De toekomst van PMO’s en hoe je informele projectmanagers kunt ondersteunen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Hoi allemaal, bedankt voor het luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardiger, zelfverzekerder en beter verbonden te worden, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Vandaag verkennen we de wereld van de informele projectmanager en de vraag welke rol het projectmanagementbureau krijgt in een wereld waarin de meerderheid van de projecten wordt geleid door mensen die nooit een opleiding in projectmanagement hebben gevolgd.

Vandaag wordt ik vergezeld door Bruno Morgante, coach, mentor, spreker en VP Head of Global PMO bij Adecco Group, en bestuurslid bij The PMO Leader.

Bruno, bedankt dat je er vandaag bij bent!

Bruno Morgante: Heel erg bedankt dat je me hebt uitgenodigd, Galen. Het is een genoegen om hier te zijn.

Galen Low: Ik ben ontzettend blij dat je er bent. Bruno en ik hebben voorafgaand aan deze opname al wat heen en weer gepraat. Bruno, in een van onze eerdere gesprekken een paar weken geleden hadden we het over het begrip informele projectmanagers, dus over projecten die worden geleid door mensen die zichzelf helemaal niet als projectmanager beschouwen.

Je bracht toen het interessante idee naar voren dat er misschien veel mensen zijn die zich afvragen: is projectmanager zijn eigenlijk wel een echt beroep? Ik dacht daarom dat ik dit als uitgangspunt kon nemen. Tegelijkertijd richt jij je sterk op PMO's, de voordelen daarvan en hoe je dat op een moderne manier kunt aanpakken.

Volgens mij houden die onderwerpen verband met elkaar. Daarom wil ik dieper ingaan op het PMO en de informele projectmanager, en ook op informeel projectmanagement. Misschien kunnen we onze luisteraars eerst wat houvast geven.

Wat bedoelen we als we zeggen: informele projectmanager? Wat is een informele projectmanager? En waarom zijn informele projectmanagers belangrijk wanneer we nadenken over de toekomst van projectmanagement?

Bruno Morgante: Ik heb de term informele projectmanager gedurende mijn carrière van bijna twintig jaar op verschillende manieren horen omschrijven: netwerkprojectmanagers, informele projectmanagers, mensen die geen projectmanager zijn maar wel de rol van projectmanager vervullen, en ga zo maar door.

Meestal zijn het mensen die geen formele opleiding in projectmanagement hebben gevolgd en zichzelf plotseling een project zien managen. Soms maak ik daar een grapje over: het was de eerste persoon die langs de kamer liep toen men iemand zocht om het initiatief te leiden. Dan zeggen ze: oké Mario, jij bent het, we nemen jou.

Dat klinkt misschien wat overdreven, maar het kan waar zijn. In mijn carrière heb ik veel te maken gehad met informele projectmanagers en heb ik er veel begeleid. Laat me twee uiterste gevallen beschrijven, want ik zal later in ons gesprek regelmatig naar die twee situaties verwijzen. Ik had eens te maken met een jonge ingenieur die vakspecialist binnen het bedrijf was en absoluut projectmanager wilde worden.

Hij was jong, bekwaam en goed in zijn werk. Als organisatie zagen we dit als een kans voor hem om het vak in te stromen. Ik maakte destijds deel uit van het besluitvormingsproces en leidde een PMO. Hij begon kleine projecten te managen en gebruikte dat als manier om projectmanagement binnen te komen.

Dat is het ene uiterste, en een positief uiterste. Laat me ook het negatieve uiterste beschrijven. Ik sprak ooit met iemand die programmamanager werd genoemd van een groot programma. Het was een programma van meerdere miljoenen euro's, ongeveer 9 miljoen euro. Dat was dus bepaald geen kleinigheid. Ongeveer een week nadat het programma was goedgekeurd, vroeg ik haar naar het plan.

Ik zei: ik heb geen gedetailleerd plan nodig, maar op zijn minst een plan op hoofdlijnen. Dit is een groot project dat je in één jaar wilt opleveren en dat de hele organisatie beïnvloedt. Laat me het plan zien. Haar antwoord was: o, ik heb geen plan. Toen vroeg ik: wat bedoel je, je hebt geen plan? Ze antwoordde: we doen de dingen hier op een andere manier.

