Maak een agile contract dat werkt (met Alexa Huston van Crema)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Ben Aston:

Welkom bij de Digital PM-podcast, waarin we verder gaan dan theorie en deskundig PM-advies geven om digitale projecten beter te leiden.

Bedankt dat je luistert. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager. Ik vraag me af of je bekend bent met deze klassieke ramp in projectmanagement, waarbij je een project overneemt van een businessdevelopmentteam en om de een of andere reden geen enkele relatie lijkt te bestaan tussen het budget dat aan het project is toegewezen en het werk dat wordt uitgevoerd.

Dat gebeurt toch voortdurend? En het is ongelooflijk stressvol voor de projectmanager, voor het team dat het werk uitvoert en uiteindelijk voor de klant, die vaker wel dan niet teleurgesteld eindigt met het opgeleverde werk.

Deze aflevering wordt gesponsord door Resource Guru, de tool voor resourceplanning die wordt gebruikt door teams bij bedrijven als Apple, Ogilvy, Deloitte en Publicis. Luisteraars van DPM krijgen levenslang 20% korting op hun account met de kortingscode DPM2018.

Lees meer op resourceguru.io/dpm

Vandaag hebben we het dus over een betere manier om om te gaan met de contractuele chaos waar zovelen van ons mee worstelen. En eigenlijk denk ik dat dit gesprek veel verder gaat dan projectmanagement; het is een groter gesprek. Het is een soort gesprek dat zich bevindt op het kruispunt van projectmanagement en new business, van contractering en operations. We moeten echt een betere manier vinden. Dus als je ook maar enigszins bekend bent met de problemen rond contracten en werkomschrijvingen die ik net noemde, dan zul je de show van vandaag geweldig vinden. Alles draait om een ander engagementmodel. Blijf dus luisteren om te ontdekken hoe je een hele wereld aan pijn kunt voorkomen bij het verkleinen van de scope van projecten voordat ze zelfs maar zijn begonnen.

Mijn speciale gast vandaag is Alexa Huston van Crema. Alexa is een voormalige DPM die nu in new business werkt. Ze begrijpt deze uitdaging dus vanuit het perspectief van new business, dat probeert te verkopen, én vanuit het perspectief van de projectmanager, die moet leveren. Ik kijk uit naar een interessant gesprek.

Alexa is ook een van onze vaste DPM-experts bij de Digital Project Management School. Als je meer van haar wilt leren, bekijk dan onze Mastering Digital Project Management School, waar ze zal verschijnen. Ga naar Resourceguru.io/dpm.

Hallo en welkom, Alexa!

Alexa Huston:

Bedankt dat ik er mag zijn!

Ben Aston:

Alexa, vertel eens: wat is er nieuw in de wereld van Alexa? Volgens mij sta je aan de vooravond van een groot avontuur.

Alexa Huston:

Ken je de uitdrukking: “Als het regent, giet het dan?”

Normaal gesproken is dat iets negatiefs, maar er gebeuren veel positieve dingen. Ik ben de afgelopen anderhalve maand verloofd geraakt en een week later bood het bedrijf van mijn verloofde hem een nieuwe functie in Phoenix aan. Dus we verhuizen naar de woestijn.

Als gevolg daarvan heb ik een voorstel opgesteld om mijn baan bij Crema te behouden, omdat ik er dol op ben. En ik kan gelukkig zeggen dat ze het hebben aangenomen, dus ik ga voor het eerst in mijn leven op afstand werken. En weet je, we plannen een bruiloft — er gebeurt gewoon van alles.

Ben Aston:

Vertel dan eens over het plannen van de bruiloft. Een bruiloft plannen is natuurlijk projectmanagement. Hebben jullie een weddingplanner? Leid jij het hele project?

Alexa Huston:

Ik glimlach enorm. We hebben uiteindelijk een weddingplanner en -coördinator ingehuurd omdat we het in Mexico doen en een locatie hebben uitgekozen waar we nog nooit zijn geweest, in een stad die we nog nooit hebben bezocht. Een locatie kiezen zonder die gezien te hebben is een beetje eng en we trouwen over acht maanden, dus door al die dingen samen dacht ik: “Ik heb hulp nodig.”

