Hoe meet je de werkelijke impact van je projecten

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Welkom allemaal. Welkom bij onze paneldiscussie over het meten van de werkelijke impact van je projecten. We organiseren dit soort evenementen eenmaal per maand, zodat onze leden en VIP-gasten rechtstreeks in gesprek kunnen gaan met de experts die hier bij de Digitale Projectmanager bijdragen aan en samenwerken met ons.

Mijn naam is Galen Low. Ik ben medeoprichter van de Digitale Projectmanager en jullie gastheer voor vandaag. Ik heb ook een geweldig duo van toonaangevende experts op het gebied van projectmanagement bij me: Pam Butkowski en Stephanie Best. De sessie van vandaag gaat volledig over het meten van projectimpact voorbij de ijzeren driehoek.

Dus ik dacht: laten we eerst onze panelleden leren kennen.

Als eerste is er Pam Butkowski. Pam, jij en je team van leveringsstrategen bij Hero hebben onlangs een nieuwe ervaring voor de LPGA gelanceerd. Dat maakt in stilte een groot verschil in de wereld van vrouwensport en sportgelijkheid. Wat was je favoriete onderdeel van het twintig maanden durende project, en hoeveel beter is je golfspel nu?

Pam Butkowski: Mijn golfspel is helaas niet beter dan aan het begin van het project. Maar ja, er waren zoveel dingen om van te houden bij dit project. We hebben de website van de LPGA, de Ladies Professional Golf Association, opnieuw ontworpen. Er viel hier veel te vieren. De impact ervan op vrouwensport, doordat vrouwelijke atleten een plek krijgen om te schitteren en hun successen en prestaties echt worden uitgelicht.

Het waren veel lange uren, veel weekenden en veel mensen die eraan hebben gewerkt. Ik heb onlangs wat statistieken opgezocht en we hadden binnen de Hero-organisatie 74 mensen die er op enig moment aan hebben gewerkt. Het was dus een enorm project, bijna 25.000 uur werk. Het was echt groot. Maar ik denk dat mijn favoriete aspect is dat het een van die projecten is waarop we allemaal op specifieke momenten in onze loopbaan kunnen terugkijken. We hebben allemaal belangrijke projecten die onze loopbaan een enorme impuls geven, waardoor het verdere verloop van onze loopbaan anders wordt dan daarvoor. En voor zoveel mensen was dit zo’n project.

Het was dus leuk om eraan te werken.

Galen Low: Ik vind die invalshoek geweldig, trouwens, vooral omdat we hier zijn om te praten over project-KPI’s en maatstaven voor projectsucces. Waarom zou het niet ook kunnen gaan om de vraag of het iets is dat nu in iemands portfolio komt te staan? Dat is een enorme overwinning. Als projectmanagers is dat iets wat echt prettig is.

Allereerst is het voor projectleiders en voor iedereen die bij projecten betrokken is een goede manier om te kijken naar de bijdrage van ons team aan iets. Het is niet alleen werk; het maakt een verschil. Supergaaf. Zeker betekenisvol.

Ik ga nu over naar mevrouw Stephanie Best. Stephanie, jouw adviesbureau heet Greannmhar, een Iers woord dat ik blijkbaar niet kan uitspreken. Mijn vraag aan jou is dus: wat betekent het en hoe weerspiegelt het wat je doet voor je klanten in de directiekamer?

Stephanie Best: Dat vind ik geweldig. Ja, Greannmhar. Het is een Iers woord. Het betekent gevat en speels. Het kan dus verschillende betekenissen aannemen, afhankelijk van waar je bent. Wij houden van dit woord omdat we iets dat nogal serieus en belangrijk is, met een andere benadering willen aanpakken.

Als je je projectactiviteiten moet professionaliseren, heb je ook een gevoel van nieuwsgierigheid, empathie en lichtheid nodig. We vinden dus dat Greannmhar daar heel goed bij past, ook al kunnen de meeste mensen het niet uitspreken. Dat is trouwens nog een goed gespreksonderwerp voor mij. Ik heb overwogen om de naam te veranderen.

Maar ik praat graag over de naam, de betekenis en de geschiedenis ervan. Het is een woord dat me doet denken aan mijn vader, een gevatte Ier. Het is dus een soort naamgenoot, maar ja, ik zou zeggen dat het de ruggengraat vormt van een deel van onze missie en identiteit, en van de manier waarop we onze klanten willen benaderen en bedienen.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Nu ik weet wat het betekent, valt alles op zijn plaats. Fenomenaal.

Laten we erin duiken, zodat we ook tijd hebben om interactief bezig te zijn. Laat me dit even kaderen. Zoals ik het zie, wordt de ijzeren driehoek van scope, planning en budget aan projectmensen aangeleerd als de doelpalen, de heilige graal, de raison d’être van een projectmanager.

Hoewel die factoren zeker een enorme rol spelen bij het voorkomen dat een project de toegewezen middelen overschrijdt, meten ze niet veel meer dan dat. Ik kan zelfs verschillende projecten noemen die de ijzeren driehoek prachtig doorliepen voordat ze tegen de zijkant van een berg botsten en in een smeulende vuurzee eindigden.

Hoewel het beheersen van de ijzeren driehoek vandaag de dag in veel sectoren een nobele missie kan zijn voor projectmanagers en opdrachtgevers, is het in een digitale wereld waarin projectleiders worden aangemoedigd om strategischer en resultaatgerichter te werken, en waarin projecten zelf ingrediënten zijn voor bredere bedrijfstransformatie, niet voldoende dat scope, planning en budget de enige leidende kracht vormen.

De grote vraag is dan: hoe meten we projectimpact? En valt dat echt binnen de invloedssfeer van zelfs de meest strategische projectleiders? Dat zijn de interessante punten. Ik begin met een heel algemene vraag voor jullie beiden. Wat maakt volgens jullie een project succesvol?

Zal ik met Stephanie beginnen?

Pam Butkowski: Allereerst vind ik het verschil tussen wat ik doe en waar ik sta en wat Stephanie elke dag doet interessant. Ik werk aan bureauzijde. Ik denk dus dat we heel verschillende perspectieven hebben op wat een project succesvol maakt. Dit wordt leuk.

Stephanie Best: Ik denk dat het heel goed wordt, omdat ik vroeger bij een bureau werkte en me nu vooral richt op bedrijfstransformatieprojecten.

