Hoe je verbondenheid opbouwt en het welzijn in je projectteam verbetert

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het juiste eind.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardiger, zelfverzekerder en meer verbonden te worden, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oké, vandaag gaan we onderzoeken wat het betekent om een team te hebben dat zich verbonden voelt, en hoe projectmanagers en leidinggevenden zich bewust kunnen zijn van de mentale en fysieke gezondheid van hun team om dat gevoel van saamhorigheid te bevorderen en de samenwerking soepel te laten verlopen. Vandaag schuift bij mij aan: executive facilitator, bestsellerauteur en oprichter van Starfish Synergies, de exclusieve Noord-Amerikaanse aanbieder van Hasbro's zakelijke Play-Doh Power Solutions-training, mevrouw Theresa Bailey.

Theresa, heel erg bedankt dat je vandaag bij me bent.

Theresa Bailey: Bedankt voor de uitnodiging. Ik ben zo enthousiast om hier te zijn en te praten over al deze dingen waar ik zo veel van houd.

Galen Low: Ik ontmoette Theresa op een conferentie hier in Toronto, de Collision Conference. We spraken elkaar in juli 2024, om het even van een tijdstempel te voorzien. Maar mijn hemel, wat hebben we geweldige gesprekken gehad over wat je doet, hoe je teams ontwikkelt en natuurlijk het Play-Doh-gedeelte, waarvan ik denk dat het zo leuk is.

Theresa Bailey: Ja, dat was een compleet wilde ervaring op Collision. Er gebeurde zo veel om ons heen en er was zo veel innovatie. We stonden achter een podium, geloof ik, en we hebben eindeloos gepraat over alles waar we vandaag op zullen ingaan.

Galen Low: Absoluut. En Theresa's tas, helemaal vol met Play-Doh.

Theresa Bailey: Ja, dat klopt. Het is een geweldige opener.

Galen Low: Absoluut, dat is het. Absoluut.

Over geweldige openers gesproken, ik dacht dat ik misschien zou beginnen met één grote vraag om ons op gang te brengen rond het idee van verbondenheid en saamhorigheid binnen teams. Eén ding dat me opviel toen we aan het praten waren, is dat je met heel veel teams mag werken.

Je werkt met directieteams, multifunctionele teams, teams uit verschillende afdelingen en projectteams. Wat is de impact van een team dat zich verbonden voelt? En waarom vind je het belangrijk dat we de definitie van verbondenheid vandaag opnieuw bekijken?

Theresa Bailey: Ik denk dat iedereen het verschil voelt tussen nu en, laten we zeggen, vijf jaar geleden.

We praten veel meer over hoe verbondenheid of misschien juist isolatie er nu uitziet in vergelijking met toen. En er is zo veel aandacht voor geweest, of er is een besef ontstaan dat dingen veranderd zijn en dat mensen minder verbonden zijn dan ooit. De wereld is veranderd en technologie heeft ons tegelijkertijd meer én minder verbonden gemaakt, omdat het in sommige gevallen minder belangrijk is om fysiek samen te zijn.

Al deze dingen gebeuren zodanig dat er in de Verenigde Staten een rapport van de chirurg-generaal is verschenen over de epidemie van eenzaamheid en sociaal isolement. Dat onderzoek is uitgevoerd en, geloof ik, in 2023 gepubliceerd. Het speelt dus overal en het is iets waar we opnieuw naar moeten kijken, omdat ik denk dat het zeer relevant is voor mensen die te maken hebben met veel personeelsverloop, weinig behoud van medewerkers en mensen die simpelweg vastlopen.

Galen Low: Ik vind het interessant dat je vijf jaar geleden noemde. Mijn gedachten gingen meteen naar de COVID-19-pandemie. Maar ik waardeer de manier waarop je het kaderde: als ik je goed begrijp, was het bijna een moment waarop we konden erkennen dat dingen anders waren.

Het was een moment in de tijd dat onthulde dat sommige dingen waarvan we in het verleden gewoon hadden aangenomen dat ze zo waren — hoe teams samenwerken of wat werk is — wegvielen. Maar ik denk dat er meer aan de hand is dan dat alleen. Er is veel van het idee: laten we teruggaan naar kantoor, dan wordt alles precies zoals het was.

