Drukte meten versus resultaten meten
Galen Low wordt vergezeld door Fred Fowler—een gecertificeerde Scrum-master van niveau 3 die meerdere boeken over de Scrum-methodologie heeft gepubliceerd—om ons te leren hoe we kunnen stoppen met het meten van drukte en kunnen beginnen met het meten van resultaten.
Hoogtepunten uit het interview
- Fred begon in 1980 als programmeur. [3:00]
- We hebben de neiging om drukte te meten omdat dat eenvoudig te meten is. Het enige wat je nodig hebt om te meten hoe druk mensen zijn, is een klok. Het enige wat je nodig hebt om te bepalen of mensen zich aan een hele reeks deadlines houden, is een agenda. Het vormt de basis van de beloning. [9:00]
De tijd van een persoon is waardevol voor die persoon, maar voor een werkgever is het waardevol wat die persoon met die tijd doet.
Fred Fowler
- Binnen Scrum moet je aan het einde van elke sprint altijd iets creëren dat af, voltooid en klaar is om aan de klant te leveren. [12:41]
- Je meet waarde aan de hand van hoeveel een klant ervoor wil betalen. [13:25]
- Scrum benadrukt dat je beslissingen neemt op basis van wat je meet, niet op basis van gissingen of meningen, maar op basis van wat je meet. En het belangrijkste om te meten is waarde. [14:16]
- Binnen het Scrum-raamwerk is het meten van waarde de taak van slechts één persoon. Scrum verdeelt de verantwoordelijkheden in 3 onderdelen: de product owner, de ontwikkelaars en de Scrum-master. [15:05]
- De product owner is verantwoordelijk voor waarde. Je kunt iets niet maximaliseren tenzij je het kunt meten, want als je niet kunt meten wat je probeert te maximaliseren, heb je geen idee of wat je doet het beter of slechter maakt. [15:24]
- Er zijn vier manieren waarop je waarde kunt verhogen. De meest voorkomende manier is omzet. Een andere manier is door de kosten van iets te verlagen. De derde manier is door risico te verminderen, en de vierde manier is door kansen te vergroten. [15:49]
Je kunt de waarde van iets dat niet bestaat niet meten.
Fred Fowler
- De product owner is geen technische rol. De product owner vervult een bedrijfsrol. De ontwikkelaars zijn de technici. Scrum draait om een onderhandeling tussen mensen die verantwoordelijkheden hebben op die twee verschillende gebieden. [22:07]
- Er zijn twee aspecten van beloning: 1) mensen binnenhalen; 2) hoe je mensen beloont voor de waarde die ze produceren. [28:21]
- Een van de geweldige dingen aan het Scrum-raamwerk is dat het de prikkels voor iedereen goed afstemt en de besluitvorming in handen legt van de mensen die in staat zijn die beslissingen te nemen en er verantwoording voor af te leggen. [30:41]
- De product owner is in feite een investeerder. [31:01]
- Doordat de ontwikkelaars de bevoegdheid hebben om alle beslissingen zelf te nemen, hebben ze niemand anders de schuld te geven dan zichzelf. [31:30]
Scrum zegt dat de ontwikkelingsteams zelfsturend en multifunctioneel moeten zijn. Multifunctioneel betekent dat ze het product volledig zelfstandig moeten kunnen creëren.
Fred Fowler
- Het ontwikkelingsteam moet zichzelf kunnen organiseren en aansturen. [33:10]
- Een product owner moet in staat zijn de verantwoordelijkheid te nemen voor het investeren van honderdduizenden, zo niet miljoenen dollars, om waardevolle producten te creëren. De ontwikkelaars moeten in staat zijn het product te creëren door als team samen te werken, zodat ze daarvoor verantwoording kunnen afleggen en vervolgens de bevoegdheid hebben om het te doen. [34:09]
Het is de taak van de Scrum-master om ervoor te zorgen dat iedereen als team samenwerkt en zijn eigen verantwoordelijkheden begrijpt.
Fred Fowler
- Een goede manier om ontwikkelaars te helpen is door een beloningsregeling in te voeren die hen beloont voor de werkelijke waarde die ze creëren. [35:03]
Het is zeer belangrijk dat het product waaraan een product owner werkt meetbare waarde heeft. Als je aan iets werkt maar de waarde ervan niet kunt meten, is het geen product.
Fred Fowler
- Je meet het product door het te verkopen. Je meet het product door iemand ervoor te laten betalen. Dus als je iets niet kunt verkopen en niemand ervoor kunt laten betalen, heb je geen product. [39:18]
Bij Scrum draait alles om het proberen producten te maken zonder een recept te proberen te volgen.