Dat is beangstigend. Als je 9 miljoen euro beschikbaar hebt, wil je dat geld niet geven aan iemand die geen plan heeft. Dit zijn dus twee uitersten, maar daartussen zit veel. Dat zijn potentieel de informele projectmanagers. Waarom het belangrijk is om rekening met hen te houden voor de toekomst? Omdat ze bestaan, in grote aantallen binnen bedrijven, en ook in de toekomst zullen blijven bestaan.

Je moet ze dus meenemen wanneer je een nieuwe organisatie of inrichting ontwerpt, of wanneer je nadenkt over de manier waarop je PMO functioneert. Dat is absoluut belangrijk.

Galen Low: Het is grappig, want veel mensen in de kringen waarin ik me beweeg zijn om precies die reden projectmanager geworden. We noemen ze toevallige projectmanagers: de Mario's van deze wereld.

Ze liepen langs een kamer en iemand zei: hé jij, kom eens binnen. Wil je dit project leiden? Je bent georganiseerd, je communiceert goed, er is niets ingewikkelds aan. Help gewoon dit grote of kleine project op te leveren. We geven je volledige verantwoordelijkheid. Ga ervoor. Sommige mensen slaan dan die ene richting in.

Zoals je zei: ik ben hierin geïnteresseerd en wil deze route gebruiken om projectmanager te worden. Het andere uiterste is ook interessant, want ik vergeet soms dat het echt gebeurt. De persoon die je de kamer binnenhaalt, kan zeggen: prima, ik neem je budget van 9 miljoen euro wel aan en we hebben geen plan nodig; we beginnen gewoon, maak je geen zorgen.

In beide scenario's valt er veel te leren en zijn er veel verschillende richtingen om in te slaan. Veel van mijn contacten kijken naar de PMP-certificering, de certificering Project Management Professional van PMI. Dat is zeker iets wat je niet op dag één behaalt.

Je behaalt je PMP nadat je ervaring hebt opgedaan. Op een bepaalde manier geeft dat de boodschap af dat je eerst in de praktijk moet leren, vervolgens op een punt komt waarop je kunt studeren en daarna je certificering behaalt. Daarmee bundel je eigenlijk alles wat je onderweg hebt geleerd.

Maar het lijkt ook de boodschap af te geven dat je het op de moeilijke manier moet leren, met vrijwel geen ondersteuning en door fouten te maken, soms met een budget van 9 miljoen euro.

Bruno Morgante: Over het goede voorbeeld dat ik noemde kan ik zeggen dat dit voor veel mensen een van de belangrijkste manieren is om projectmanagement binnen te komen, ook voor mij. Toen ik aan mijn loopbaan begon, ongeveer twintig jaar geleden, ondersteunde ik de IT-directeur van die organisatie. Hij was de landendirecteur voor Italië.

Officieel was ik bedrijfsanalist, maar ik deed verschillende dingen. Op een dag, ongeveer negen maanden nadat ik was begonnen, zei hij: Bruno, ik denk dat je een goede projectmanager zou zijn.

Ik dacht: ik, projectmanager? Waarom? Ik wist het niet en had destijds geen goede ervaringen met projectmanagers. Maar hij zei: je bent heel nauwkeurig, je plant altijd, je krijgt dingen voor elkaar en je levert op. Je zou een goede projectmanager zijn. Vervolgens wees hij mij mijn eerste kleine project toe.

Dat was voor mij de manier om deze wereld binnen te komen. Ik begreep al snel dat het geweldig was en ik zou het nooit meer verlaten. Voor velen van ons is dit de juiste manier om binnen te komen. Maar zodra je binnen bent, moet je bereid zijn die rol te vervullen en natuurlijk al doende te leren en daarna verder te studeren. Het is een belangrijk en noodzakelijk onderdeel van het proces.

Galen Low: Dat is logisch. We horen zoveel verhalen over mensen die bij het vak worden betrokken. Ik vroeg me af: is dat goed of slecht? Volgens mij is jouw standpunt dat het goed kan zijn, slecht kan zijn en alles daartussenin.