En ik denk dat veel mensen ontdekken dat dat niet zo is, zelfs als ze persoonlijk aanwezig zijn en zelfs als ze hybride werken. En zeker wanneer je het prettig vond om op afstand te werken en dat misschien nog steeds doet terwijl iedereen weer terugkomt: ja, dat is een heel ander speelveld.

Theresa Bailey: Dat klopt. De context waarin we het doen is anders. En luister, ik werkte al op afstand voordat het populair was. Ik begon in 2009 vanuit huis te werken, voordat we het echt een naam gaven. Ik had gewoon een bedrijf waarbij ik vanuit mijn huis werkte, maar het is heel anders en het politieke klimaat is anders.

De manier waarop we elkaar behandelen is anders. En ik denk dat mensen zouden erkennen dat de manier waarop we met elkaar omgaan heel anders is. Zelfs in de aanloop naar 2019 veranderden dingen al, en toen hadden we deze soort enorme pauze. Nu komen we daaruit en dingen zijn niet hetzelfde. In veel gevallen bestaat er geen sprake van simpelweg weer verdergaan waar we gebleven waren.

Galen Low: Weet je, daarmee liep je bijna een decennium voor op sommige andere mensen die niet op afstand werkten, niet eens hadden bedacht dat ze op afstand konden werken en zich toen plotseling in die situatie bevonden. Hoe zag jouw reis eruit? Vond je het een grote aanpassing toen je in 2009 op afstand ging werken?

Theresa Bailey: In die tijd wel. Het was een interessante verandering, omdat ik op een soort gestructureerde plek werkte waar we altijd aanwezig waren. Toen ik vanuit huis ging werken, vereiste dat veel meer discipline en veel meer planning rond de afspraken van mensen, om ervoor te zorgen dat je momenten van verbinding had. En toen deden we nog geen onlinevergaderingen.

Alles ging via telefoongesprekken. Er was geen videoconferentie of iets dergelijks. En als die er al was, waren het WebEx-sessies zonder interactie, waarbij je grotendeels informatie ontving. Dat onderdeel is dus sterk veranderd. Er was een moment in de vroege stadia van de pandemie waarop ik dacht: o, nu moet ik voor de camera zitten, want het gaat niet meer alleen om telefoongesprekken.

Ik heb mijn bureau letterlijk omgedraaid zodat er een mooiere achtergrond zichtbaar was dan mijn loopband. Het was eenzaam. Het werd eenzamer, maar het bood ook ruimte voor een uitbreiding van kansen en creativiteit die de manier waarop we verbinding maken heeft veranderd. Tegelijkertijd begrijp ik nu beter dat mensen zich daarbuiten nog steeds erg geïsoleerd voelen.

Galen Low: Dat is echt interessant.

Hoe ging je om met dat woord eenzaamheid? Ik denk dat het herkenbaar is, en waarschijnlijk ook voor veel van mijn luisteraars. Hoe ging je met die eenzaamheid om om je weer verbonden te voelen toen je je daarin begon te vestigen?

Theresa Bailey: Toen ging het er vooral om tijd vrij te maken om mensen fysiek te ontmoeten wanneer dat kon en enkele van die ontmoetingen te plannen. Ik plande vaste momenten waarop ik naar kantoor kwam om klanten persoonlijk te ontmoeten, of maakte tijd voor lunchafspraken en dergelijke. Het ging erom regelmatig geplande ontmoetingen te hebben om persoonlijk gesprekken te voeren of de wereld persoonlijk te ervaren, want virtueel werken is geweldig, maar het wordt uiteindelijk vaak wat transactioneler dan wanneer je persoonlijk aanwezig bent.

En ik weet niet zeker of jij en ik de gesprekken die we nu voeren hadden kunnen hebben als we elkaar niet die eerste keer persoonlijk op Collision hadden ontmoet. In de afgelopen maanden, waarin ik weer op conferenties ben geweest, is dat een grote verandering die ik heb opgemerkt: voor mij persoonlijk heeft dat de verbinding in de afgelopen zes maanden opnieuw versneld, zelfs in vergelijking met 2009.