Dat heeft mijn kijk op wat een succesvol project is veranderd. Voor mij gaat het om klanttevredenheid, enthousiaste fans — oftewel je klanten — dus mijn klanten en misschien de mensen die hiervan profiteren, en werk waar je achter kunt staan. Maar ik moet ook effectief risicobeheer noemen. Dat zijn voor mij echt belangrijke succesfactoren die grotendeels buiten de ijzeren driehoek vallen.

Galen Low: Ik vind die invalshoek van risico interessant. Ik had onlangs een gesprek met iemand over het feit dat vooruitkijken, plannen en vooral plannen voor projecten een enorm risico vormen. Niemand weet wat de toekomst brengt. Uiteindelijk doen we al deze dingen om ervoor te zorgen dat alles soepel verloopt, oftewel om risico’s te beperken.

Als risico’s beheerd, beperkt en geminimaliseerd zijn, overdrachten zijn geaccepteerd en het risico op een of andere manier is aangepakt en beheerd, dan is dat misschien al een succes in termen van een onderneming waarvan we niet wisten of die zou werken. Ik vind dat eigenlijk best mooi.

Pam, je hebt gelijk. Jij hebt vanuit bureauzijde een iets ander perspectief.

Pam Butkowski: Dat klopt. Ik ben het eens met alles wat Stephanie zei. Vooral het onderdeel risico is een heel interessante invalshoek. Op elk project gaat er wel iets mis, toch? Je kunt niet elk risico beperken. Ik denk daarom dat het tegenovergestelde ook belangrijk is: wat doe je wanneer er iets misgaat? Bundelde je team de krachten?

Bleef je positief? Heb je het probleem naadloos voor je klant opgelost? Heb je snel een haalbaar plan opgesteld? Wat je doet wanneer er iets misgaat, bepaalt ook of iets succesvol was. Vanuit bureauzijde zeggen we graag dat we geen eenmalig werk willen.

Als we een website lanceren en de relatie met de klant daarna doorgaat, was het project succesvol. Natuurlijk kijken we naar zaken als de marge voor het bureau. We kijken naar onze personeelsmix en benutting, en naar de vraag of we de juiste mensen bezig houden.

Er zijn dus ook operationele zaken waarmee je bij een bureau rekening moet houden. Maar als de relatie met de klant na de oorspronkelijke SOW doorgaat, is dat voor ons de belangrijkste succesmaatstaf.

Galen Low: Ik vind het geweldig dat jullie beiden het hadden over iets dat blijvend en langduriger is dan alleen het tijdsvenster van een project.

Ik zal jullie zo meteen dwingen om het over project-KPI’s te hebben, maar ik vind het idee mooi dat een project ons in staat stelt om door te gaan. Het is eigenlijk een krachtige manier om naar elke vorm van samenwerking te kijken, maar vooral naar een project. Gaan we voor deze klant blijven werken? Blijft dit bedrijf levensvatbaar?

Is onze strategie levensvatbaar? Gaat die door? Branden we iedereen op? Krijgen we verloop? Krijgen we klantverloop? Zegt iedereen woedend zijn baan op en gooit hij zijn bureau om? Dat helpt waarschijnlijk niet om iets voort te zetten. Dat is een heel interessante manier om ernaar te kijken.

Stephanie Best: Een belangrijk onderdeel daarvan is inderdaad: kunnen we doorgaan?

Pam Butkowski: Galen, je haalde aan het begin al aan dat je projecten hebt gezien die technisch gezien op papier elk onderdeel van de ijzeren driehoek haalden. Het project was op tijd, binnen budget en we leverden wat we hadden afgesproken. Maar we hadden het er tijdens ons gesprek vooraf al even over.

Als iedereen elkaar aan het einde haat en iedereen denkt: ik weet niet eens of ik nog projectmanager wil zijn, dan is dat geen succes. We hebben geld verdiend en op tijd geleverd. Maar mensen nemen woedend ontslag, gooien hun bureau om en vertrekken. Dat is niet goed.

Galen Low: Geweldig.

Ik wil ingaan op enkele dingen die jullie beiden noemden: de daadwerkelijke maatstaven en het meten van die impact, en waarom dit project überhaupt bestaat. Ik denk dat het eerlijk gezegd een soort laagjestaart kan zijn. Daarom wil ik een prikkelende vraag stellen: wie bepaalt hoe een project wordt gemeten in termen van het behalen van KPI’s of bedrijfsresultaten?

En wie is volgens jullie ervaring verantwoordelijk voor het behalen van die KPI’s?

Pam Butkowski: De vergelijking met een laagjestaart is goed, omdat er verschillende KPI’s kunnen zijn afhankelijk van het soort organisatie waarin je werkt en het soort werk dat je doet. Wie zijn je doelgroepen? Wie profiteert daadwerkelijk van het product dat je bouwt?

Ik spreek opnieuw vanuit een bureauperspectief, maar we hebben meestal een paar verschillende KPI-sets: één voor onze klant en één voor onszelf. Voor onze klant en voor het product zelf, zodra het live gaat, zijn de succesmaatstaven en KPI’s belangrijk. Voor de organisatie van onze klant definiëren we die graag vooraf heel duidelijk samen met de klant.

We zetten ze in een projectcharter of zorgen ervoor dat iedereen er dezelfde kijk op heeft. Voor ons moeten we zeker weten dat we ons eraan kunnen verbinden. Als we iets opschrijven in een document dat ondertekend wordt, moet het meetbaar en haalbaar zijn.

Het moet iets zijn dat we daadwerkelijk kunnen opleveren. Er is dus een balans. We kunnen niet zeggen dat we de ROI gewoon gaan verhogen — dat zijn grote advieswoorden. Nee, het moet meetbaar zijn. Je verkeer stijgt met zoveel. Je advertentieklikken stijgen met zoveel. Heel duidelijk, opnieuw meetbaar: we hebben de KPI gehaald of niet.

Aan onze kant kijken we naar zaken als marge: gaan we hier geld aan verdienen? Prijzen en onderscheidingen zijn in bureauland ook belangrijk. Misschien zijn we bereid om iets minder aan een project te verdienen en korting te geven om het werk binnen te halen, omdat we weten dat het heel gaaf en vernieuwend wordt, ons onderscheidingen oplevert en publiciteit genereert.