Ik dacht eerst: dit is nieuw; steeds meer projecten worden geleid door mensen die zichzelf niet als projectmanager beschouwen. Maar je hebt duidelijk gemaakt dat dit al heel lang gebeurt. Het is een van de belangrijkste manieren om het beroep binnen te komen.

Als ik naar de huidige situatie kijk, zie ik enorm veel projecten en veel verandering. Technologie beweegt snel en bedrijven moeten zeer wendbaar zijn. De pandemie heeft de manier waarop bedrijven en organisaties werken veranderd, net als de noodzaak om projecten uit te voeren.

Mijn belangrijkste vraag is daarom: als informele projectmanagers zonder formele opleiding in projectmanagement momenteel een groot deel van de projecten in de wereld leiden en die projecten succesvol zijn, betekent dat dan niet dat iets als een PMO, een bedrijfsbreed PMO of het projectmanagementbureau irrelevant wordt?

Bruno Morgante: Dat denk ik niet. Laat me eerst iets zeggen over waarom we het nu waarschijnlijk meer zien dan twintig jaar geleden. Een reden is volgens mij dat steeds meer bedrijven overstappen op een projectmatige manier van werken. Daar praten we later nog over. Het gebeurde dus al, maar we zien het steeds vaker.

Wat betreft de invloed van een PMO en het mogelijke samengaan van beide: dat zijn twee verschillende dingen. Laten we een stap terug doen. Een projectmanager is er om één ding te doen: het project opleveren. Er zijn verschillende methoden, manieren van werken en benaderingen. Maar uiteindelijk moet de projectmanager het project opleveren en hopelijk succesvol maken.

Een PMO houdt zich bezig met alles rondom dat concept. Er bestaan verschillende soorten PMO's, niveaus en volwassenheidsniveaus. Stel je bijvoorbeeld een PMO voor dat portfoliomanagement uitvoert. Zo'n PMO beheert een portfolio van projecten en helpt de organisatie begrijpen welke initiatieven aansluiten bij de strategie.

Natuurlijk bepaalt het ook het projectmanagementkader van het bedrijf: hoe voeren we projecten uit in deze organisatie? Het kan verschillende benaderingen en hopelijk een passende projectaanpak hanteren.

Dit leidt tot een gemeenschappelijke manier van werken, een gemeenschappelijke benadering, een gemeenschappelijke taal en een gemeenschappelijke manier om over projecten te rapporteren. Dat wordt door de organisatie zeer gewaardeerd, ongeacht of degene die het project uitvoert een professionele of informele projectmanager is.

Die omgeving helpt het project nog steeds succesvol te worden en de organisatie te leveren wat zij met die projecten wil bereiken. Ik zie een PMO dus niet irrelevant worden. Het maakt deel uit van het geheel. Interessanter is hoe PMO's zich moeten aanpassen om deze dualiteit te ondersteunen: professionele projectmanagers én niet-professionele projectmanagers. Dat is iets wat sommige PMO's moeten veranderen.

Galen Low: Ik vind het woord ondersteunen mooi. Een informele projectmanager die wordt gevraagd een project te leiden, denkt waarschijnlijk: het is maar één project. Het is mijn eerste project, ik ben niet eens projectmanager, ik heb geen kader nodig. We maken dit gewoon af.

Dat gebeurt waarschijnlijk vaak. Binnen een organisatie met een goed PMO en een goed kader worden projecten uitgevoerd door mensen die niet denken dat ze dat kader nodig hebben. Ze denken: ik ben geen projectmanager. Als ik dat wel was, had ik al die hulpmiddelen, kaders en methoden nodig. Dan zou ik naar mijn vrienden bij het PMO gaan. Maar ik doe slechts één klein ding, een kleine transformatie. Ik ben de eigenaar van de afdeling of het programma en we moeten dit van A naar B brengen.

Wat doe je met mensen die zelfs niet om hulp vragen? Met projecten die onder de radar blijven, worden opgeleverd en succesvol zijn, waarna iedereen zegt: we hadden niet eens een kader nodig; het is toch gelukt? Hoe ondersteun je dat?