Ben Aston:

Dus je risicobeperkingsstrategie is een weddingplanner inhuren en hopen dat die het kan regelen.

Alexa Huston:

Echt waar. We hadden gisteravond ons eerste gesprek met haar en ze is geweldig. Maar als voormalig projectmanager die aan het herstellen is, stelde ik haar vragen alsof het stakeholdermanagement was. Ik vroeg haar bijvoorbeeld: “Wat vind je van dit proces? Ik zie dat je de dingen op deze manier doet. Is dat inderdaad de manier waarop je verder wilt gaan, of kunnen we iets anders doen?” Het is dus een leuke balans.

Ben Aston:

Ja, ik denk dat je als projectmanager altijd zenuwachtig bent wanneer je zelf een projectmanager bent en vervolgens een projectmanager inhuurt. In het begin vraag je je toch af: “Weten ze wel hoe dit moet?”

Alexa Huston:

Ik weet het. Gisteren zei ik zelfs: “Vind je het erg om me een volledig ondertekend contract te sturen? Ik heb alleen een versie met mijn handtekeningregels.” En zij denkt waarschijnlijk: “Natuurlijk.”

Ben Aston:

Dat is leuk. Veel succes met het plannen van de bruiloft.

Alexa Huston:

Bedankt!

Ben Aston:

En dan in Mexico, op een plek waar je nog nooit bent geweest…

Alexa Huston:

Het komt goed. Het is een mangoboomgaard slash restaurant slash — ze hebben er boomhutten waar je kunt verblijven. Het is prachtig.

Ben Aston:

Ik kijk er nu al naar uit.

Alexa Huston:

Ja.

Ben Aston:

Vertel ons wat meer over hoe je rol gaat veranderen. Volgens mij is dit een interessant onderwerp: hoe verandert je rol wanneer je van een interne medewerker naar iemand die op afstand werkt gaat? Voor anderen die denken: “Het lijkt me wel wat om op afstand te werken en niet meer naar kantoor te hoeven,” wat was jouw strategie? Je verhuist natuurlijk, dus in zekere zin hadden ze geen keuze. Maar hoe heb je dat aangepakt en wat is je benadering van werken op afstand?

Alexa Huston:

Precies. Je hebt het goed gezien. Mijn strategie was: “Ik verhuis hoe dan ook, maar laat me een lijst maken met voordelen voor het bedrijf en uitleggen waarom het goed zou zijn als ik op afstand werk.” Ik heb geluk gehad. In het afgelopen anderhalf jaar zijn steeds meer medewerkers van Crema op afstand gaan werken, vooral in de afgelopen drie maanden was dat een heel interessante trend.

Het bedrijf was dus al bezig met de vraag hoe we over een verspreid personeelsbestand en een team op afstand moeten nadenken. Daarin voel ik me gelukkig. Omdat ik in new business werk, heb ik de kansen in een nieuwe markt uiteengezet en uitgelegd waarom het goed voor me zou zijn om daarheen te verhuizen. Maar ik heb ook gewezen op de resultaten die ik heb behaald binnen onze resultaatgerichte cultuur. Hoewel ik normaal op kantoor ben, heb ik de mogelijkheid om op afstand te werken. Ik heb dus geprobeerd alle redenen te benadrukken waarom dit goed is voor het bedrijf en vervolgens een communicatieplan en globale planning opgesteld, zodat iedereen zich er prettig bij voelde.

Daarnaast is er een plotwending. Er is nog iemand in het bedrijf die in new business development werkt, en we hebben hetzelfde gedaan. Naarmate we groter werden, beseften we dat we onze rollen verder moesten specialiseren. Daarom werd me het boek Predictable Revenue aanbevolen. Dat is geweldig en we hebben het vertaald naar wat het voor ons betekent.

Ik ga dus hoger in de funnel werken, met meer uitgaande verkoop, wat nieuw voor me is. E-mailcampagnes naar bedrijven die geen idee hebben wie we zijn, in de hoop meer leads te genereren. Vervolgens wil ik idealiter enkele leads kwalificeren en doorgeven aan Nate, mijn collega. Hij zal ze opnieuw kwalificeren en door onze verkooppijplijn leiden.