Er is dus een aparte set zaken die we graag prioriteren.

Galen Low: Dat is er juist zo interessant aan. Er is een soort niveau dat één stap verwijderd is, waarbij je zegt: ik kan niet beloven dat je verkopen door het dak gaan, want ik heb geen controle over je product. Misschien bouw ik alleen je website opnieuw.

Misschien voer ik alleen een marketingcampagne uit. Mensen kunnen naar de kassa gaan, maar het daadwerkelijk overtuigen van de aankoop kan buiten mijn invloed liggen. Het is belangrijk dat je dat erkent en dat gesprek voert. Aan het begin van een project wil iedereen natuurlijk dat alles een enorme hit wordt.

Pam Butkowski: Het is prima om met je klanten wat vagere KPI’s te hebben, maar dat zijn meer doelstellingen. Het zijn geen echte KPI’s. Een KPI moet, zoals we allemaal weten, iets zijn dat je kunt meten. Je moet definitief kunnen zeggen: ja, ik heb het behaald, of nee, dat heb ik niet.

Bij de LPGA was een van de belangrijkste doelstellingen bijvoorbeeld het vergroten van de betrokkenheid van golffans en golfliefhebbers. Dat is moeilijk te meten. Daarom bedachten we verschillende functionaliteiten waarvan we dachten dat ze de betrokkenheid zouden vergroten, en bewezen we dat door gebruikerstests en gesprekken met belanghebbenden.

Hoewel we geen harde KPI’s konden vastleggen over de manier waarop dit de betrokkenheid verhoogde, kregen we wel feedback. We bewezen onze hypothese en brachten die vervolgens in de praktijk. Soms is dat goed genoeg.

Galen Low: Ik vind het ook mooi dat dit de scope definieert. Wat is de maatstaf die we willen halen? Laten we de scope zo opbouwen dat we dit kunnen meten, zodat we het weten.

Pam Butkowski: En test het tot in den treure.

Galen Low: Ja.

Stephanie, wat is jouw invalshoek? Je werkt volgens mij niet meer bij een bureau, maar dat is wel je achtergrond. Nu zit je, als ik het goed begrijp, in de directiekamer en werk je aan strategie, uitvoering en het realiseren van resultaten. Wie is verantwoordelijk voor het definiëren van deze succesmaatstaven en het meetbaar maken ervan? En wie wordt verantwoordelijk gehouden binnen de soorten projecten — misschien met enkele voorbeelden van projecten waar je leiding aan geeft of bij betrokken bent?

Stephanie Best: Dat is de gemakkelijkste vraag ter wereld.

Nee, maar ik vind het geweldig dat Pam en ik heel verschillende achtergronden hebben en deze vraag anders beantwoorden. De manier waarop Pam de vraag heeft beantwoord, is volkomen logisch. Als ik een bureau zou kiezen om een product te ontwikkelen, zou ik veel waarde hechten aan maatstaven die op mijn behoeften zijn afgestemd.

We hebben daarnaast andere maatstaven die ons helpen de onderneming te begrijpen. Maar we zijn klantgericht, toch? En dat is fantastisch. Mijn antwoord is natuurlijk anders, omdat ik tegenwoordig binnen een bedrijf werk in plaats van op de markt met verschillende klanten aan de groei van andere merken.

Ik wil de projectefficiëntie van een organisatie verbeteren en haar activiteiten versterken. Wie is verantwoordelijk? Ik zou zeggen dat leiders verantwoordelijk zijn voor het effectief ontwerpen van de strategie en het duidelijk delegeren van taken die de strategie en gezamenlijke feedback ondersteunen. Projectmanagers zijn verantwoordelijk voor inzichten en feedback over wat wel en niet werkt, en voor het leveren binnen de verwachtingen van belanghebbenden.

Het is dus een heel ander soort uitdaging. ROI is een bedrijfsmaatstaf. Die voelt echter niet altijd relevant voor een bureau dat een webproject voor een klant uitvoert. De klant is wel verantwoordelijk voor het zoeken naar initiatieven die de strategie en ROI ondersteunen, of voor meer betrokkenheid van fans.

Het bureau zelf is verantwoordelijk voor het tevredenstellen van de klant en het creëren van zijn eigen enthousiaste fans. Voor maatstaven binnen een bedrijfsproject wil je waarschijnlijk zien dat mensen hun taken soepeler kunnen uitvoeren en dat de projectsnelheid is toegenomen. Mensen hebben mogelijk een sterker gevoel van betekenis bij de strategische doelen van het bedrijf.

Je zou het verloop in de loop van de tijd kunnen zien afnemen en hopelijk ook een stijging in klanttevredenheidsscores gedurende een jaar, dus met enige vertraging. Dat zagen we bij een van mijn laatste klanten tijdens een project voor het optimaliseren van het verkoopmodel. We brachten de huidige situatie in kaart, bekeken wat wel en niet werkte en creëerden vervolgens projecten om de huidige situatie te verbeteren.

Galen Low: Terugkomend op wat je zei over richting geven en feedback krijgen van het leiderschapsteam: je noemde later ook draagvlak voor bredere strategische doelstellingen op verschillende niveaus van een organisatie. Ik vraag me af: hoe krijg je dat voor elkaar?

Want ik ben het ermee eens. We willen efficiënt naar onze doelen toe werken. Dat betekent dat mensen moeten weten wat de doelen zijn. En als iets niet werkt, moet de leiding dat weten voordat het project eindigt.

Stephanie Best: Dat is heel belangrijk. In een grote onderneming wordt het ingewikkelder; in een kleine of middelgrote onderneming is het iets tastbaarder. Het hangt ervan af hoe graag bedrijven strategisch plannen en die duidelijkheid met de rest van het bedrijf delen, en hoe effectief ze dat kunnen delegeren aan mensen op de werkvloer: hun leidinggevenden, vicepresidenten, directeuren en managers.

En hoe beheren ze waarde door de hele hiërarchie heen? Produceer je gewoon werk binnen een hiërarchie? Is het een kluwen van goedkeuringen? Of produceer je daadwerkelijk werk op basis van de waardestroom in een bedrijf? Dat is weer een heel ander onderwerp. Uiteindelijk draait het om verandering in een bedrijf en om leiderschapsstrategie.

