het een ecosysteem is: je kunt het ene niet hebben zonder het andere. Alles moet dezelfde richting op werken. Veel mensen horen bijvoorbeeld: "Natalie heeft het over tijd blokkeren in de agenda. Dat doe ik al." Maar ze begrijpen hun capaciteit of energie niet, of wel hun energie maar niet hun capaciteit.

Het tweede wat ik mooi vind, is dat dit net zo goed organisatorische of culturele verandering is als individuele verandering. Het zal voor verschillende mensen anders zijn. Dat is juist het punt. Als teamleiders of leiders binnen een organisatie kunnen we een structuur rond dit raamwerk bouwen om duurzame prestaties in het team te creëren.

We kunnen niet simpelweg een boek geven en verwachten dat mensen het lezen en van de ene op de andere dag veranderen. We moeten de omstandigheden creëren en tijd investeren, bijvoorbeeld door een retraite te organiseren. Tegelijkertijd is het heel praktisch. Kunnen we dit vertalen naar een herkenbare praktijksituatie?

Stel dat een projectmanager onder druk wordt gezet om meer op zich te nemen, bijvoorbeeld door ja te zeggen tegen een extra project of een last-minute vergadering te accepteren tijdens het ophalen van een kind bij de opvang. Kun je stap voor stap uitleggen hoe het raamwerk in die situatie wordt toegepast?

Natalie Berkiw-Scenna: In een echte situatie zou de projectmanager eenvoudig zeggen: "Laat me mijn capaciteit controleren en ik kom er snel bij je op terug." Dat kan vijf minuten later zijn. Het gaat erom dat je eraan gewend raakt te zeggen: "Laat me mijn capaciteit bekijken om te zien hoe ik dit effectief kan oppakken zonder mijn effectiviteit te verliezen of niet langer mijn beste werk te leveren."

Wanneer iemand vraagt of je kunt deelnemen aan een vergadering terwijl je een kind moet ophalen, moeten we erkennen dat we ook een leven buiten kantoor hebben. Het hangt af van de situatie. Kan je partner het ophalen doen? Is er naschoolse opvang? Kun je niet deelnemen, maar de vergadering laten opnemen en de volgende ochtend bijpraten? Je kunt daarna nog steeds helpen met het vervolgwerk.

Als je op het laatste moment wordt gevraagd deel te nemen aan een vergadering, is de kans groot dat je die niet hoeft te faciliteren. Je moet er waarschijnlijk zijn om te luisteren of inzicht te geven. Dat kan ook achteraf. Dat is misschien niet letterlijk onderdeel van het raamwerk, maar wel van de mindset.

Veel organisaties hebben te veel prioriteiten. Alles wordt een prioriteit. Dan is het moeilijk voor projectmanagers om te bepalen waar ze hun aandacht en middelen op richten. We moeten met leiders, voorvechters, sponsors en stuurgroepen bespreken wat werkelijk prioriteit heeft.

Stress zal altijd deel uitmaken van ons leven. Het Sustainable Performance Framework is niet bedoeld om stress volledig weg te nemen. We zullen altijd drukke periodes hebben waarin we meer stress voelen. Dat is normaal wanneer het seizoensgebonden of cyclisch is en wordt gevolgd door rust en herstel.

Daarom moeten we herstelperioden inbouwen. Dat betekent niet noodzakelijk vakantie of stressverlof. Misschien heb je na een implementatie een rustigere dag. Misschien had je een dag met acht uur vergaderen en blokkeer je de volgende dag tijd om opvolging te doen, te herstellen van de chaos van het voortdurende wisselen van context en je gedachten te ordenen.

Wanneer we onze mindset veranderen van voortdurend doorgaan naar het duurzaam volhouden van prestaties, kunnen we een lange carrière als projectmanager hebben en elke dag blijven houden van wat we doen.

Galen Low: Ik vind het woord holistisch ook mooi. Je kunt die situatie eenvoudig naar een hoger niveau tillen. De bedrijfscultuur is vaak reactief en paniekerig. Alleen al het moment waarop je zegt: "Laat me de capaciteit van het team controleren. Ik wil zeker weten dat we effectief kunnen zijn en kwalitatief goed werk leveren," is een gesprek dat bijna iedereen op elk niveau kan voeren.

We hebben het idee genormaliseerd dat de beslisser op elke kans ja moet zeggen en daarna moet uitzoeken hoe het lukt. Ik heb in veel van zulke organisaties gewerkt en begrijp waarom dat gebeurt. Maar een holistische verandering van raamwerk komt het bedrijf, de teams en individuen ten goede. Het is veel krachtiger wanneer een team dit samen doet binnen een ondersteunend ecosysteem.