Tot nu toe vertrouwden we sterk op aanbevelingen en andere strategieën die minder voorspelbaar zijn. Ook dat is dus een verandering in mijn leven waar ik me voor probeer open te stellen.

Ben Aston: Nou, alles verandert. Ik heb zelf gemerkt — omdat ik voor een bureau ben gaan werken en contractwerk doe — dat het inderdaad 100% op afstand werkt. Het is een heel ander beest om voor een volledig verspreid team te werken dan wanneer iedereen op kantoor zit en je gewoon even naar iemand toe kunt lopen. Mensen te pakken krijgen is volgens mij altijd een uitdaging.

Alexa Huston:

Dat is inderdaad een uitdaging en het is nieuw. Zelfs deze week dacht ik: ik stuur mensen berichten en het voelt alsof ze aan dovemansoren gericht zijn. Volgens mij is dat niet zo; ik moet mijn gesprekken gewoon anders formuleren en ze meer op actie richten als ik echt een antwoord nodig heb. Of ik moet niet bang zijn om te bellen als ze beschikbaar zijn.

Je moet manieren vinden om de communicatie af te ronden met…

Ben Aston:

Ja, absoluut. Wat ik erg nuttig vind, is Zoom voortdurend gebruiken. De verleiding kan zijn om in Slack te gaan wonen, maar uiteindelijk is het beter om terug te vallen op een videogesprek. Dat verstoort meer en kost meer moeite. Je moet zorgen dat er geen eten op je kleding zit. Maar echt moeite doen om met iemand te praten in plaats van alleen maar te chatten, kan enorm helpen.

Alexa Huston:

Daar ben ik het mee eens.

Ben Aston:

Heb je onlangs nog iets ontdekt dat je leven beter maakt?

Alexa Huston:

Dit is een heel eenvoudig voorbeeld, maar het heeft echt geholpen. Ik heb een mooi notitieboek bij Amazon gekocht met een lint als bladwijzer en een vakje aan de zijkant voor mijn pen. Ik probeerde de juiste balans te vinden tussen digitale notities en dingen opschrijven. Voordat ik dit mooie notitieboek had, gebruikte ik iets zonder markering die aangaf waar ik was gebleven. Mijn notities stonden dus door elkaar en dat maakte me gek. Het is een kleine verandering, maar mijn leven is veel beter geworden omdat ik het gevoel heb dat ik mijn zaken op orde heb.

Ben Aston:

Het linteffect.

Alexa Huston:

Het linteffect. Ja.

Ben Aston:

Geweldig. Ik ben zelf ook weer een notitieboek gaan gebruiken. Ik heb mijn Trello-kaarten, mijn Trello-systeem en Evernote, maar ik ben ook teruggegaan naar schrijven. Als ik over iets probeer na te denken en notities wil maken, ben ik veel effectiever als ik dat met de hand doe dan wanneer ik op mijn computer of telefoon typ. Dan verschijnt er weer iets en raak je afgeleid.

Alexa Huston:

Helemaal mee eens. Het is een goed voorbeeld van zelfbewustzijn en experimenteren met verschillende methoden. Ik gebruik ook ontzettend veel tools, maar soms krijg ik er gewoon een beetje genoeg van. Daarom probeer ik dingen te vereenvoudigen. Schrijf het gewoon op.

Ben Aston:

Ja. En gebruik je lint. Koop een notitieboek met een lint.

Alexa Huston:

Koop een lint!

Ben Aston:

We zetten een link in het transcript.

Goed, laten we het hebben over je artikel en teruggaan naar het scenario dat ik aan het begin noemde. Dat scenario kennen we helaas maar al te goed. Ons bedrijfsteam wil verkopen. Dat is jouw rol in business development. Ik heb die rol zelf net verlaten. We willen verkopen en doen daarom een groot en ogenschijnlijk genereus aanbod aan de klant. We proberen het werk binnen te halen. Vaak is de verleiding groot om onszelf iets te laag in te schatten, zodat we er gunstig uitzien ten opzichte van concurrenten. Soms is het idee: het eerste product is een lokkertje. Overigens vind ik dat een verschrikkelijk idee.