Fred Fowler
- Fred noemde een boek met de titel Agile productmanagement met Scrum van Roman Pichler. [40:40]
- Je moet gekwalificeerde mensen beslissingen kunnen laten nemen waarvoor ze verantwoording afleggen, zowel op het gebied van bedrijfsvoering als op het gebied van productontwikkeling. En de ontwikkelaars moeten in staat zijn het product te creëren en zichzelf aan te sturen. [41:52]
Welke methode je ook gebruikt, zorg ervoor dat je je richt op het meten van waarde in plaats van activiteit, en meet resultaten in plaats van outputs.
Fred Fowler
- Fred organiseert sinds 2015 een meetupgroep die volledig over Scrum gaat. Ze noemen deze meetup Advanced Scrum Case Studies. Eens in de twee weken komen ze online samen en plaatst Fred vooraf een casus, die meestal een probleem op het gebied van projectmanagement of Scrum-management beschrijft of opwerpt. [43:08]
- Fred heeft aantekeningen gemaakt van ongeveer 60 verschillende casussen uit hun casestudymeetup en heeft ze allemaal uitgewerkt in een boek met de titel Advanced Scrum Case Studies. [44:03]
Maak kennis met onze gast
Fred is een van de slechts 50 personen in de Verenigde Staten met de prestigieuze certificering Professional Scrum Master Level III en ontwikkelt al meer dan 35 jaar software in Silicon Valley.
In 2013 verliet hij zijn functie als VP en CIO van een van de 150 grootste bedrijven in Silicon Valley om zich volledig te wijden aan het onderwijzen van Scrum.
Hij heeft bedrijven miljoenen dollars bespaard door samen te werken met start-ups en Fortune 500-bedrijven, waaronder Oracle, Apple, Uber en Walgreens.
Fred werd tijdens de terroristische aanslag van 11 september tot burgemeester gekozen, hielp de gemeenschap om de gevolgen ervan het hoofd te bieden en is voorzitter van verschillende non-profitorganisaties.
Hij is de auteur van twee baanbrekende boeken die bedrijven uitleggen waarom het op de juiste manier toepassen van Scrum transformationele resultaten kan opleveren.
Het maakt niet uit of de mensen in het buitenland wel of niet bezig zijn. Dat is niet belangrijk. Wat belangrijk is, is wat ze daadwerkelijk opleveren, de waarde van wat ze opleveren. Dat is wat je moet meten.
Fred Fowler
Bronnen uit deze aflevering:
- Word lid van de community van Digital Project Manager
- Abonneer je op de nieuwsbrief om onze nieuwste artikelen en podcasts te ontvangen
- Volg Fred op LinkedIn
- Bekijk Freds website
Gerelateerde artikelen en podcasts:
Lees het transcript:
We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% correct.
Galen Low: Korte quiz: je bent halverwege je project en al je meetgegevens zien er geweldig uit. Je leverancier heeft het afgesproken aantal uren besteed en de snelheid en benuttingsgraad van je team liggen precies op het niveau dat je had gepland.
Maar ondanks het feit dat je project kerngezond lijkt, blijft het product de plank misslaan in focusgroepen en gebruikerstests. De technologie waar je opdrachtgever zo stellig op stond, raakt snel verouderd, waardoor het moeilijk wordt om veranderingen door te voeren. En het moreel van je team is laag: wanneer je om oplossingen vraagt, halen ze hun schouders op en zeggen ze dat ze binnen de beschikbare tijd hebben gedaan wat hun was opgedragen.
Hoe kan je project dan gezond zijn als de output niet de beoogde waarde oplevert?
Als je merkt dat je projectmetingen eerder drukte dan waarde meten, blijf dan luisteren. We gaan dieper in op de praktische mechanismen waarmee projectteams waarde kunnen meten en onderzoeken ideeën om de prikkel te verschuiven van bestede uren naar gecreëerde waarde.
Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden en zelfvertrouwen op te bouwen en met elkaar verbonden te raken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Wil je daar meer over horen? Ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.
Goed. Vandaag bespreken we het verschil tussen het meten van de gezondheid en voortgang van een project en het meten van projectsucces. Is het voldoende om de snelheid van het team en de kostenprestaties bij te houden? Of is het ook onze verantwoordelijkheid als projectleiders om projectresultaten en impact te meten?
Fred Fowler is vandaag bij me: een gecertificeerde scrummaster van niveau 3 die meerdere boeken over de Scrum-methodologie heeft gepubliceerd, organisator is van de Silicon Valley Professional Scrum-meetupgroep met ongeveer 2.000 leden, een vergelijkbare Scrumgemeenschap in Shanghai, China leidt en de eerste Silicon Valley Scrummit-conferentie heeft georganiseerd. Met andere woorden: iemand die het een en ander weet over Scrum.
Welkom, Fred!
Fred Fowler: Hallo! Bedankt dat je me in je programma uitnodigt.