Bruno Morgante: Dat is een mogelijk scenario. In mijn ervaring worden de meeste van zulke projecten eigenlijk niet succesvol. Niet omdat er fundamenteel iets mis is, maar omdat die kleine transformaties vaak kleine projecten zijn. Soms zijn ze groot, zoals de 9 miljoen euro die ik eerder noemde.

Wanneer je met deze mensen praat en eenvoudige vragen stelt, zoals: wat is het doel van dit project? Wat is de scope? Wat ga je opleveren? Dan weten ze het vaak niet. Als je dat niet weet, word je nooit succesvol.

Ik heb eens met een informele projectmanager gesproken die vroeg: waarom moet ik het budget van mijn project beheren? Dat is fundamenteel verkeerd. Dat moet je wel doen. Wanneer je op vakantie gaat, beheer je dan het budget van je vakantie?

Galen Low: Ja, absoluut.

Bruno Morgante: Dat hoop ik. Het is precies hetzelfde. Bij een project moet je begrijpen hoeveel geld beschikbaar is en hoe je dat geld gaat gebruiken.

In de ogen van iemand die daar niet naar kijkt, kan zo'n transformatie misschien succesvol lijken. Dat is mogelijk een onderwerp voor een andere podcast: wat is de definitie van succes? Als succes betekent dat er uiteindelijk iets wordt opgeleverd, dan lukt dat misschien op een dag. Dat is niet mijn definitie van succes.

Je moet er dus echt over nadenken. Natuurlijk zijn niet alle gevallen hetzelfde. Een van de belangrijkste uitdagingen voor PMO's is uitleggen waarom iets nodig is en wat de informele projectmanager eraan heeft.

Als je zegt: dit is het kader en je moet het volgen omdat ik dat zeg, werkt dat niet. Leg uit hoe het kader hen gaat helpen. Wanneer een projectmanager niet weet waarom hij een bepaalde route moet volgen, zal hij zeggen: nee, dat wil of heb ik niet nodig.

Later komt bijvoorbeeld iemand van IT-beveiliging langs en vraagt: hoe kan het dat jullie al in deze fase zitten? Jullie hebben destijds niet met mij gesproken. Nu kunnen jullie niet verder totdat jullie A, B en C hebben gedaan, want ik sta dat niet toe.

Het helpt als je als PMO vanaf het begin uitlegt: als je dit volgt, komt dat doordat je niet alleen bent. We zijn een organisatie met veel bewegende onderdelen. Je moet weten hoe je met iedereen samenwerkt om ervoor te zorgen dat je project uiteindelijk succesvol is.

Je wilt zulke obstakels niet pas later tegenkomen, wanneer iedereen enthousiast is over het project en je plotseling ontdekt dat je veel moet herstellen. Dat is een goed voorbeeld om dit te verduidelijken.

Galen Low: Dat vind ik sterk, want uitleggen waarom iets nodig is, staat haaks op het beeld dat veel mensen van een PMO hebben. Veel mensen verwachten: je moet het op deze manier doen omdat wij dat zeggen. Het is eerder een educatieve instantie dan een controlerende instantie.

En als er controle nodig is, is daar een goede reden voor. Je wilt niet bij stap 9 van 10 ontdekken dat je niet live kunt gaan omdat je het nalevingsproces niet hebt doorlopen. Het gaat om risicobeheer en succesbeheer.

Mensen die zichzelf niet als projectmanager zien, zeggen vaak: het is geen groot project. Ik maak geen Gantt-diagram, ik kan geen RACI-matrix of Ishikawa-diagram maken. Dat ben ik niet. Ik ben geen projectmanager. Maar kun je me helpen dit project te leiden?

Wat interessant is aan wat je zei, is dat de projectmanagementwereld weer teruggaat naar de basisvragen: hoe ziet succes eruit? Wat is het doel? Wat is het nut? Dat zijn eenvoudige vragen die we niet vanzelfsprekend als projectmanagementvragen beschouwen.

Het zijn niet de hulpmiddelen die een project maken of breken. Het gaat om de kernelementen: wat is het doel en welke impact wil je bereiken? Zelfs sommige projectmanagers vergeten dat te vragen. Het komt neer op de vraag waarom.