Galen Low: Dat vind ik goed. Het brengt het idee van een projecteconomie naar voren, waar ik aan het begin al op zinspeelde. Een van de redenen waarom projectmanagement nu zo belangrijk is, is dat organisaties snel moeten veranderen en transformeren. We doen niet gewoon wat we altijd deden en volgen geen rechte lijn. Om concurrerend te blijven en de waarde te realiseren die we nodig hebben, moeten we onze strategie in de praktijk zien te brengen.

Het moet een boog maken. Dat werkt alleen als we, zoals jij zegt, aanpakken wat niet werkt en efficiënt kunnen leveren.

Stephanie Best: Ja, daar ben ik het volledig mee eens. Het doel van deze projecten is om efficiënter en effectiever te worden. Als je dat kunt bereiken en verschillende manieren kunt vinden om het voor organisaties te meten, is dat een enorme overwinning.

Galen Low: Wat ik mooi vind aan jullie beide antwoorden, is dat er verschillende banen zijn. Jaren geleden kwam ik al in aanraking met het idee van een strategische projectmanager. Er hangt een vage wolk rond het idee dat een projectmanager de CEO wordt. Maar zo werkt het niet. Je verlaat dit webinar niet plotseling als projectmanager en zit dan aan tafel met de directie om de strategie vast te stellen en er verantwoording voor af te leggen.

Er is wel een verband tussen duidelijke, meetbare en zichtbare doelen die van bovenaf worden vastgesteld, en het vertalen daarvan naar duidelijke en meetbare doelen en doelstellingen voor de mensen die het werk uitvoeren. Daar moet een gesprek of vertaling tussen zitten.

Ik ben benieuwd naar beide invalshoeken. Als we aannemen dat projectmatige succesmaatstaven verband houden met het kennen van de bredere bedrijfsdoelstellingen, hoe bepalen jullie dan betekenisvolle maatstaven voor projectsucces terwijl jullie binnen jullie eigen rol blijven? En hoe leer je genoeg om KPI’s vast te stellen die haalbaar, meetbaar en binnen je bereik zijn?

Ik draai de vraag opnieuw om en begin met Stephanie.

Stephanie Best: Korte zijstap. Als een projectmanager ervan droomt ooit CEO te worden, is een goede tip om je te richten op strategie en de waarde voor de organisatie. Als je de taal van leiderschap leert spreken en nieuwe paden inslaat, kan dat tot promotie leiden. Dat is bij mij zo gegaan en ik denk dat het voor anderen ook kan werken.

Pam Butkowski: Dat is belangrijk en een goed advies. Om het nog wat praktischer te maken: we hebben veel over de ijzeren driehoek gesproken, maar de organisatie geeft niet om de ijzeren driehoek.

De organisatie geeft om de voordelen die het behalen van de ijzeren driehoek oplevert. Je moet dus begrijpen hoe de beslissingen die je als projectmanager neemt je organisatie positief beïnvloeden. Als ik op tijd oplever, maak ik middelen vrij zodat andere initiatieven sneller kunnen beginnen.

Al deze zaken spelen mee. Als je begrijpt hoe je werk daarmee verbonden is, begrijp je precies wat Stephanie bedoelt.

Stephanie Best: Bedankt dat je dat benadrukt. Dat is geweldig, want je benoemde effectiviteit en efficiëntie voor de organisatie binnen iemands rol — en dat kunnen zij zelf stimuleren.

Dat is waarde creëren. Ik vind dat geweldig. Om terug te komen op Galens vraag: hoe definiëren we betekenisvolle maatstaven voor projectsucces? Relevantie en waarde vormen de basis voor betekenisvolle maatstaven. Voorbeelden buiten de driehoek — want de driehoek heeft wel degelijk een functie — zijn strategische afstemming. Verandert het project iets aan de strategische doelstellingen?

Succes betekent dus niet alleen dat je een project binnen de beperkingen afrondt, maar ook dat je tastbare waarde levert. Dat gaat terug naar het charter. Zorgt het voor meer betrokkenheid, enthousiaste fans of meer verkoop?

Is het een belangrijk merkmoment? Het volgende punt is wendbaarheid. Paste het team zich aan veranderende behoeften, tijdlijnen of marktverschuivingen aan? Hield het de vinger aan de pols? Als je een agile project ontwerpt en in sprints werkt, is dat een goede mogelijkheid om risico’s te beheersen en relevant te blijven.

Zelfs als het einddoel iets verandert ten opzichte van wat je aanvankelijk dacht, moet het einddoel altijd waarde zijn en het voordeel voor de klant. Dat brengt ons bij waardelevering. Bij bureauprojecten ligt de echte succesmaatstaf in de waarde die aan belanghebbenden wordt geleverd. Als zij die waarde ervaren, willen ze terugkomen. En natuurlijk zijn er allerlei andere ijdelheidsmaatstaven. Daarom geef ik het woord aan Pam, want ik heb het gevoel dat ik steeds zulke lange antwoorden geef.

Pam Butkowski: Nogmaals, ik denk dat je precies goed zit. We beginnen altijd met de vraag: waarom geven we hier geld aan uit? Waarom besteedt onze klant een bepaald bedrag aan dit project? Het moet heel belangrijk zijn als ze er vier miljoen dollar aan uitgeven. Waarom? Begin het vervolgens op te splitsen. Hoe kan ik hen helpen de waarde te bereiken die ze proberen te realiseren?

Hoe kan ik hen in de praktijk helpen de waarde te bereiken die ze eruit hopen te halen? Je noemde ook verschillende belanghebbenden. Volgens mij is het belangrijk om te begrijpen wat voor elk van je belangrijkste belanghebbenden belangrijk is en waar mogelijk specifieke KPI’s voor elk van hen op te stellen.

Dat is iets waarop je als projectmanager onmiddellijk invloed kunt uitoefenen. Ik noemde dit eerder al: ik vind projectcharters daarbij van onschatbare waarde. Alleen al het opstellen van een charter met je klant dwingt je om te praten over wat belangrijk voor je is.

Je ontdekt dan bijvoorbeeld dat iemand er echt om geeft indruk te maken op zijn baas, geld voor het bedrijf te besparen, promotie te maken of goed voor zijn team te zorgen. Vervolgens weet je hoe je elke dag moet handelen. Dat zijn zaken waarop je als projectmanager invloed kunt uitoefenen om je klanten hun succesdoelen te helpen bereiken.