Ik wil het over de toekomst hebben. We hebben jarenlang een stresscultuur, een haastcultuur, overweldiging en een gebrek aan capaciteit genormaliseerd. Werk loopt door in onze avonden en beïnvloedt de rest van ons leven. Kun je een optimistisch beeld schetsen van waar het vak naartoe gaat?

Hoe ziet een wereld eruit waarin de meeste projectmanagers bijna nooit meer dan hun deel van de stress dragen? En wat moeten we vandaag beginnen te doen om daar te komen?

Natalie Berkiw-Scenna: Een van de dingen die ik geweldig vind, is dat projectmanagement als vakgebied groeit. De hoeveelheid werk die op onze schouders terechtkomt, zal blijven toenemen, zeker wanneer organisaties de waarde van projectmanagers beter zien.

Ik denk dat duurzame prestaties een cruciale vaardighedenreeks wordt. Daarmee kunnen projectmanagers niet alleen een lange carrière opbouwen, maar ook blijvend gewaardeerd worden door bedrijven en organisaties. We zullen ons beste zelf inzetten via de vaardigheden van duurzame prestaties.

We blijven strategischere partners worden. Om dat goed te doen en gerespecteerd te blijven, moeten we verder kijken dan opleidingen en certificeringen. Een extra PMP is waardevol en certificering zorgt voor best practices en standaardisatie, maar er is meer.

Het gaat om vaardigheden die vaak als zachte vaardigheden worden omschreven, maar eigenlijk leiderschaps- en communicatievaardigheden zijn. We moeten moeilijke gesprekken en uitdagende situaties kunnen navigeren en al onze belanghebbenden kunnen ondersteunen.

Die interpersoonlijke vaardigheden zijn cruciaal. Daar bevindt duurzame prestatie zich ook: in het domein van interpersoonlijke vaardigheden. Om in dit groeiende en concurrerende vakgebied te groeien, moeten we op dat vlak ons beste werk leveren. Aan de technische kant worden we steeds meer gestandaardiseerd. Juist dit is wat ons onderscheidt.

Galen Low: Wat ik er mooi aan vind, is dat projectmanagers zichzelf vaak zien als kattenhoeders. Jij zegt dat het vak groeit en dat we strategische leiders worden die bedrijven en transformatie vooruithelpen. Er is een hele tussenliggende ontwikkeling waarin we daar naartoe groeien.

Het gaat niet om betere Gantt-diagrammen. Het gaat om interpersoonlijke vaardigheden, ons vermogen om onze capaciteit te beheren en onze eigen grenzen te stellen. Ook op bedrijfsniveau is het strategisch belangrijk om voor dit vakgebied te zorgen, omdat de mensen in dit vak verandering en strategische initiatieven vooruithelpen en aan de bestuurstafel aanwezig zijn.

We zijn het kanaal en het gezicht van een project, maar niet langer alleen kattenhoeders. We hebben onszelf lange tijd kleiner gemaakt dan nodig. Daarom bestaat er zo’n genormaliseerde kloof tussen hoe we onszelf zien en de impact die we werkelijk hebben.

Mensen vragen ons dingen omdat we belangrijk zijn. We willen anderen tevredenstellen en zeggen dus steeds ja. Maar niemand wil dat we omvallen. Niemand denkt: "Ik blijf Natalie dingen geven totdat ze omvalt." Het gaat erom dat iemand dingen voor elkaar krijgt en een reputatie heeft opgebouwd voor het redden van projecten met hoge druk.

Natalie Berkiw-Scenna: Ik wil daar nog snel iets aan toevoegen. Je had het over reputatie. Onze reputatie is belangrijk. Bij PML praten we veel over persoonlijke profilering, het opbouwen van je reputatie en het delen van de waarde die je werkelijk toevoegt.

Om dat goede werk te blijven doen, moeten we ervoor zorgen dat alles zo is ingericht dat we succesvol blijven zonder het punt van burn-out en stress te bereiken. Zo kunnen we geweldige projectresultaten blijven leveren.

Galen Low: Ik vind dit geweldig. Natalie, dit was ontzettend leuk.

Heb jij, voor nog meer plezier, een vraag die je mij wilt stellen?