Galen Low: Dat was inderdaad heel interessant. En dit wijkt misschien een beetje af van het onderwerp, maar het idee om na de pandemie naar een conferentie te gaan: vroeger was dat gewoon vanzelfsprekend, toch? Je ging naar allerlei conferenties. Maar deze conferentie voelde echt als zo'n moment waarop mensen weer samenkwamen om banden te vormen en relaties op te bouwen of bestaande relaties opnieuw te bevestigen. Daarna vertrok je met het besef dat je anders kon samenwerken met sommige mensen met wie je contact had gelegd of die je opnieuw op de conferentie had ontmoet.

Het was dus bijna de macroversie van wat jij beschrijft: laten we af en toe samenkomen en dat menselijke, persoonlijke contact hebben. Dat betekent niet dat dit de enige manier is om dingen te doen, maar het helpt ons gewoon met ons mentale welzijn als sociale wezens.

Daarna kunnen we teruggaan naar hybride en werken op afstand, met een opgeladen gevoel.

Theresa Bailey: Absoluut. En ik weet niet hoe jouw agenda er vóór die conferentie uitzag, maar ik kon naar een paar conferenties gaan die bijna aanvoelden als een uitbarsting van vreugde en verbinding met mensen. Ik dacht: o, we zijn terug. En we kwamen eruit met meer intensiteit en doelgerichtheid dan bij alle andere conferenties waar ik eerder ben geweest.

Omdat we beseften dat dit specialer was dan we vroeger waarschijnlijk voor lief namen. Tegelijkertijd dacht ik: dat was een geweldig persoon, ik ga nu zeker contact opnemen. Ik denk dat dat veel is veranderd bij de conferenties waar ik ben geweest en bij het netwerken dat ik heb gedaan: mensen zijn veel doelgerichter geworden in het opvolgen na afloop.

Galen Low: Ik vind het geweldig dat je het woord vreugde gebruikte. Vooral omdat ik normaal gesproken niet zou zeggen: mijn doel voor deze conferentie is om met een beetje vreugde naar huis te gaan. Dat zou niet mijn doel zijn geweest. En toch denk ik dat je gelijk hebt. Die saamhorigheid wekt een soort vreugde op, het gevoel verbonden te zijn. En ik denk dat dit de manier verandert waarop we relaties opbouwen en met elkaar samenwerken.

En waarschijnlijk is dat een goede overgang terug naar verbondenheid binnen teams en wat dat betekent. Ik dacht dat ik een beetje kon uitzoomen, omdat ik de kans heb gehad iets over jou te leren. Ik weet dat je tegenwoordig een meester in faciliteren bent. Je helpt directieteams zich aan te passen aan verandering door middel van interactieve, boeiende en creatieve workshops. Maar je hebt ook een achtergrond in psychologie, meer specifiek in gemeenschapspsychologie.

Je hebt in het verleden gewerkt met groepen die risico lopen in de non-profitsector. Daardoor vroeg ik me af: ook al is het meeste teamwerk voor onze luisteraars niet zo extreem als omgaan met dakloosheid of psychische aandoeningen, wat zijn dan enkele psychologische factoren die projectwerk en teamwork in het algemeen negatief kunnen beïnvloeden?

Theresa Bailey: Ik denk dat velen van ons het onvermogen om ons te concentreren hebben gevoeld, evenals die mist. Veel daarvan ontstaat niet altijd direct op de werkplek. Er is veel aandacht voor teambuilding op het werk, maar mensen brengen hun stress uit andere gebieden mee naar de werkplek. Ze voelen zich niet verbonden, wat het ook is.

Dat kan zich uiten in een mistig gevoel in het hoofd, een gebrek aan motivatie, uitstelgedrag en het niet willen opvolgen van zaken omdat je geen zin hebt om met iemand te praten, waardoor je jezelf isoleert. Je ziet het bijvoorbeeld in een gebrek aan empathie voor anderen. Dat leidt tot kortaf reageren, minder geduld en tolerantie, mensen die niet komen opdagen bij teamvergaderingen of gewoon afhaken.