Een PMO draait dus niet om ingewikkelde technieken die mensen verplicht moeten gebruiken terwijl ze ze niet begrijpen. Het gaat om de basis en de mentaliteit.

Bruno Morgante: Ja. Er zijn ongetwijfeld PMO's met meer dan honderd documenten en checklists die je moet invullen en laten goedkeuren voordat je een project mag opleveren. In sommige scenario's of bedrijfstakken kan dat relevant zijn.

Maar als je bij elk onderdeel vraagt: wat is het doel van dit document? Wie heeft er iets aan? Dan kun je waarschijnlijk gemakkelijk 50 procent van het werk schrappen. Dat is een moeilijke en langdurige oefening waarbij de hele organisatie betrokken is.

Als PMO-leider sta je niet altijd in de positie om dat uit te voeren, omdat anderen zullen zeggen: mijn onderdeel is absoluut altijd noodzakelijk. Het is een moeilijk gesprek, maar het kan leiden tot vereenvoudiging. Dat helpt zowel informele als professionele projectmanagers. Uiteindelijk profiteert de hele organisatie ervan.

Galen Low: Ik vind het mooi om te denken dat een PMO de projectcultuur van een organisatie beheert. Vroeger dacht ik bij een bedrijfsbreed PMO aan professionele projectmanagers met PMP-certificering die klaarstaan om elk project uit te voeren.

Het was een proces- en hulpmiddelgedreven machine die projecten beschermde tegen mensen die geen professionele projectmanager waren. Dat is een rigide beeld en een beeld dat in mijn omgeving een negatieve bijklank heeft.

Je gebruikt de term mensgericht PMO. Ik begin te begrijpen wat je bedoelt, maar kun je uitleggen wat een mensgericht PMO voor jou betekent en hoe dat helpt bij het ondersteunen van informele projectmanagers?

Bruno Morgante: Het gaat om aandacht voor de menselijke kant. Veel mensen noemen die vaardigheden nog steeds zachte vaardigheden, maar ze zijn helemaal niet zacht. Het zijn noodzakelijke menselijke vaardigheden.

Om succesvol te zijn in een project, of je nu een professionele of informele projectmanager bent, moet je ze beheersen. Je moet efficiënt kunnen communiceren, belanghebbenden kunnen betrekken en met hen kunnen omgaan. Je moet kunnen luisteren om te begrijpen, niet alleen om te antwoorden. Je moet mensen erbij betrekken.

Veel mensen hebben me gevraagd wat een geweldige projectmanager onderscheidt van een goede projectmanager. Dit is het antwoord. Als projectmanager moet je mensen aan tafel kunnen krijgen en ervoor zorgen dat zij het eens worden over de weg vooruit.

Dat is moeilijk. Het is niet eenvoudig en niet noodzakelijkerwijs projectmanagement. Het zijn vaardigheden die nodig zijn om succesvol te zijn. Op die manier kan een PMO de succesvolle oplevering van projecten ondersteunen: door projectmanagers en de mensen om hen heen te ondersteunen.

Soms moet je dit gesprek ook met sponsors voeren. Ik heb projecten meegemaakt waarin de sponsor niet wist dat hij sponsor was of niet wist wat het betekende om sponsor te zijn. Soms moet je hen dus trainen, zodat ze begrijpen welke rol ze moeten spelen voor het succes van het project.

Als een sponsor vraagt waar je het over hebt, moet je het project zo snel mogelijk stoppen of op zijn minst pauzeren. Er moet duidelijkheid zijn. Anders loopt het niet goed af.

Galen Low: Absoluut. Ik heb meerdere van zulke projecten meegemaakt. Deze persoon wist niet eens dat hij de sponsor was. Laten we dan maar pauzeren.

Ik vind het idee interessant om te leren hoe je een goede sponsor of belanghebbende binnen een ecosysteem wordt. Een mensgericht PMO betekent dus dat de mensen binnen het PMO mensgericht werken én dat het projectmanagers helpt menselijke vaardigheden te ontwikkelen.

In de bureauwereld zeggen we vaak dat niemand een klant leert hoe hij een goede klant moet zijn. Natuurlijk is het dan moeilijk, want klanten doen dit misschien voor het eerst en hebben nooit uitgelegd gekregen wat er van hen wordt verwacht.