Een stap verder is het teamcharter. Laten we voor elk teamlid dat het product daadwerkelijk oplevert onderzoeken wat dit voor hen oplevert en wat zij eruit willen halen. Misschien wil iemand een nieuwe technologie leren of ontdekken hoe nieuwe innovatieve hulpmiddelen werken. Maak daar dan een plan omheen.

Iedereen kan zich een beetje verder ontwikkelen.

Stephanie Best: Dat vind ik geweldig. Een teamcharter. Ik herinner me elk bureauproject waarbij ik mensen samenbracht die misschien de dag ervoor al hadden samengewerkt, of al 57 keer. Ik ging met hen in een ruimte zitten en zei: oké, iedereen, dit is een ander project. Jullie kennen al deze gezichten, maar weten jullie echt wat iedereen doet?

En weten jullie wat voor hen nog steeds belangrijk is? We deden een rondetafelgesprek waarin we verduidelijkten wat we gingen doen, wat we tijdens dit project zouden opleveren, wat onze rol was, wat we nodig hadden van ons team en waarom het voor ons belangrijk was.

Ik ontdekte dat dit goed presterende teams oplevert. Iemand zei dan: ik wist eigenlijk niet dat jij tekstschrijver bent, of dat je ook ontwerpt. Het opende zoveel communicatiemogelijkheden. Pam, ik vind je antwoord geweldig. Het teamcharter is een manier om succesvol te zijn.

Pam Butkowski: Het is vooral aan bureauzijde heel belangrijk. We doen alles voor onze klanten. Dus wanneer we de kans krijgen om ook iets voor onszelf te doen, onze teams beter te laten samenwerken en hun loopbaan vooruit te helpen, moeten we die kans benutten.

Stephanie Best: Je wilt een sterk en stabiel bedrijf hebben. Wij zijn de mensen die geweldige dingen opleveren en het fijn vinden om daar te werken. Ik kan me geen betere situatie voorstellen.

Pam Butkowski: Ja. En laten we ook een beetje plezier hebben. Wat we doen is heel moeilijk. Laten we het leuk maken.

Galen Low: Mag ik zeggen dat dit het meest thematisch en passend bij jullie merk was? Het is leuk, toch? We hebben serieus plezier. Het is een kristalheldere vereenvoudiging — eigenlijk bedoel ik een distillatie — van wat we proberen te doen met soms ingewikkelde doelen vanuit de directie.

Maar uiteindelijk gaat het om een levensvatbaar bedrijf. We willen ermee doorgaan. Hoe kunnen we ermee doorgaan? We kunnen niet stil blijven staan. We moeten deze dingen doen. Iedereen kan daar op zijn eigen manier om geven, maar het creëert wel een soort doorwerking naar beneden.

Je ziet een eenvoudige relatie: we willen blijven doen wat we doen en moeten een reden vinden om erom te geven. Waarom zou ik dit belangrijk vinden? Waarom doet het ertoe voor mij? Ik lever mijn beste werk als ik het weet, maar iemand moet me vertellen wat we proberen te bereiken. Daarna moet iemand me helpen dat te vertalen naar iets wat ik me kan herinneren telkens wanneer ik aan dit project begin.

En dat levert impact op.

Stephanie Best: Dat is een goed voorbeeld van hoe je iemands rol aan strategie koppelt, of het nu om een project of om het bedrijf gaat. Dat leidt tot betekenisvol werk.

Pam Butkowski: Een kleine waarschuwing vooraf voor het geval iemand uit mijn team luistert. We hebben deze oefening daadwerkelijk gedaan — mijn leveringsleiders en ik. We zien dat projectmanagers zich in het algemeen vaak richten op details en tactiek: meteen zeggen dat ze een RAID-logboek en een opleveringenoverzicht nodig hebben, en praten over wat we praktisch doen in plaats van waarom het belangrijk is.

We hadden daar dus een gesprek over en ik vroeg mijn team letterlijk: waarom bestaan we? Waarom bestaan projectmanagers in deze organisatie? We gingen ook meteen naar de tactiek om risico’s te beperken.

Maar waarom? Zodat we niet door dingen worden verrast. Maar waarom? Uiteindelijk brachten we het terug tot vijf zaken. We bestaan om het team aan te sturen en te leiden, waarde te leveren aan onze klanten en hen te helpen hun doelen te bereiken, de bron van waarheid te zijn, ruis uit te bannen en het bureau te beschermen.

Alles wat we doen, draagt aan die vijf zaken bij. We hebben onze eigen projectmanagement-KPI’s en succesmaatstaven rond die vijf punten opgebouwd. Ze hebben niet per se betrekking op wat we als bureau opleveren. Ze hebben meer betrekking op de waarde die we dagelijks via ons werk als projectmanagers aan onze klanten leveren.

Stephanie Best: Ik voel de passie in alles wat je zegt. Dat is ongelooflijk. Je begin met de vraag waarom doet me hieraan denken. Het is inmiddels waarschijnlijk veertien of vijftien jaar geleden dat Simon Sinek dit publiceerde, maar het gaat om begin met waarom. Waarschijnlijk kennen we dat allemaal. Er zit zoveel in en je kunt het toepassen in je strategische planning.

Je definieert de identiteit van je organisatie en ook je rollen en verantwoordelijkheden. Dat is een geweldige manier om het in context te plaatsen.

Galen Low: Wat ik daar vooral vanuit bureauperspectief goed aan vind, is dat het niet alleen gaat om het beschermen van het bureau, maar ook om het helpen van klanten bij het bereiken van hun doelen. Daarvoor moet je natuurlijk begrijpen wat hun doelen zijn. Als je je werk als projectmanager goed wilt doen, moet je die doelen kennen.

Ik denk dat we daar verder op kunnen ingaan, maar eerst wil ik enkele moeilijke punten bespreken. Jullie hebben beiden gesproken over het realiseren van waarde in de loop van de tijd. Er zijn waarschijnlijk mensen in het publiek — en ikzelf — met projecten die nog steeds rendement opleveren.

Ik ben allang verdergegaan, tientallen jaren geleden zelfs. Oké, tien jaar geleden; ik maak mezelf nu oud. Maar ik denk dat er een soort latente impact is die projectmanagers niet altijd kunnen zien. Hoe meet je impact die pas lang nadat jij als projectmanager naar andere projecten bent gegaan, zichtbaar wordt? Kan dat? Doe je dat?