Al die dingen zijn volgens mij zeer relevant voor de teams en groepen waarmee ik nu werk. Het komt in overvloed naar voren.

Galen Low: Ik vind dat woord mist mooi, omdat ik denk dat dit de afgelopen jaren zeker zo is geweest. En opnieuw: als we de pandemie kaderen als een soort moment in de tijd waarop we konden kijken en reflecteren, zagen we een botsing. Wat er in je leven en op je werk gebeurde, begon samen te komen. Vroeger zette ik in ieder geval zeker mijn werkpersoonlijkheid op, liet ik alles thuis achter, ging ik naar kantoor en deed ik mijn werk.

Ik deelde niet echt veel. Ik nam niet veel mee, ging daarna naar huis en pakte het daar weer op. Terwijl veel modern werk tegenwoordig volgens mij die twee werelden combineert. Het is niet langer een persoonlijk leven en een werkleven. Alles loopt door elkaar. En daardoor zal alles wat in een van die gebieden uit balans is, invloed hebben op de rest van dat ecosysteem.

Theresa Bailey: Ja. En ik denk dat we ons daarvan bewust moeten zijn, zowel als leiders als als mensen die met anderen werken. Als je nadenkt over leren en wat leren is, gaat het in feite om het creëren van neurale verbindingen in je hersenen. We hadden dus deze neurale verbindingen die leidden naar een grote verandering, waarin we allemaal anders gingen werken.

Het duurde lang om nieuwe neurale verbindingen te vormen. Sommigen van ons werden daar echt goed in — mezelf inbegrepen — in onszelf isoleren, zelfstandig werken en gewoon ons eigen werk afmaken. Het kostte ons ongeveer een jaar of twee om die nieuwe verbindingen op te bouwen, en plotseling verander je alles weer en ga je terug naar iets anders.

We verwachten dat we dat van de ene op de andere dag kunnen terugdraaien. Ik denk dat die chaos in onze hersenen heeft geleid tot chaos in ons leven en op ons werk. Dat komt overal naar voren door de stress die we ervaren.

Galen Low: Ik vind het geweldig dat je het naar die neurale verbindingen bracht, want ik denk dat je gelijk hebt. De hersenen bedraden zichzelf opnieuw en passen zich aan. We zijn zeer aanpasbare wezens. Maar we hebben deze soort jojo-beweging voor onszelf gecreëerd. Hoe aanpasbaar we ook zijn, we houden niet van verandering. Het blijft moeilijk, we moeten het werk blijven doen en het kost tijd om ons aan te passen.

En dan trekken we iedereen er weer in terug. We zeggen: oké, we hebben deze nieuwe verbindingen gecreëerd, en nu moeten we ze in feite vernietigen en teruggaan naar hoe het was. Of moeten we dat wel doen? Kunnen we dat überhaupt? Ik denk dat dit voor mensen behoorlijk verwarrend kan zijn en waarschijnlijk het gevoel van isolatie versterkt wanneer ze hun plek proberen te vinden in een nieuwe wereld van werk.

Theresa Bailey: Absoluut. Ik denk dat alleen al begrijpen dat dit gebeurt, een verschil maakt in de manier waarop je met anderen omgaat en je werk met je teams plant rond de dingen die je probeert te implementeren. Alleen al weten dat dit gebeurt, is op de achtergrond nuttig.

Galen Low: Dat is eigenlijk een goede overgang. Misschien kunnen we twee dingen combineren. Wat zijn enkele manieren waarop teamleden en teamleiders deze mist en isolatie binnen hun team kunnen herkennen, en wat kunnen ze eraan doen om een dieper gevoel van verbondenheid te creëren?

Theresa Bailey: Vaak komt het naar voren in een gebrek aan empathie, wat leidt tot conflicten, of in mensen die zich terugtrekken en niet meer deelnemen. Als we willen zien of er problemen zijn, moeten we vooral kijken naar hoe mensen met elkaar omgaan en hoe verantwoordelijk mensen zich tegenover elkaar en tegenover hun werk lijken te voelen. Of nemen ze een zeer individuele houding aan?