Galen Low: Fijn dat je er bent.
Fred Fowler: Ik stel mezelf voor als een scrummie. Hoewel sommige mensen zouden zeggen dat ik scrumtastisch ben.
Galen Low: Dat is beter dan wanneer ik Fred de scrum van de aarde zou noemen.
Fred Fowler: Je kunt allerlei woordgrappen maken met het woord scrum. Je kunt bijvoorbeeld scrumbaggen en noem maar op. Maar goed, ga je gang.
Galen Low: Inderdaad. Geweldig. Je hebt een ontzettend interessante achtergrond en ik denk dat die onze luisteraars veel context geeft bij jouw kijk op projectmetingen. Als ik het goed begrijp, ben je begonnen als computerprogrammeur, daarna de politiek ingegaan, burgemeester geworden en vervolgens CIO geworden, voordat je je zeldzame Scrum-mastercertificering van niveau 3 ging gebruiken om anderen te helpen.
Ik vraag me af of je ons iets kunt vertellen over je reis en hoe je ervaringen de manier hebben gevormd waarop je vandaag naar dingen kijkt.
Fred Fowler: Ik zou zeggen dat mijn loopbaan leek op het zijn in een flipperkast.
Ik begon in 1980 als programmeur. Je weet wel, in een lang vervlogen tijd waarin je werkte op een machine die zo groot en zwaar was dat er speciale apparatuur nodig was om hem te verplaatsen en die minder krachtig was dan de gemiddelde telefoon van vandaag, je smartphone. Maar we runden er een afdeling van een halfgeleiderbedrijf mee en daar heb ik mijn vaardigheden geleerd.
Daarna ging ik verder, want het was Silicon Valley in de beginjaren, wat veel vrijwillige volatiliteit betekende. In de eerste acht jaar van mijn loopbaan werkte ik voor vijf verschillende bedrijven en het was, zoals ik al zei, ongelooflijk veranderlijk. Uiteindelijk dacht ik: ik heb wat werkzekerheid nodig, dus ik kan maar beter voor mezelf beginnen.
Ik werd consultant en werkte in de daaropvolgende tien jaar voor zestig verschillende bedrijven. Opnieuw deed ik steeds hetzelfde: technologie toepassen om bedrijfsproblemen op te lossen, want daar draait het uiteindelijk om. Daarna was er een bedrijf waarvoor ik als consultant werkte.
Zij deden me een aanbod dat ik niet kon weigeren. Uiteindelijk ging ik hun IT-afdeling leiden en werd ik, zoals ik het noem, CIO. Ik voerde veel technieken in die uiteindelijk Scrum-technieken bleken te zijn, ook al besefte ik dat toen niet. Mensen in staat stellen problemen op te lossen en het werk rechtvaardigen op basis van het rendement op de investering.
En in die tijd deed ik veel projecten die mijn hele kijk op het organiseren van activiteiten hebben gevormd. Veel dingen waar ik trots op ben. Het bedrijf had hard gewerkt aan een website met behulp van een groot computerbedrijf met drie letters dat iedereen zou herkennen.
Ze betaalden dat bedrijf een kwart miljoen dollar voor een nogal zwakke e-commerceoplossing. Hoe dan ook, ik raakte erbij betrokken en zag dat er veel ruimte voor verbetering was. Ik organiseerde een project en zette lange Scrumtrajecten op.
We hadden twee verschillende soorten technologie nodig. Er was een legacy-systeem, destijds een IBM-minicomputer genaamd de AS/400, als achterkant. Maar we hadden een voorkant nodig. Daarom reisde ik naar China en vond daar een klein bedrijf dat ambitieus was en de voorkant wilde bouwen. We richtten het zo in dat het Amerikaanse team aan de achterkant werkte en het Chinese team aan de voorkant. Het enige wat we hoefden te doen, was uitzoeken hoe we de twee platforms met elkaar konden laten communiceren.
Dat bleek vrij eenvoudig. We vervingen een stuk werk van een kwart miljoen dollar door een website die binnen zes maanden 40% van de omzet van het bedrijf genereerde, terwijl we er 14.000 dollar aan uitgaven. 14.000 dollar. Het was dus eenvoudig: mensen die de technologie begrijpen de vrije hand geven, hun een probleem geven om op te lossen en ze het laten oplossen.
Je kunt teams hebben in verschillende delen van de wereld. Dat is geen probleem. Het enige wat je hoeft te beheren, is de manier waarop ze met elkaar samenwerken.
Galen Low: Daar heb je het. Slanke teams, een gegevenscontract en gaan.
Fred Fowler: Precies. En het belangrijkste was begrijpen wat belangrijk was om te meten.