Soms komt het ook gewoon doordat de scope niet goed genoeg is bepaald. We denken dat het misschien een gok is en zeggen tegen de klant: “Zeker, we doen het voor 100.000.” Terwijl het in werkelijkheid een project van 200.000 is.

Bij een bureau proberen we meestal een doorlopend contract te verkopen. Dat is soms ideaal. Een contract met een vaste prijs, een contract op basis van tijd en materiaal — en ik weet dat er veel enthousiasme is voor contracten op basis van waarde. Maar bij al deze contractvormen beginnen de problemen vaak zodra de klant heeft getekend. Het project wordt overgedragen aan de projectmanager, die het moet opleveren met onvoldoende budget om het goed te doen.

Wat is dan de betere manier? Alexa heeft een artikel geschreven over een ander soort contract. Bekijk dat artikel voor meer informatie. Vandaag bespreken we een contract op basis van looptijd en prijs.

Kan dit de oplossing zijn voor onze contractproblemen? Alexa, vertel ons over contracten op basis van looptijd en prijs. Hoe werkt dit?

Alexa Huston:

Een disclaimer: wij hebben deze term zelf bedacht. Het is de term waar we een paar jaar geleden op uitkwamen en hij is blijven hangen. De betekenis wordt echter duidelijk door de woorden zelf. We zijn overeenkomsten gaan opstellen die onze agile werkwijzen operationeel ondersteunen en zich richten op de waarde en resultaten van een project in plaats van op een vaste scope of allerlei specifieke details.

Kort gezegd is de looptijd de hoeveelheid tijd dat iemand met ons team werkt. De prijs is het resultaat van het uurtarief vermenigvuldigd met de hoeveelheid tijd dat we met de klant werken. In tegenstelling tot een doorlopend contract, een contract met vaste prijs of zelfs een waardegericht contract — wat in de bureauwereld zo ongrijpbaar en moeilijk uitvoerbaar is — is dit een eenvoudigere aanpak. Er zijn natuurlijk complicaties en er is veel uitleg voor nodig.

Maar wij vinden dat onze klanten hiermee duidelijk weten waarvoor ze betalen en dat ons team niet wordt beperkt door een werkomschrijving die is opgesteld zonder alle feiten te kennen.

Zelfs een contract met een perfect vastgelegde scope kan goede redenen hebben. Maar bij productontwikkeling besteden teams vaak veel tijd aan het bepalen van mijlpalen en functies voor een project, terwijl die onderweg kunnen veranderen zodra iets van start gaat.

We proberen die risico’s te beperken en te voorkomen dat we veel meerwerk moeten absorberen, iets wat vaak bij een contract met een vaste prijs hoort.

Gerelateerde podcast: De perfecte samenwerking tussen operations en PMO vinden (met Alyson Caffrey van Operations Agency)

Ben Aston:

De manier waarop het werkt is dus dat je als newbusinessmedewerker een team van vijf mensen verkoopt. Het team kost 5.000 per week. Je zegt tegen de klant: “Dat is 25.000 per week.” Hoe bepaal je dan het budget? Zeg je: “We denken dat het een project van vier weken wordt, dus we schatten het op 100.000,” en probeer je ze voor 100.000 te laten tekenen? Of zeg je: “We weten niet hoe lang dit duurt. Het kost 25.000 per week, dus begin maar met het uitschrijven van cheques”? Hoe werkt het?

Alexa Huston:

Dat is een goede vraag. Zonder al te diep in details te treden, proberen we te beginnen met een kleinere, duidelijk afgebakende werkomschrijving, bijvoorbeeld vier tot zes weken voor het ontwerpen en testen van een prototype. Daarna proberen we het idee te stimuleren dat we de klant een toegewijd productteam willen geven. Dat zijn inderdaad vijf rollen: bijvoorbeeld een QA-medewerker, projectstrategen, ontwerpers en ontwikkelaars. We zeggen: “Op basis van onze ervaring duurt het ongeveer drie tot zes maanden om na deze prototypefase fase X of release X van je applicatie te bereiken.” Vervolgens onderhandelen we over de duur.