Wanneer mensen meestal een individuele houding aannemen — dit is mijn werk, dit ben ik en dit moet ik doen — en iedereen dat doet, word ik erbij geroepen. Dat zijn voor mij de belangrijkste signalen.

Galen Low: Goed. Wanneer je wordt ingeschakeld bij een team dat in een egoïstische modus terechtkomt en niet meer in een gezamenlijke modus zit, wat is dan je eerste stap?

Theresa Bailey: Eerst probeer ik te begrijpen wat er aan de hand is. En wat er aan de hand is, heeft meestal veel verschillende perspectieven. Ik praat met de persoon die me heeft gebeld: wat zie jij? Maar ik wil ook andere perspectieven horen. Ik vraag misschien aan een paar andere mensen wat zij ervan vinden, en vervolgens bepalen we waar ze naartoe willen.

Waar wil je zijn? Daarna praten we over een plan om daar te komen. Vaak is een van de eerste stappen dat we mensen samenbrengen voor open gesprekken over de uitdagingen die ze ervaren. Meestal hebben ze daarvoor nog geen kans gehad om sommige van die dingen uit te spreken, of wisten ze misschien niet eens dat dit hen dwarszat.

Het gaat dus echt om het waarborgen van psychologische veiligheid. Dat werd tijdens de pandemie zo'n modewoord, maar we moeten ervoor zorgen dat die basis van psychologische veiligheid aanwezig is. Daarna kunnen we ons verdiepen in andere fundamenten van effectieve teams, zoals structuur, duidelijkheid en betrouwbaarheid. Maar eerst proberen we echt te begrijpen wat er aan de hand is.

Galen Low: Dat maakt jouw achtergrond zo interessant. Je hebt een achtergrond in psychologie, ervaring met faciliteren en een opleiding tot levenscoach. Je ziet hoe al die dingen samenkomen. Het werpt ook licht op de vaardigheden die people managers, leidinggevenden, projectmanagers en teamleden in zichzelf moeten ontwikkelen. Wat mij vooral opviel in wat je zei, is dat sommige mensen nog niet de kans hebben gehad om over hun gevoelens te praten of die gevoelens te herkennen.

En ik denk dat het door het eerdere punt dat we aanraakten — dat het werk soms, vooral op afstand maar eigenlijk ook in het huidige werk in het algemeen, erg transactioneel wordt — neerkomt op: hier is de agenda, hebben we de vergaderdoelen bereikt? Wanneer is er ruimte om deze gesprekken te voeren, mijn gevoelens over het werk te verwerken en met mijn eigen isolement om te gaan?

En moet ik dat alleen doen? Is dit iets wat ik moet dragen en zelf moet oplossen? Of is het iets dat ik met het team moet bespreken, waar we gesprekken over moeten voeren en waarin we tijd moeten investeren? Niet veel organisaties zullen enthousiast worden van het idee om wekelijks een bijeenkomst te houden waarin we samen over onze gevoelens praten. Dat is waarschijnlijk ook niet effectief. Maar we moeten wel erkennen dat er ruimte moet zijn voor dat gesprek.

Theresa Bailey: Ja, er moet ruimte zijn voor dat gesprek. Zeg jij maar of dit klopt, maar ik zou denken dat de mensen met wie je werkt van nature in een bepaalde rol zitten. Als je projectmanager bent en een klant hebt voor wie je werk doet, wordt er van je verwacht dat je transactioneel bent. Er wordt van je verwacht dat je niet noodzakelijk tijd neemt om met sommige van deze andere zaken om te gaan, terwijl die absoluut invloed hebben op de productiviteit.

Bij vrijwel elke organisatie waar ik binnenkom, vertellen mensen me zonder uitzondering dat communicatie de uitdaging is. Maar wat betekent dat? Als je even de tijd neemt om te gaan zitten en te praten over wat communicatie eigenlijk betekent, krijg je twaalf verschillende antwoorden van twaalf mensen. Probeer dus te achterhalen wat het precies is.