Wat kan een projectmanager verbinden aan langetermijnimpact, in plaats van alleen te zeggen: we hebben het gelanceerd, het ging minstens de eerste dertig dagen goed, en daarna ben ik verdergegaan?

Pam Butkowski: Zelfs als het om een eenmalig project gaat, proberen we in de praktijk te brengen dat we begrijpen waar het product op lange termijn naartoe kan. Waar kan het hierna naartoe? Hoe ziet dit er over zes maanden, een jaar, twee jaar of vijf jaar uit?

We willen onze klanten natuurlijk niet achterlaten met iets dat ze over vijf jaar moeten afbreken en opnieuw bouwen. We willen dat het blijft groeien en hun iets kwalitatiefs en stabiels biedt dat hen lange tijd van dienst is.

We hebben dus een beeld in ons hoofd van hoe het er over een of twee jaar uit zou moeten zien, ook als wij het werk niet meer doen. Zelfs als we onze klanten hebben voorbereid om het product zelf te beheren en verder uit te bouwen, kunnen we later terugkijken en vragen: heeft het over drie jaar bereikt wat we wilden?

Hebben ze die grote functionaliteit gebouwd waarvan we zeiden dat die hun sector zou veranderen? Mooi. Doet het in sommige gevallen waarvoor het is gemaakt? Soms doen we geen grote, spannende en innovatieve dingen. Soms hebben klanten gewoon een manier nodig om veel inhoud eenvoudig te beheren.

Als ik een marketingsite die met dat doel is gemaakt een jaar later bekijk en de inhoud nog steeds gemakkelijk te begrijpen is, dan is het gelukt. Het levert nog steeds resultaat op.

Galen Low: Weet je wat ik daar zo goed aan vind? Veel mensen komen naar me toe omdat ze moeite hebben met hun cv of portfolio.

Ze zeggen: ik weet niet met welk percentage we het verkeer hebben verhoogd. Ik was er niet bij toen dat werd gemeten. Jij zegt eigenlijk: gebeurt het nog steeds? Beheren ze hun inhoud nog steeds zelf? Als dat zo is, dan...

Pam Butkowski: Doet het nog steeds wat we wilden dat het zou doen? En opnieuw, terug naar al onze eerdere punten: waarom hebben we het überhaupt gedaan?

Het gaat niet alleen om een bepaald percentage meer doorklikken. Er zijn grotere doelen. Daarom is het belangrijk om te begrijpen waarom je klanten of organisatie geld uitgeven aan het ding dat je bouwt.

Galen Low: Dat sluit aan bij wat Stephanie zei: de taal van strategie spreken, niet de taal van doorklikpercentages.

Je kunt ook de taal van doorklikpercentages spreken, maar de grotere...

Stephanie Best: Dat kan, maar het is een ander gesprek.

Galen Low: Mijn laatste vraag, op één vraag na die ik er aan het einde nog tussen zal schuiven, is de vraag van de advocaat van de duivel: dat klinkt allemaal goed — waarde, doelen, betrokkenheid en doorgaan met iets.

Maar hoe zit het met deze ijzeren driehoek? Is het dan oké om de ijzeren driehoek niet te halen als je wel succes behaalt? Ik weet niet wie deze als eerste wil beantwoorden.

Stephanie Best: Is het oké om de ijzeren driehoek niet te halen? Vijftien jaar geleden zou Stephanie als projectmanager waarschijnlijk in paniek zijn geraakt bij deze vraag. Dat is wat tijd doet.

Ik denk dat het antwoord aan de klant ligt. Als de klant andere succesfactoren belangrijker vindt dan de ijzeren driehoek, heb je een tevreden klant. De ijzeren driehoek heeft wel degelijk een functie, bijvoorbeeld om mensen controle te geven over snelle controles op een project en om risico’s te beperken.

Als je echter waarde ziet in succesmaatstaven buiten de ijzeren driehoek en de klant niet, is het altijd de moeite waard om het gesprek aan te gaan, een middenweg te zoeken en terug te gaan naar het waarom. Wat is de visie? Wat is het doel? We hebben geen onbeperkte tijd, geld en functionaliteiten.

Uiteindelijk komt het neer op de vraag hoe de klant succes definieert en hoe je dat voor hem kunt leveren. Is dat logisch? Hebben we een strategische partner nodig of zijn we zelf voldoende uitgerust? Ik denk dus dat het uiteindelijk prima is om de ijzeren driehoek niet te halen. Er zijn zoveel andere zaken die in dit gesprek aan waarde en groei voor een organisatie en aan succes voor klanten raken.

Als je je te veel op de ijzeren driehoek richt, kun je juist waarde verliezen. En dat kan duurder uitpakken.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Ik vind het ook goed wat je zei over het feit dat middelen eindig zijn. De fundamentele reden dat de ijzeren driehoek bestaat, is dat je zonder tijd, mensen of geld kunt komen te zitten. Dan heb je niets meer aan het project. Als je al je tijd aan één doel besteedt, pas stap één van negentien bereikt en daarna geen geld meer hebt, is dat ook geen succes.

Stephanie Best: Daar moet je heel voorzichtig zijn met je sprintplanning als je een agile project uitvoert. Daar zit het grootste risico. Ik ga even op een zijspoor met pure watervalprojecten. Ik denk dat elke sector baat kan hebben bij op zijn minst een hybride aanpak, want een puur watervalproject duurt een jaar.

Dat is het doel: over een jaar klaar zijn. We werken in silo’s en leveren onze onderdelen aan het volgende team. Waarschijnlijk mis je dan zeventig procent van de tijd je doel.

Pam Butkowski: Je levert het nooit op.

Stephanie Best: Ja. Je levert het nooit op. Het gaat mis.

Een ervaren persoon weet dat je een project niet zo wilt beheren. Je kunt niet doen alsof je een voorspellende glazen muur met prachtige ijzeren driehoeken kunt bouwen. Die bestaat niet.

Galen Low: Dat is het kerstornament. Aan bureauzijde is het heel concreet, toch?

Je hebt een contract waarin staat hoeveel middelen je hebt om iets te doen. Als je meer wilt, moet je om meer vragen. We kunnen het niet onder het tapijt schuiven en tegen het management zeggen dat we het project heel goed hebben opgeleverd. Je moet echt rapporteren over de middelen.