Het idee is ook dat we tot die tijd blijven werken. Zelfs als we doelen vroeg bereiken, hebben ze toegang tot het team om aan andere onderdelen van de applicatie of het product te werken totdat de looptijd is verstreken. Hopelijk ontstaan er onderweg meer mogelijkheden om samen te blijven werken.

We werken vanuit de backlog of een soort roadmap. Vaak komen we aan het einde van het eerste contract op basis van looptijd en prijs en is er nog meer werk te doen. Vanaf dat moment is verlengen eenvoudig.

“We hebben prettig samengewerkt en weten dat er meer op de planning staat. Laten we dit verlengen en blijven samenwerken, omdat we onszelf de ruimte hebben gegeven om deze doelen te bereiken.”

Ben Aston:

Je geeft de klant dus een idee van de mogelijke duur. Je zegt bijvoorbeeld: “Drie tot zes maanden.” Hoe manage je vervolgens de verwachtingen over hoe nauwkeurig en uitgewerkt het resultaat zal zijn? En hoe help je de klant om dit intern hogerop te verkopen, wanneer die tegen zijn team zegt: “Ik heb 300.000 nodig om dit prototype te maken, de eerste fase van het project. We weten nog niet precies waar we uitkomen, maar zij zeggen dat het normaal gesproken drie tot zes maanden duurt. We moeten dus iets opleveren dat redelijk is.”

Alexa Huston:

Het is lastig te verkopen, dat zal ik niet ontkennen. Er zijn verschillende onderdelen. Een manier om het idee te kaderen dat ze geen blanco cheque uitschrijven, is door te focussen op hun bedrijfsproblemen. Waar lopen ze tegenaan en hoe lost dit die problemen op? We proberen dus zo specifiek mogelijk te zijn over het mogelijke rendement op de investering.

Klanten bevinden zich vaak in een groepsaankoopproces. We hebben misschien toegang tot één of twee mensen, of hopelijk tot een groter team, maar meestal moeten zij dit hogerop verkopen. Daarom richten we ons sterk op onze agile werkwijzen en verwijzen we naar relevante casestudy’s.

Gerelateerd artikel: Wat is het Scaled Agile Framework®? Uitgelegd voor projectmanagers

Dat helpt om te laten zien hoe uitgewerkt je product kan worden. We richten ons sterk op kwaliteit. We hebben veel geïnvesteerd in ons productontwikkelingsproces en willen dat klanten het gevoel hebben dat ze een deskundig productteam krijgen. Dat is het beste alternatief voor de uitdaging waarvoor ze staan.

Een eenvoudige manier om de prijs uit te leggen is soms om op te staan en op een whiteboard te schrijven: “Je hebt deze vijf rollen nodig en dit is het uurtarief.” Ik schrijf het uit in een tabel, zodat ze zien hoe we tot de prijs komen. Vervolgens geef je de klant de mogelijkheid om te zeggen: “Je krijgt deze waarde, omdat jij aan het stuur zit en per sprint beslist waarop de focus ligt. Wij adviseren je onderweg en geven aanbevelingen.” De klant zit zo aan het stuur om beslissingen over het product te nemen, de backlog te prioriteren en samen met ons team de backlog te verfijnen.

Ben Aston:

Krijg je soms reacties van klanten als: “Je hebt me dit team verkocht, maar ze werken niet snel genoeg? Ze leveren niet genoeg op. We hebben een geweldige lange backlog, maar het team produceert gewoon niet genoeg”?

Dat is wat mij bang maakte.

Alexa Huston:

Zeker. Daarom moet je echt inzetten op scrumwerkwijzen of agile praktijken. Idealiter lever je binnen de eerste paar weken al iets op dat de klant kan zien. Wij zien juist vaak het tegenovergestelde: in het begin kan er wat spanning zijn, maar zodra de ontwikkeling start en ze regelmatig dingen zien gebeuren, neemt die spanning af. We nodigen hen uit in onze projectmanagementsoftware en Slack, zodat ze de voortgang zien. Er moet vroeg vertrouwen worden opgebouwd, maar als ze nog twijfelen, verdwijnt dat meestal zodra ze echte releases zien. Zelfs als ze die nog niet kunnen gebruiken, kunnen ze ze bekijken en ervaren en zich voorstellen hoe het eindproduct eruit zal zien.