Soms komt het neer op dingen als: ik voel me buitengesloten, of ik heb soms niet de energie om deze gesprekken te voeren. Maar als je dat weet van de mensen met wie je werkt, vooral als projectmanager, kan dat zeer waardevolle informatie zijn.

Galen Low: Ja, absoluut. Het is gewoon semantiek, toch?

Ik heb het zo vaak mis zien gaan vanuit communicatieperspectief. We hebben iedereen verteld dat ons doel is om dit of dat te bereiken. Maar wat betekent dat? Hoe ziet succes er echt uit? Zijn we allemaal met een ander begrip van de situatie uit de vergadering, de ruimte of de bespreking gekomen? En heeft dat isolatie gecreëerd omdat we in werkelijkheid geïsoleerde definities hebben van wat we proberen te doen?

Dat wordt versterkt naarmate je verder werkt. Je denkt: ik voel me geïsoleerd van de mensen met wie ik werk, omdat het lijkt alsof we iets anders proberen te bereiken. Maar ik weet wat we moeten bereiken, dus ik doe mijn werk wel. Het echte probleem ligt echter veel hoger dan het individu.

Theresa Bailey: Absoluut. En ik weet dat dit niet specifiek over projectmanagers gaat, maar ze werkten allemaal aan projecten in een fabriek waar ik werkte. De verschillende teams konden niet goed met elkaar opschieten en communicatie was het probleem.

We ontdekten dat elk van de drie teams die roulerend werkten een andere term gebruikte voor een product dat ze gebruikten. Het ene team gebruikte de chemische productnaam, het andere sprak over een zakkraag en het derde gebruikte een oude naam ervoor. Wanneer ze tussen medewerkers communiceerden, liep alles volledig mis omdat ze het over hetzelfde hadden, maar niet dezelfde taal gebruikten. Het was één grote puinhoop.

Galen Low: Daar kan ik me echt in herkennen. Mijn wereld is digitaal projectmanagement en je werkt met zeer multifunctionele teams die het niet noodzakelijk met elkaar eens zijn. De stereotiepe vergelijking zou zijn: je hebt creatieven en ingenieurs. Soms krijgen ze kleine ruzies, en soms grote ruzies. Ik kijk ernaar en denk: jullie zijn het met elkaar eens.

Jullie gebruiken alleen andere woorden en formuleren dingen anders om op hetzelfde punt uit te komen. Jullie zien elkaar al als tegenstanders die elkaar niet zullen begrijpen. Maar als ik naar het gesprek kijk, denk ik: volgens mij zeggen jullie hetzelfde. Jullie zijn het eigenlijk eens. Laten we op één lijn komen wat woordgebruik betreft.

Dan zie je misschien dat jullie het meer met elkaar eens zijn dan jullie denken. En terugkomend op wat jij zei: ik ben het ermee eens dat er vanuit projectmanagementperspectief van ons wordt verwacht dat we transactioneler zijn. We managen door invloed uit te oefenen: zorg dat dit afkomt.

Hier is je scope, zorg dat het op tijd en binnen budget wordt afgerond. Maar de echte kunst om dat voor elkaar te krijgen zit in deze meestal onzichtbare momenten: je waardering voor het team tonen, of onderzoeken waarom iemands stemming vandaag wat minder was. Laten we een apart gesprek voeren om te zien wat er aan de hand is. Die momenten worden niet gevierd.

Niemand praat erover. Ik ga niet zeggen: mijn succes deze week was dat ik tijd heb genomen om een teamlid mee te nemen voor koffie omdat die persoon tijdens de dagelijkse stand-up afgeleid leek. Ik wilde begrijpen wat er aan de hand was, zodat het werk kon doorgaan.

Niemand zal een projectmanager daarvoor toejuichen. Ze zullen het resultaat wel toejuichen. Ze zullen zeggen: die persoon werkt echt goed. Die persoon zat vast en werkt nu weer goed. Wat je ook hebt gedaan: goed werk. Maar het is niet echt algemeen bekend dat jouw vaardigheden in feite heel menselijke vaardigheden zijn.