Hoe belangrijk is het voor jou en het team dat je beheert om de ijzeren driehoek nog steeds te halen? Is er een wereld waarin je de ijzeren driehoek niet haalt, toch succes behaalt en dat aanvaardbaar is?

Pam Butkowski: Die wereld bestaat zeker. De ijzeren driehoek is vooral in bureauland heel reëel. Maar niemand zegt dat de drie zijden even lang moeten zijn.

Niemand heeft gezegd dat de zijden tijdens de uitvoering niet van lengte mogen veranderen. De planning en het budget kunnen veranderen, zodat alles iets kan uitbreiden of inkrimpen. Eén zijde kan iets kleiner worden. Ik denk dat het belangrijk is om je beheer van de driehoek mee te laten evolueren met je doelen en het project.

Er is wel degelijk een situatie waarin je de driehoek kunt doorbreken en het project toch succesvol kunt noemen, zolang mensen weten dat je het doet. Als je budget enorm wordt overschreden, je planning uitloopt of je scope moet verkleinen om de andere twee zijden te halen, moet je dat bespreken.

Je moet ervoor zorgen dat de leiding het weet. Je moet het benoemen voordat je die zijde van de driehoek doorbreekt. Iedereen moet geïnformeerd zijn en je moet een plan hebben voor wat er gebeurt nadat je besluit de driehoek te doorbreken.

Die beslissingen in een silo nemen — of erger nog, niet weten dat je op het punt staat een zijde te doorbreken — is slecht. Dat is geen succes. Bewust besluiten de ijzeren driehoek te doorbreken om meer waarde te leveren, meer werk te verkopen, een langdurigere klantrelatie op te bouwen of een casestudy te creëren die ons in de toekomst meer werk in die sector oplevert: de reden waarom je de driehoek doorbreekt is belangrijker dan het feit dat je hem doorbreekt.

Stephanie Best: Wat een fantastisch antwoord. Galen, ik ben benieuwd omdat ik het geweldig vind hoe je dit beschrijft als een creatieve en visuele manier om een zeer flexibele, wendbare driehoek te hebben.

Het blijft een driehoek, maar het kan een speelgoeddriehoek zijn. Het kan van alles zijn. Dat is belangrijk, omdat je rekening houdt met de driehoek en het ecosysteem waarin die bestaat. Je probeert risico’s te beperken en de status van de driehoek binnen dat ecosysteem te communiceren om de gezondheid en tevredenheid van het bedrijf en de klant te waarborgen.

Pam Butkowski: Ik heb dit vaak genoeg met jullie gedaan en ik denk dat ik elke keer dat ik mijn verhaal over de ijzeren driehoek vertel, op hetzelfde punt uitkom. Ik weet niet hoe ik steeds mijn eigen script afloop, maar goed. Dit is mijn verhaal over de ijzeren driehoek.

Wanneer we een project starten — met een nieuwe klant of met een klant met wie we al jaren werken, dat maakt niet uit — gaan we bij de startbijeenkomst zitten en laat ik de klant de ijzeren driehoek prioriteren. Ik laat hen zeggen: dit is voor mij de belangrijkste zijde, dit is de tweede belangrijkste en dit is de minst belangrijke.

Dan bedank ik hen daarvoor en zeg ik: ik neem nummer drie voor mijn rekening. Daar hebben jullie geen controle over. Ik wel. Ik vertel jullie wat ik ermee doe, maar om één en twee voor jullie te kunnen opleveren, moet ik de derde zijde beheren zodat ik kan bijsturen. Zo schep je vanaf het begin de juiste verwachtingen: ik kan ze niet alle drie geven.

Ik kan er twee geven, dat beloof ik.

Galen Low: Dit is allemaal gewoon de realiteit. Pam, jij en ik kennen de bureauzijde, en deze hele kwestie gaat inderdaad over geld en middelen. Er is een transactioneel aspect: waarom geven we geld uit aan dit ding?

Tijd is eindig. Geld is eindig. We kunnen deze driehoek gebruiken om een gesprek te voeren, om mensen op te leiden en verwachtingen te beheren. Niet omdat hij vaststaat, maar juist omdat hij niet vaststaat. Zo kunnen we zeggen: om je doel te halen, moeten we een beetje met de driehoek spelen. Wat wil je doen?

Pam Butkowski: Stephanie sloeg eerder de spijker op zijn kop toen ze zei dat de zijden van de driehoek eindig zijn. Ze kunnen niet eindeloos doorgaan. Je hebt dus een mechanisme of hefboom nodig om twee van de eindige zijden te beheren. Eén zijde moet flexibel zijn.

Galen Low: Ik ga over naar de vraag-en-antwoordsessie. Ik heb een paar vragen. Ik heb een vraag van een van onze leden. Dit is een interessante. De vraag luidt:

Als ons team niet door KPI’s wordt gestuurd, hoe krijgen we dan de juiste mensen bij elkaar om de KPI’s te bepalen?

Stephanie Best: Waarom wordt het team in eerste instantie niet door KPI’s gestuurd? En wat vinden ze belangrijk met betrekking tot KPI’s?

Mijn eerste vraag zou zijn: wat is de oorzaak daarvan? Als je de juiste mensen zoekt, denk ik dat het bepalen van wat waardevol en belangrijk voor je is, welke problemen je probeert op te lossen en welke waarde je wilt creëren, je helpt het soort KPI’s te bepalen. Zodra je het eerste antwoord hebt, is de rest zo opgezocht.

Galen Low: Ik vind dat goed. Het gaat om het belang van meetbaarheid. Dat haal ik uit de vraag: we stellen geen doelen en meten niets. Dan wordt het waarschijnlijk een probleem om succes te meten. Het moet dus beginnen met een stukje opleiding.

Pam Butkowski: Daar ben ik het mee eens.

Galen Low: Ik ga naar de volgende vraag. In organisaties met zowel teamleiders als projectmanagers: is het nog steeds de verantwoordelijkheid van de projectmanager om kansen te creëren voor teamleden om zich te ontwikkelen?

Pam, ik denk dat jij daar ideeën over hebt.

Pam Butkowski: Ja. Nee, weet je wat?