Ben Aston:

Je kweekt dus vertrouwen door transparantie te bieden over het proces en wat er gebeurt. Geef je hen volledige inzage in de interne kanalen en tools, zodat ze alles kunnen zien?

Alexa Huston:

Dat kan. We gebruiken voor elk project twee Slack-kanalen. Sommige zaken wil je intern houden, bijvoorbeeld wanneer je een groot probleem moet rapporteren en eerst wilt bespreken hoe je dat formuleert. Daarom hebben we een intern Slack-team of -kanaal. Daarnaast hebben we een kanaal met de projectnaam gevolgd door underscore collab. Daar zitten alle stakeholders in en daar houden we hen regelmatig op de hoogte van de status.

Die hoge mate van transparantie helpt.

Ben Aston:

Je noemde in je artikel ook het onderhandelen over de scope tijdens het project. Hoe ondersteun je klanten bij dat proces? Vaak werken we met een klant die weinig zeggenschap heeft en rapporteert aan iemand hogerop. Probeer je dan iemand hoger in de organisatie erbij te betrekken?

Alexa Huston:

Een belangrijk uitgangspunt is dat je voor deze aanpak een voldoende gemachtigde persoon aan klantzijde nodig hebt die beslissingen kan nemen. We moeten uitzoeken wie de echte beslisser is en hoe we toegang tot die persoon krijgen. Dat proberen we tijdens het verkoopproces bloot te leggen. Idealiter heb je aan klantzijde een producteigenaar die technisch of ontwerpgericht denkt. We werken met die persoon samen en zorgen ervoor dat diegene toegang heeft tot alles, beslissingen kan nemen en de roadmap bekijkt en de backlog buiten de reguliere sprints opnieuw prioriteert.

Misschien wordt de productbacklog in de week vóór de sprint start opnieuw geordend. Wij ondersteunen hen en geven aanbevelingen. Soms kan er iets gebeuren waardoor een integratie niet mogelijk blijkt. Een paar jaar geleden ging het product dat we wilden licentiëren failliet. We moesten snel schakelen en vragen: “Wat zijn onze opties?” Dat bedoel ik met onderhandelen over de scope. Het stond niet in het plan, maar omdat we geen contract met vaste scope hadden, hoefden we niet per se een wijzigingsopdracht te regelen. We zeiden: “Dat is vervelend. Hoe kunnen we dit verbeteren?” We namen als team een beslissing en gingen vol vertrouwen die richting op, met inbreng en vertrouwen van de klant.

Ben Aston:

Je noemde het contract. Hoe ziet de werkomschrijving eruit?

Alexa Huston:

Die is vrij eenvoudig. We moesten ook onze MSA aanpassen om dit te ondersteunen. De algemene manier waarop je met klanten werkt moet aansluiten bij dit soort engagement. We hebben dat iets aangepast en houden het verder simpel.

In het artikel staan screenshots. We gebruiken PandaDoc om onze contracten te versturen. Dat is een geweldige tool, maar we houden het contract op hoofdlijnen en richten ons op: “Wat zijn de bedrijfsdoelstellingen en wat is de route om die doelstellingen te realiseren?” Zorg dat duidelijk is wat je bouwt. Verwijs naar user stories als je die hebt, of naar een prototype of ontwerp.

Dat helpt om voor iedereen een beeld te schetsen: voor de stakeholders die direct bij het project betrokken zijn en voor mensen daarbuiten. Vervolgens maken we een tabel met de resources, hun uur- of weektarief en de duur van hun inzet op het project.

We voegen aanvullende zaken en clausules toe als er bijvoorbeeld ondersteuning buiten kantooruren nodig is. We kunnen het contract aanpassen aan de behoeften van de klant. Over het algemeen is het echter rechttoe rechtaan. Vroeger leverden we contracten van acht of negen pagina’s, maar niemand las die. Daarom hebben we geprobeerd het eenvoudiger te maken en ervoor te zorgen dat klanten weten wat ze kopen voordat ze tekenen.