Goed werk uit mensen halen is een zeer menselijke vaardigheid. Het gaat om veel meer dan alleen de zweep erover leggen, dingen van een lijst afvinken en transactioneel zijn. Ik denk dat alleen al die waardering binnen onze werkcultuur een heel eind zou kunnen helpen, omdat dát het werk is. Je begrijpt wat ik bedoel.

Theresa Bailey: Ja, dat is het. Zolang wij mensen nog werken, is dat het werk en dat is de magie. Toen je het had over creatieven en ingenieurs, dacht ik eraan dat je bij die realisatie tussen de twee groepen mensen gewoon ziet ontspannen. Hun schouders zakken, ze leunen achterover en denken: ach ja.

Daarna kunnen ze nieuwe relaties vormen waarin ze innovatiever en creatiever kunnen zijn. Hun energie kan daar naartoe gaan in plaats van naar het verdedigen van hun standpunt. Ik denk dat dit gebeurt wanneer we zelfstandig gaan werken: we krijgen niet de kans om onze schouders te ontspannen en op dezelfde manier ergens naartoe te werken als wanneer we voortdurend verbonden zijn.

Galen Low: Ik vind de verbinding die je daar legt ook interessant. Ik wil hier graag verder op ingaan: het idee dat creativiteit en innovatie bijna een resultaat zijn van je veilig voelen, van psychologische veiligheid en ontspannen zijn als team.

Zou je zeggen dat dit een van de belangrijkste voordelen is van een team dat zich verbonden voelt?

Theresa Bailey: Ja, ik denk dat dit essentieel is. Als je kijkt naar het onderzoek van Google, Project Aristotle, kwamen zij uit op vijf onderdelen van effectieve teams. Dat waren impact, effectieve vergaderingen, betrouwbaarheid, structuur en duidelijkheid.

Het vijfde onderdeel, en met grote voorsprong het belangrijkste, was psychologische veiligheid. Mensen moeten zich veilig voelen om zich vrijelijk te uiten, zonder bang te zijn voor repercussies, uitgelachen te worden of gestraft te worden. Dat is de sleutel tot alles. Als je dat kunt creëren — hybride, op afstand of persoonlijk — loop je tien keer voor op de plek waar je zou staan als dat niet was gelukt.

Galen Low: Je zei dat psychologische veiligheid een modewoord was geworden. Daar ben ik het meestal mee eens. Het was overal. En omdat het overal was, kreeg het een stigma, vooral vanuit een zakelijk perspectief: o, nu moeten we al die tijd besteden aan het zorgen voor mensen en praten over hun gevoelens. Veel mensen reageerden daar zeer negatief op. Ze zagen het als een extra laag van iets waarin ze niet echt geloofden, maar dachten: blijkbaar is dit nu de trend, dus we moeten het doen. Maar ik vind de verbinding die je legt mooi.

We praten niet altijd genoeg over waarom psychologische veiligheid belangrijk is, omdat het nu bijna een vakje is dat we moeten aanvinken. Ik moet een psychologisch veilige omgeving creëren voor mijn mensen en mijn team. Misschien zetten we wat snacks neer. Ik vertel mensen dat ze alles tegen me mogen zeggen en dan zou het geregeld moeten zijn.

Maar ik weet niet of iedereen de verbinding legt met hoe die veiligheid, zoals in Project Aristotle, leidt tot beter werk. En ik vind het mooi aan de brug die je daar maakt: als je je veilig voelt, kun je creatiever en innovatiever zijn, omdat je je veiliger voelt om ideeën uit te spreken die in je hoofd zitten. Wij zijn immers creatieve menselijke wezens.

Die ideeën leveren vervolgens beter werk op, in plaats van steeds hetzelfde te blijven doen omdat we het altijd zo hebben gedaan.

Theresa Bailey: Absoluut. Het belangrijkste is dat mensen fouten in het werk zullen zien als ze geen plek hebben waar ze zich kunnen uitspreken, maar niets zullen zeggen. Ze kunnen dan bereid zijn toe te kijken hoe je met je beslissing crasht en ten onder gaat, omdat ze niet bereid zijn er iets over te zeggen.