Het PMO kan dus helpen ervoor te zorgen dat de sponsor weet dat hij sponsor is en begrijpt wat dat betekent. Anders eindigt het project bij het negatieve uiterste dat je eerder noemde: geen plan, een grote blokkade bij stap 9 van 10 en terug moeten naar het begin.

Bruno Morgante: Soms bevinden sponsors zich in precies dezelfde positie als Mario als projectmanager. Er is een project binnen een afdeling en iemand hoger in de organisatie wil het. Daarom ben jij nu de sponsor, ook al weet je niet waar het project over gaat.

Als je eerder sponsor bent geweest of jezelf informeert, praat je met je projectmanager, of dat nu een informele of professionele projectmanager is. Maar als je alleen zegt: ik ben de sponsor, en het daarbij laat, zal het waarschijnlijk niet goed aflopen.

Galen Low: Ik wil terugkomen op de vraag hoe je informele projectmanagers zelf kunt ondersteunen. Generatieve AI is inmiddels wijdverspreid en breed geaccepteerd. Er zijn ook andere nieuwe technologieën.

Sommige mensen zeggen: ik kan geen projectmanager zijn, ik weet niet eens hoe ik een Gantt-diagram moet maken. Je hoeft echter geen Gantt-diagram te kunnen maken om projectmanager te zijn. Toch denken mensen vaak zo.

Welke rol spelen generatieve AI en andere nieuwe technologieën bij het succesvol maken van een informele projectmanager?

Bruno Morgante: Ze kunnen zeker helpen. AI is er en zal blijven. Ik wil geloven dat het goed is voor ons allemaal en dat we het op de juiste manier gebruiken.

Een PMO kan bijvoorbeeld een chatbot instellen die vragen beantwoordt. Als iemand vraagt waarom hij het projectbudget moet beheren, kan de chatbot dat uitleggen. Dat helpt om het te begrijpen.

AI kan ook helpen projectmanagers van saai werk te bevrijden, zoals het maken van een projectplan. Daarnaast zie ik twee interessante toepassingen. De eerste is portfolioprioritering en het voorspellen van projectsucces. Op basis van gegevens, afhankelijkheden, beschikbare middelen en geld kun je bepalen of het verstandig is een project nu te starten of beter over drie maanden.

Een andere toepassing is het benutten van geleerde lessen. Vaak is het verzamelen van lessen een saaie activiteit aan het einde van een project. De lessen worden opgeslagen in een gedeelde map en niemand kijkt er ooit meer naar.

Met een hulpmiddel kun je al die lessen samenbrengen. Afhankelijk van het projecttype krijg je dan toegang tot lessen uit bijvoorbeeld tien jaar ervaring. Dat is geweldig.

Beide toepassingen leiden echter tot dezelfde grote vraag: welke verandering in mentaliteit is nodig binnen de organisatie? Als de gegevens aangeven dat een ander project moet worden gestart en de verantwoordelijke zegt: nee, ik ben de baas en ik beslis, dan is alle investering verspild.

Hetzelfde geldt voor geleerde lessen. Als die aangeven dat je A en B moet doen in plaats van C, maar je volgt dat niet, dan is de investering opnieuw verspild.

Bij de invoering van AI hoort dus ook een verandering in mentaliteit. Dat gaat niet alleen over het niveau van de projectmanager of het PMO, maar mogelijk over de organisatie als geheel.

Galen Low: Dat klopt. Ik heb organisaties meegemaakt waar het ene jaar betere gegevens verzamelen de missie was, het volgende jaar die gegevens zouden helpen betere beslissingen te nemen, en het jaar daarna bleek dat niemand het advies had opgevolgd omdat niemand zich wilde laten vertellen wat hij moest doen.

Een chatbot kan dan helpen: je gaat een project leiden, je bent geen opgeleide projectmanager, of je wordt sponsor zonder dat ooit eerder te hebben gedaan. Hier is een hulpmiddel dat je vragen beantwoordt, toegang geeft tot geleerde lessen en is getraind op eerdere evaluaties.