Als het goed gaat, verdwijnt het papierwerk naar de achtergrond. Het contract moet ondertekend zijn en er moet een gedeeld begrip zijn, maar daarna kun je het vergeten en je per sprint richten op wat nodig is.

Ben Aston:

Je zei dat je idealiter begint met user stories, een beeld of een idee. Betekent dit dat je meer investeert in het verkoopproces en zaken verder definieert dan je normaal zou doen?

Alexa Huston:

We proberen te voorkomen dat we gratis werk leveren. Het is dus een balans tussen de behoeften tijdens het verkoopproces vaststellen en niet te veel tijd van ons team investeren. We kunnen bijvoorbeeld beginnen met een technische verkenning van één of twee weken, met een algemene strategie- en afstemsessie om het project te starten. Daarna wordt het team opgeschaald.

In de eerste twee projectweken werkt iedereen misschien met een iets lagere inzet. Daarna worden de inzet en de prijs verhoogd en gaat het team volledig aan de slag met wat aan het begin van het engagement is ontdekt.

Soms komen mensen met een lijst aan en zeggen ze: “Ik heb dit allemaal en ben klaar om te beginnen.” Dan bespreken we die punten en vragen we hoe comfortabel ze ermee zijn als die zaken veranderen. Dat zal waarschijnlijk gebeuren. Er is dus vooraf en onderweg veel uitleg nodig.

Ben Aston:

Waar loopt dit in jouw ervaring mis? Heb je voorbeelden waarin deze aanpak niet werkte, de klant toch teleurgesteld was of de projectmanager zich benadeeld voelde?

Het klinkt geweldig.

Alexa Huston:

Het is geen wondermiddel. Je hebt een team nodig dat hier voldoende volwassen mee omgaat. Als iemand nog nieuw is in agile werken, of als het team nog niet langere tijd heeft samengewerkt, is dit misschien niet de juiste aanpak. Als je een heel duidelijke scope hebt en meer watervalgericht werkt, is dat ook prima. Dan hoef je niets aan te passen.

Wat in het verleden slecht uitpakte, was dat we probeerden afstand te nemen van de manier waarop we producten het beste bouwen en waarop we zijn ingericht, om ons aan te passen aan het proces van de klant. Dat kan ons schaden. Dat betekent niet dat we te star zijn om samen te werken; er is altijd een vorm van afstemming en compromis tussen twee groepen die samenkomen.

Deze aanpak geeft de projectmanager echter veel ruimte om dingen voor te stellen in het belang van het product. Bij een vaste scope kan er angst zijn om dat te doen, omdat een aanbeveling het hele project kan verstoren. Deze aanpak voorkomt dat.

Ben Aston:

Als projectmanager willen we strategisch zijn en het juiste doen, maar soms wordt het belangrijker om op tijd, binnen budget en binnen de afgesproken scope te leveren. Dat is een trieste positie als we niet meer doen wat het beste is voor de klant.

Alexa Huston:

Een belangrijk voordeel is dat er een juridische controle plaatsvindt tussen het klantteam en jouw team. Dat dwingt ons om na te denken over de taal die we gebruiken en hoe die zich vertaalt naar een juridisch bindende relatie. Probeer dit misschien eerst uit in een intern project. Denk na over hoe je dit model kunt toepassen, experimenteer en stel vragen. Voer retrospectives uit en vraag hoe je het beter kunt maken.

Praat met ontwikkelaars en ontwerpers om te ontdekken of ze eerder met dit soort relaties hebben gewerkt. Het voelt voor hen beter als ze niet gebonden zijn aan een strak omlijnde scope waar ze vaak pas kennis van nemen wanneer ze aan het project beginnen. Dat is niet ideaal.

Praat met het team dat het werk uiteindelijk gaat uitvoeren en vraag hoe zij zich erbij voelen.

Ben Aston:

Zijn er bepaalde soorten projecten waarbij dit beter werkt dan bij andere?

Alexa Huston:

Het werkt heel goed bij builds voor meerdere platforms. In het eerste voorbeeld waarin we dit gebruikten, ging het om een nieuwe start-up die een iOS-app, een Android-app en een webapp wilde. Er waren meer dan honderd user stories en het project was zo groot dat het bijna onmogelijk was om de scope vast te leggen.