Ik heb dat een paar keer zien gebeuren: ik weet niet of AP wil dat ik iets zeg, dus ik zeg niets. En dan loopt het mis. Dat is dus een van de gevolgen. Maar ik denk inderdaad dat ik psychologische veiligheid liever niet als iets op zichzelf bespreek, behalve om het als een kader aan te bieden.

Ik zie het niet als een vakje dat je wilt afvinken, omdat het volgens mij meer gaat over mens-zijn en relaties ontwikkelen. De nuance is volgens mij hetzelfde als wanneer mensen over netwerken praten. Daar krijg ik de rillingen van. Ik wil niet netwerken, maar ik vind het wel leuk om mensen te ontmoeten, hun ideeën te begrijpen en relaties op te bouwen.

Dat zijn twee verschillende dingen. Psychologische veiligheid verhoudt zich misschien tot netwerken zoals een gemeenschap opbouwen zich verhoudt tot relaties opbouwen. Misschien heb ik ze omgedraaid. Er is een nuance van menselijkheid, oprechtheid en authenticiteit die in het proces moet worden gebracht.

Galen Low: Ik vind dat geweldig. Is het niet typisch menselijk om een ongemakkelijk kader te creëren rond iets dat zo organisch en natuurlijk is? Vervolgens kunnen we er een stigma aan geven en er discussies over voeren, terwijl het eigenlijk de kern is van wat we doen: een gemeenschap en relaties opbouwen.

Theresa Bailey: Dat klopt. En ik denk dat al die dingen, terugkomend op jouw punt, je productiever maken als projectmanager en wanneer je samenwerkt met de mensen om je heen. Mensen kunnen zich uitspreken met nieuwe ideeën, misschien betere ideeën.

Ze helpen je ontdekken waar je van het goede pad afwijkt. Ze willen oplossingen vinden. Ze worden enthousiast over nieuwe manieren om dingen te doen die ze eerder niet hadden bedacht. Als je je niet prettig voelt bij de mensen met wie je werkt, of als je ertegen opziet om met mensen aan een project te werken, zul je niet dezelfde opwinding voelen en zal het niet hetzelfde zijn.

Galen Low: Geweldig.

Mijn laatste vraag gaat over alles wat we hebben besproken. We hebben luisteraars die projectmanager of leidinggevende zijn, of in het middenmanagement werken. Ze zijn hiervan overtuigd en begrijpen dat dit de juiste impact op het werk zal hebben, maar ze werken in een organisatie die hier enigszins weerstand tegen biedt.

Hoe zou je hen uitrusten met een argument om een balans te vinden tussen investeren in mensen en hun mentale en fysieke gezondheid, dit gevoel van verbondenheid, en gewoon het werk gedaan krijgen zonder offers te brengen in het bedrijf?

Theresa Bailey: Als je gegevens wilt, zou ik eerst naar het rapport van de chirurg-generaal kijken. Ontkoppeling en eenzaamheid houden verband met een toename van allerlei soorten ziekten. Dat heeft invloed op absenteïsme, het vertrek van mensen en de zorgverzekeringskosten die je betaalt. Er is rechtstreeks onderzoek dat dit aantoont.

Als je daar niet achter kunt staan, moet je nadenken over hoe het voor jou voelt om op een plek te zijn waar mensen elkaar niet aardig vinden. Mensen zullen vertrekken, maar het verhoogt ook jouw stress. Er is dus ontzettend veel onderzoek beschikbaar. Tegelijkertijd kun je voelen hoe het met je gaat. Ik zou de andere betrokkenen om je heen vragen hoe zij zich voelen en zo veel mogelijk input verzamelen. Volgens mij biedt dat uiteindelijk de onderbouwing om meer te doen aan het opbouwen van gemeenschap en verbinding.

Galen Low: Boem. Dat vind ik geweldig. Theresa, heel erg bedankt dat je vandaag bij me was. Dit was erg leuk. Het is altijd geweldig om met je te praten.

Theresa Bailey: Voor mij ook. Heel erg bedankt. Zoals je kunt zien, praat ik hier graag over, dus ik zou het de hele dag kunnen doen.

Galen Low: Oké mensen, daar hebben jullie het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, kom dan bij onze gemeenschap. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je het leuk vond wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.