We hebben het woord manager in onze functietitel met een reden. Je bent van nature een leider. Je hoeft geen HR-manager te zijn om iets te geven om de mensen met wie je werkt. Dat hoort gewoon bij een team. Ik denk niet dat het uitsluitend bij de projectmanager ligt. We moeten allemaal voor elkaar zorgen.

En laten we het charter nog één keer noemen. Stel aan het begin een teamcharter op en begrijp wat mensen willen doen, wat ze willen oppakken, waar ze enthousiast over zijn en wat ze hopen dat het project voor hun loopbaan betekent. Als projectmanager zit je op de plek waar je de beslissingen neemt en het plan opstelt.

Je bevindt je dus in een positie waarin je deze kansen kunt bieden. Als je een inhoudsauteur hebt die graag meer over kwaliteitscontrole wil leren, laat hem dat dan doen. Neem het op in het plan. Laat hem meelopen met je kwaliteitscontroleteam. Communiceer natuurlijk en zorg dat je met zijn manager praat. De activiteiten binnen het project moeten passen bij zijn algemene doelen en loopbaan binnen de organisatie.

Maar ja, help hen. Zij zullen hetzelfde voor jou doen.

Stephanie Best: Zelfs als je niet rechtstreeks over de middelen beschikt om hen te promoveren of hun functie in de organisatie te veranderen, kun je nog steeds communicatiekanalen openen. Je kunt hen aanmoedigen, laten meelopen, laten experimenteren en goede feedback geven aan iemand die nieuwsgierig is en iets nieuws wil proberen.

Dat helpt hen bij die gesprekken en geeft hen meer houvast wanneer ze tegen hun manager zeggen: ja, ik hou van koffie, maar ik wil echt graag aan kwaliteitscontrole doen. Ik wil dit een tijdje proberen.

Galen Low: Ik heb een vraag die aansluit bij een andere vraag in de chat.

Pam, kun je die vijf redenen waarom jouw projectmanagementteam bestaat nog eens herhalen en iets verder toelichten?

Pam Butkowski: De vijf zaken waren: je team aansturen en leiden, waarde leveren aan onze klanten en hen helpen hun doelen te bereiken, de bron van waarheid zijn, ruis uitbannen en het bureau beschermen. We hebben die punten ons kompas genoemd. We namen die vijf punten en vertaalden ze naar tactieken en vervolgens naar hulpmiddelen.

Onder het leiden van het team valt bijvoorbeeld het aansturen van de acties. We werden bij dit punt behoorlijk sportief. Je moet weten wat de volgende stap is. Zorg voor duidelijkheid als je niet weet wat er nodig is. Zorg dat degenen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering weten wat er van hen wordt verwacht. Werk samen met andere leidinggevenden binnen het bureau om je projectteam te kunnen aansturen wanneer het onduidelijk is, zodat zij ook hun eigen teams kunnen beheren.

Dat is de verwachting. Om dat te doen, hebben we een duidelijk projectplan nodig. Nu komen we bij het tactische niveau, de zaken waarmee we begonnen. We zeiden allemaal dat we projectplannen maken. Dat is een hulpmiddel waarmee we beslissingen nemen en de acties aansturen. Projectplannen bevatten personeels- en middelenplannen en maken duidelijk wat er elke week op de planning staat, zodat elk teamlid weet wat er van hem wordt verwacht.

Ook houden we zeer duidelijke en beknopte stand-ups. We hebben dat voor elk van de vijf punten van ons kompas uitgewerkt, zodat de hulpmiddelen aansluiten op de vraag: waarom is dit belangrijk?

Galen Low: Hulpmiddelen die ons helpen de acties aan te sturen.

Stephanie Best: Het is net een sport. Het is geen familie; het is een sportteam.

Pam Butkowski: Het grappige is dat drie leveringsleiders meehielpen om dit op te stellen. Twee van hen zeiden: ik heb niets met sport. Iemand anders moet dit onderdeel doen.

Stephanie Best: O mijn god.

Galen Low: Dat ben ik, absoluut. Geweldig. Ik denk dat we tijd hebben voor nog één vraag, en dat is een behoorlijke beerput.

Wat vinden jullie van OKR’s?

Stephanie Best: Ik denk dat ze belangrijk zijn voor strategie. Daar hebben ze echt veel waarde.

Of het nu gaat om je strategie als bedrijf, je rol als individu of de projecten die je in het algemeen uitvoert: ik denk dat ze waarde toevoegen, maar ik denk niet dat ze noodzakelijk bepalen wat je oplevert. Het zijn steunpilaren voor succes.

Pam Butkowski: Daar ben ik het mee eens. Ik denk dat ze heel belangrijk zijn om ervoor te zorgen dat je de goede richting op gaat.

Bij dagelijkse beslissingen moet je ervoor zorgen dat ze in het voordeel werken van de OKR’s waar je aan werkt. Ze zijn bedoeld om richting te geven. Je sloeg de spijker op zijn kop toen je zei dat ze nodig zijn voor de algemene strategie. Ik ontwikkel OKR’s voor mijn praktijk als geheel.

We doen dat niet op het niveau van individuele projecten. Voor het projectmanagementteam bij Hero hebben we wel OKR’s om ervoor te zorgen dat wat we doen — ons kompas — aansluit bij wat we proberen te bereiken.

Stephanie Best: Ze zijn meer intern gericht dan extern gericht. Het werk dat je accepteert, ondersteunt misschien enkele van die interne OKR’s.

Of misschien het werk dat je afwijst. Je weet het nooit. Maar uiteindelijk moet iets dat je accepteert gewoon passen in de natuurlijke stroom van het werk. Wanneer mensen hun rollen en verantwoordelijkheden opnemen, weten ze: dit is wie we als organisatie zijn, dit is onze strategie en dit is wat we voor deze klant opleveren.

Dat is een win-winsituatie. Je weet wie je bent, wat je kunt doen en hoe je waarde creëert. De OKR zit achter dat alles op de achtergrond.

Galen Low: Dat was in twee minuten een hele beerput.

Gefeliciteerd, panelleden. Nogmaals bedankt, Pam. Bedankt, Stephanie. Er zaten zoveel waardevolle inzichten in en we hebben zoveel plezier gehad. Dit is waar het ons om draait. Heel erg bedankt dat jullie vandaag jullie expertise met ons hebben gedeeld. We zien jullie allemaal bij de volgende sessie.

Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde kampioenen van projectmanagement, sluit je dan aan bij onze gemeenschap. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.