Het werkt dus goed bij een lange productontwikkelingsperiode waarvoor veel mensen nodig zijn. Het werkt minder goed voor bijvoorbeeld marketingwebsites of lineaire projecten. Wij doen niet veel contentcreatie, maar voor werkzaamheden die lineair van aard zijn, is dit misschien niet de juiste oplossing. Dat hoeft ook niet; ik zeg niet dat het overal op moet worden toegepast.

Als je een algemeen idee hebt van wat je in een week of maand kunt opleveren, kun je dit op je bedrijf toepassen en bekijken of het past.

Het vereist voor een groot deel een team dat gewend is om samen te werken, zich rond bedrijfsdoelen kan organiseren en kan samenwerken. Aan klantzijde is het belangrijk dat iemand beslissingen kan nemen.

Ben Aston:

Wat ik nuttig vind, is het idee dat je de teams moet vormen. Het is goed wanneer mensen al eerder hebben samengewerkt en begrijpen hoe dit werkt. Misschien is een eerste stap dus het vormen van teams en het uitvoeren van een intern project. Zo kun je zien hoeveel werk mensen in een maand, twee maanden of drie maanden kunnen afronden. Je kunt inschatten wat ze kunnen leveren en dat vervolgens aan een klant verkopen: dit is wat we waarschijnlijk in drie of zes maanden kunnen opleveren. Dat is heel nuttig advies.

Alexa Huston:

Absoluut. We hebben veel inspiratie gehaald uit Hanna, een geweldig bureau. Ze hadden online veel hulpmiddelen beschikbaar. Ongeveer drie jaar geleden publiceerden ze hun projecten en zeiden ze dat ze mensen per week verkochten. Zo zijn we gaan nadenken over toegewijde productteams. Dat verschilt van één persoon uit het bureau aan een klant verkopen en zeggen: “Je kunt twee maanden toegang krijgen tot deze ontwikkelaar.”

Dat veroorzaakt problemen en silo’s die we niet in ons bedrijf wilden introduceren. Dit is dus bedoeld voor een groter team dan één persoon.

Ben Aston:

Het is dus niet gewoon mensen uitlenen.

Alexa Huston:

Precies.

Ben Aston:

Wat is je beste advies voor iemand die dit idee verder wil brengen en worstelt met enkele van de uitdagingen die je onderweg bent tegengekomen?

Alexa Huston:

Ik vind het lastig om het tot één woord terug te brengen, maar communicatie is essentieel. Ook intern. Zorg dat je team zich hier goed bij voelt. Betrek alle rollen in de beginfase van het opstellen van het contract. Communiceer dit vervolgens met de klant: leg uit waarom het goed voor hen is en welke waarde het voor hun bedrijf oplevert. Zorg dat het aansluit bij de manier waarop je team werkt. Wij hebben een sterk agile cultuur en deze aanpak hielp om die cultuur te operationaliseren. Communiceer dus de voordelen en resultaten in plaats van alleen de activiteiten.

Maar vooral: communiceer.

Ben Aston:

Goed advies. Vaak kan iemand binnen het management een idee bedenken en het meteen invoeren: “Dit is de nieuwe manier van werken.” Maar het is veel beter om gedurende het hele proces te communiceren en draagvlak te creëren.

Alexa, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons was. Het was geweldig om je erbij te hebben.

Alexa Huston:

Graag gedaan.

Ben Aston:

Zoals ik aan het begin vertelde, verschijnt Alexa in onze komende cursus Mastering Digital Project Management, die in september begint: Mastering Digital Project Management. Als je niet weet waar ik het over heb, maar wel PM-training nodig hebt, bekijk de cursus dan. Het is een intensieve cursus van zeven weken met interactieve onderdelen, videolessen, opdrachten en groepsdiscussies. Er zijn ook optionele coachingssessies. Ga naar dpmschool.com en schrijf je in voordat de cursus vol zit.

Als je wilt bijdragen aan het gesprek over agile contractering, laat dan een reactie achter bij het artikel. Ga naar het bronnengedeelte van digitalprojectmanager.com en word lid van ons Slack-team . Daar vind je allerlei interessante gesprekken.

Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.