Wanneer je het over externe teams hebt, raakt iedereen in paniek: hoe weten we wat ze doen? We willen allerlei hulpmiddelen om te meten hoe hard ze werken en hoe druk ze zijn, omdat we willen dat ze voortdurend bezig zijn.
Toch? Raad eens? Dat doet er niet toe. Het maakt niet uit of de mensen op afstand druk zijn of niet. Dat is niet belangrijk. Belangrijk is wat ze daadwerkelijk opleveren: de waarde van wat ze opleveren. Dat moet je meten. Vergeet het idee om mensen met een stopwatch in de gaten te houden. Het maakt niet uit.
Galen Low: Dat is eigenlijk de kern van het gesprek: niet meten hoeveel werk mensen verrichten, maar welke waarde hun werk oplevert. In plaats van te focussen op factureerbare uren, benutting of het aantal voltooide taken, moeten teams kijken naar resultaten, impact en de waarde die daadwerkelijk voor klanten en de organisatie wordt gecreëerd.
Fred Fowler: Precies. In Scrum moet je aan het einde van iedere sprint iets opleveren dat af, compleet en klaar is om aan de klant te geven. Alleen iets dat klaar is en aan een klant kan worden gegeven, heeft waarde. Je meet die waarde door te kijken hoeveel een klant ervoor wil betalen, hoeveel kosten ermee worden bespaard, welk risico wordt verminderd of welke nieuwe kansen worden gecreëerd.
De producteigenaar is verantwoordelijk voor het maximaliseren van de waarde van het werk. De ontwikkelaars zijn verantwoordelijk voor het creëren van het product en de scrummaster helpt iedereen samen te werken, verantwoordelijkheid te nemen en als team te functioneren.
Het doel is steeds hetzelfde: meet waarde en beloon waarde. Meet resultaten in plaats van activiteit en richt je op wat het werk oplevert in plaats van op hoe druk iedereen lijkt te zijn.
Galen Low: Dat is een krachtige manier om ernaar te kijken. Teams hebben niet alleen empowerment en verantwoordelijkheid nodig, maar ook de vaardigheden om hun werk daadwerkelijk uit te voeren. Wanneer mensen de bevoegdheid krijgen om beslissingen te nemen en vervolgens verantwoordelijk worden gehouden voor de resultaten, ontstaat er echte betrokkenheid.
Fred Fowler: Inderdaad. Welke methode je ook gebruikt, richt je op het meten van waarde in plaats van activiteit en op resultaten in plaats van output. Als je dat doet, maakt het niet uit welk raamwerk je gebruikt. Zolang je dingen kunt uitvoeren, de resultaten kunt meten en ervan kunt leren, ben je op weg naar succes.
Galen Low: Daar heb je het, mensen. Heel mooi.
Fred, waar kunnen luisteraars meer leren over je meetupgroep en de boeken die je hebt geschreven?
Fred Fowler: Ik leid sinds 2015 een meetupgroep die volledig over Scrum gaat. We noemen die de Advanced Scrum Case Studies-meetup. Elke twee weken komen we online bij elkaar en plaats ik vooraf een casus over een probleem op het gebied van projectmanagement of Scrummanagement. Je kunt zoeken naar de Silicon Valley Professional Scrum-meetupgroep op Meetup. Ik heb de casussen verzameld in een boek met de titel Advanced Scrum Case Studies. Het is verkrijgbaar op Amazon en via mijn website: www.siliconvalleyscrum.com.
Galen Low: Dat is geweldig. Bedankt dat je vandaag te gast was. Ik heb genoten van je verhalen en je perspectief. Vooral ons gesprek over beloning was erg interessant.
Fred Fowler: Bedankt. Ik vond het erg leuk om met je te praten.
Galen Low: Wat vind jij?
Is het haalbaar voor projectteams om zich te richten op het creëren van waarde in plaats van op gewerkte uren of voltooide gebruikersverhalen? Of zijn we te afhankelijk van een model waarin arbeid per uur wordt betaald?
Vertel ons jouw verhaal: welke meetgegevens waren belangrijk voor jouw projecten? En welke veranderingen of resultaten heb je gezien doordat je inzicht kreeg in je projectgegevens?
Laat je gedachten achter in de reacties hieronder!
Wil je je vaardigheden als strategische projectleider aanscherpen? Sluit je dan aan bij onze gemeenschap!
Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot een ondersteunende gemeenschap die kennis deelt, complexe uitdagingen oplost en samen de toekomst van ons vak vormgeeft.
Van uitgebreide sjablonen en maandelijkse trainingen die je tijd en energie besparen tot ondersteuning van vakgenoten via Slack-discussies, live-evenementen en mastermindgroepen: lid zijn van onze gemeenschap betekent dat meer dan duizend mensen je steunen terwijl je je loopbaan in digitale projectoplevering vormgeeft.
Vond je het leuk om te luisteren? Abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.
Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.