Dat helpt mensen met de juiste mentaliteit. Maar je hebt gelijk: het omslagpunt is dat AI advies geeft, terwijl mensen nog steeds de beslissing nemen. Zonder de juiste cultuur kunnen ze nog steeds de verkeerde beslissing nemen.

Bruno Morgante: Ja, absoluut.

Galen Low: Laten we het hebben over enkele moeilijke vragen rond PMO's en informele projectmanagers. Sommige mensen zouden zeggen dat het ondersteunen van niet-projectmanagers de baanzekerheid van professionele projectmanagers ondermijnt.

Verergert de erkenning van informele projectmanagers het probleem dat projectmanagement tegenwoordig steeds minder als een echt beroep wordt gezien?

Bruno Morgante: Een grote groep mensen zou dat mogelijk vinden. Het idee dat iedereen projectmanager kan zijn, bestaat al lange tijd. In zekere zin is projectmanager een basisrol. Iedereen kan mogelijk een project managen.

Wanneer je op vakantie gaat en je vakantie organiseert, manage je eigenlijk een klein project. Hetzelfde geldt voor het organiseren van een bruiloft of verjaardagsfeest. We doen het allemaal.

In organisaties kan dat voor kleine projecten logisch zijn. Maar bij iets groters wil je waarschijnlijk iemand inzetten met kennis, ervaring en opleiding.

Een goede vergelijking is een doe-het-zelfwinkel. Als er thuis iets kleins misgaat, bel je niet altijd een specialist; je repareert het zelf. Maar als de volledige elektrische bedrading moet worden vervangen, wil je misschien iemand inschakelen die dit professioneel doet.

Ik denk dus niet dat informele projectmanagers het beroep negatief beïnvloeden. We zullen waarschijnlijk beide rollen en werkelijkheden blijven zien. Voor mensen die geïnteresseerd zijn in projectmanagement kan informeel projectmanagement een geweldige manier zijn om binnen te komen.

Het probleem ontstaat wanneer iemand de rol niet wil, er niet om geeft en er toch in terechtkomt. Dat is moeilijk, maar dat zou bij elk ander beroep ook moeilijk zijn.

Galen Low: Diezelfde discussie zie je ook in schrijven en ontwerpen, zeker nu generatieve AI bestaat. Als een organisatie een bedrijfslicentie voor Canva aanschaft zodat iedereen afbeeldingen kan maken, betekent dat niet dat ontwerpers niet meer nodig zijn.

Soms moet je gewoon een afbeelding voor sociale media maken en is een ontwerper niet nodig. Voor diepgaand creatief merkwerk heb je nog steeds een ontwerpteam nodig. Hetzelfde geldt voor projectmanagement.

Het draait uiteindelijk om risico. Ik kan een lamp vervangen, maar ik ga niet mijn huis opnieuw bedraden. We hebben allemaal een basisgevoel voor risico. We moeten bepalen hoe we projecten toewijzen: heeft dit een professional nodig of kan een toevallige, informele projectmanager het uitvoeren?

Hoe beslist een organisatie of ze iemand moet aannemen die gecertificeerd en formeel opgeleid is voor een bedrijfsbreed PMO, of specialisten moet aannemen die projecten kunnen opleveren zonder formele structuur?

Bruno Morgante: Dat hangt sterk af van het type bedrijf. Als een bedrijf zich afvraagt of het echt een projectmanager nodig heeft, is het waarschijnlijk geen projectorganisatie. Het heeft vermoedelijk geen projectmanagementbureau of PMO.

Een professionele projectmanager zou daar misschien niet bijzonder gelukkig zijn. Hij benoemt risico's en krijgt als antwoord: en wat dan? Hij zegt dat het project uitdagingen heeft en een beslissing nodig is, waarna de sponsor zegt: jij bent de projectmanager, zorg dat het lukt.

Je kunt je aanpassen, en aanpassingsvermogen is een geweldige vaardigheid. Maar of je dat prettig vindt, is een andere vraag.

Ik vergelijk het graag met wijn. Neem een Chianti. Je kunt ergens een fles van vijf euro vinden of een veel duurdere. Soms is een eenvoudige Chianti prima bij een simpele maaltijd. Soms wil je iets bijzonders. Als je beide hebt geprobeerd, weet je wanneer je welke moet kiezen.