Natalie Berkiw-Scenna: Ja. Je noemde eerder je e-mails midden in de nacht. Vertel iets over jouw stressverhaal. Wat heb je ervan geleerd en hoe heb je de verandering gemaakt?

Galen Low: Ik kwam terecht in een organisatie waar het werken bij een bureau hoge intensiteit en hoge druk normaliseerde. Ik wist dat projectmanagers er een belangrijke rol hadden en het bedrijf aanstuurden. Het was een hybride functie van accountmanagement en projectmanagement.

Net als jij dacht ik: mijn waarde zit erin dat ik overdag coördineer, communiceer en ervoor zorg dat mensen de antwoorden hebben die ze nodig hebben. Al het andere past dan ’s avonds, omdat het niet interpersoonlijk is. Statusrapporten en vergelijkbare zaken deed ik na middernacht.

Ik zag mezelf als een projectmanager met een hoge capaciteit, omdat ik al die dingen kon aannemen. Ik maakte daar ook mijn merk van. Heb ik proactief iets gedaan om dat te veranderen? Ik weet het niet. Ik moest wel nadenken over de waarde en impact van taken.

Een verklaring van werkzaamheden of een voorstel heeft veel meer impact op het bedrijf dan antwoorden waar een document op de Z-schijf staat. Toch dacht ik: iemand zou daar vijftien minuten naar hebben gezocht en ik vond het in twee minuten. Ik dacht dat daar mijn waarde lag.

Maar niet alles heeft dezelfde omvang qua impact en waarde. Ik begon daar prioriteit aan te geven. Mijn chronotype ligt bijvoorbeeld ergens in de vroege avond. Ik heb daardoor momenten op de dag herkend waarop ik verschillende soorten werk kan doen, maar ik bescherm die tijdsblokken nog niet.

Ik plan nog steeds, maar reageer ook nog steeds. Mijn reis gaat van het beheren van alle reactieve zaken naar daadwerkelijk proactief werken en vervolgens alles eromheen plannen. Eerst de grote stenen in de pot, daarna het grind en het zand. Als je eerst de pot met zand vult, past de grote steen er niet meer in.

Ik probeer dat steeds meer toe te passen. Maar ik zeg eerlijk: ik vertel mensen nog steeds dat ze niet zoals ik moeten worden. Ik beantwoord ’s avonds nog steeds Slack-berichten.

Natalie Berkiw-Scenna: Dat is precies het punt. Het is geen eenmalige actie. Je implementeert het Sustainable Performance Framework niet één keer en bent daarna klaar. Het gaat om consequent oefenen en een plan maken: regelmatig controleren hoe het gaat en bijsturen waar dat nodig is.

Je moet voortdurend werken aan strategieën die je prestaties verbeteren. Alleen al te veel tabbladen op je computer kunnen je aandacht en focus volledig ondermijnen. Als je tussen twee tabbladen werkt maar door tien tabbladen moet zoeken, raak je afgeleid, zie je je e-mail en begin je daarop te reageren.

Het is een kwestie van regelmatig oefenen en herkennen wanneer je iets doet dat minder duurzaam is. Vervolgens verbeter je je focus, grenzen of capaciteitsbeheer. We organiseren retraites, workshops, bedrijfstrainingen en lezingen. Als organisaties willen dat hun projectleiders blijvend hun beste werk leveren, helpen we graag.

Galen Low: Ik vind dat geweldig. Als iemand nu luistert en een team projectmanagers leidt, hen stressbestendiger wil maken of als bedrijfsleider enkele van deze raamwerken wil implementeren: waar kunnen mensen meer over jou te weten komen?

Natalie Berkiw-Scenna: Projectmanagementlife.org. Daar zijn we gemakkelijk te vinden. Je kunt ook rechtstreeks mailen naar info@projectmanagementlife.org. We horen graag van iedereen die meer wil weten. Je kunt je ook inschrijven voor onze nieuwsbrief via projectmanagementlife.org.

Veel van onze content gaat over duurzame prestaties, bekeken vanuit verschillende invalshoeken. We publiceren regelmatig veel waardevolle content.

Galen Low: Natalie, nogmaals heel erg bedankt.

Natalie Berkiw-Scenna: Graag gedaan. Bedankt voor de uitnodiging, Galen.

Galen Low: Goed, mensen. Dat was deze aflevering van de Digital Project Manager Podcast. Als je van dit gesprek hebt genoten, abonneer je dan waar je ook luistert. En als je nog meer tactische inzichten, casestudy’s en draaiboeken wilt, maak dan een gratis account aan op thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.