Heb je altijd professionele projectmanagers nodig? Niet noodzakelijk. Maar als je iemand moet aannemen en de kans op succesvolle projectoplevering wilt verbeteren, is professionalisering waarschijnlijk de juiste route.

Galen Low: Ik denk aan een vriend die altijd naar een restaurant met een Michelinster wil, bijna om teleurgesteld te worden. Als een organisatie de projectcultuur niet waardeert, kan zij iemand aannemen en vervolgens manieren zoeken om teleurgesteld te raken omdat die persoon duur is.

Als je vanaf het begin zo denkt, is dat misschien juist een reden om geen professional aan te nemen. De cultuur moet passen bij de rol.

Wat is één trend of verandering die je vandaag binnen PMO's ziet en die in de toekomst een grote impact zal hebben op projectmanagement?

Bruno Morgante: Een verandering die ik in de projectmanagementwereld zie, niet alleen binnen PMO's, is dat steeds meer bedrijven overstappen op een projectmatige economie.

Hoe meer projecten er zijn, hoe meer projectmanagers nodig zullen zijn, zowel informele als professionele. Hetzelfde geldt voor PMO's. PMO's zullen verschijnen in bedrijven waar er vroeger geen waren.

Die PMO's moeten begrijpen wat de behoeften van de organisatie zijn en hoe zij verandering kunnen ondersteunen. Een PMO kan op veel niveaus en onderwerpen actief zijn. Het gesprek aan het begin van de samenwerking is daarom belangrijk.

Je moet begrijpen wat de verwachtingen zijn en je daarop voorbereiden. Dat was twintig jaar geleden ook al zo, maar ik zie het nu steeds vaker. Bedrijven die vroeger geen PMO hadden, hebben er nu wel een, maar weten soms niet precies wat ze willen.

Als iemand met ervaring in het opzetten en leiden van een PMO wordt ingeschakeld, moet die persoon dat gesprek starten. Ik begeleid veel PMO-leiders die zeggen: ik ben nu hoofd van een PMO, maar ik weet niet wat ik moet doen.

Mijn eerste vraag is dan: wat wil je sponsor of manager dat je doet? Soms is het antwoord: dat weten ze niet. Dan moet je met je kennis en vaardigheden aangeven welke diensten beschikbaar zijn en vragen welke daarvan gewenst zijn.

Dat zal volgens mij steeds vaker gebeuren. Naarmate bedrijven meer projecten uitvoeren, zullen ze behoefte krijgen aan meer structuur rondom die projecten.

Galen Low: Als iemand in die positie naar deze podcast luistert en plotseling hoofd van een nieuw PMO is, hoe kan die persoon contact met je opnemen en de mentorgroep vinden waarbij je betrokken bent?

Bruno Morgante: Je kunt me natuurlijk vinden op LinkedIn. Waarschijnlijk is mijn website de beste manier: brunomorgante.com. We kunnen beginnen met een gesprek en vervolgens kan ik helpen de juiste bronnen te vinden. Bij The PMO Leader bestaan mentorprogramma's.

Momenteel voeren we het eerste mentorprogramma voor PMO-leiders uit. Het is bedoeld voor PMO's, door PMO's. We zijn ermee begonnen en het gaat uitstekend. PMO-leiders zijn meestal al behoorlijk ervaren, maar hebben hulp nodig omdat ze zich in situaties bevinden die ze nog nooit eerder hebben meegemaakt.

Er is dus ondersteuning beschikbaar. Neem contact op via brunomorgante.com of vind me op LinkedIn.

Galen Low: Geweldig. Ik neem die links op in de shownotities van deze aflevering.

Bruno, heel erg bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Ik heb er veel plezier aan beleefd en vond het erg verhelderend.

Bruno Morgante: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Het was een geweldig gesprek en ik denk dat het voor veel mensen nuttig was.

Galen Low: Goed, mensen, daar hebben jullie het. Als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde kampioenen van projectmanagement, sluit je dan aan bij onze collectieve gemeenschap. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. Als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf met ons in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.