De perfecte wisselwerking tussen operations en PMO vinden

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

Galen Low: Het is weer gebeurd. Na weken volledig afwezig te zijn geweest bij je project, heeft je COO je en het team zojuist een vernietigende e-mail gestuurd over hoe teleurgesteld diegene is over de voortgang van het project en de manier waarop de dingen worden aangepakt. Nu haast iedereen zich om aan nieuwe verwachtingen te voldoen waarvan ze eerder niet wisten dat ze ermee hadden ingestemd. Het is emotioneel en frustrerend. En eigenlijk vertraagt het project hierdoor.

Is dit nu eenmaal hoe het gaat? Of is er een manier om operations en projectmanagement volledig op één lijn te krijgen?

Als je moeite hebt gehad om duidelijkheid en vertrouwen op te bouwen tussen projectmanagers en operationele teams, blijf dan luisteren. We gaan precies onderzoeken hoe je die perfecte wisselwerking tussen leden van het operationele team en projectmanagers vindt, zodat iedereen hetzelfde verhaal vertelt en samenwerkt om het bedrijf te laten groeien op een manier waar iedereen in het team van kan profiteren.

Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen te krijgen en verbinding te maken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Goed. Vandaag hebben we het over het vinden van die perfecte wisselwerking tussen Operations + PMO en de impact die dat kan hebben op de teamcultuur van een bedrijf en op het bedrijfsresultaat. Vandaag wordt ik vergezeld door de enige echte Alyson Caffrey, eigenaar en directeur van Operations Agency uit Nashville, Tennessee.

Hallo, Alyson!

Alyson Caffrey: Hé, Galen! Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

Galen Low: Fijn dat je in de show bent. Leuk je zoals altijd weer te zien. En allereerst gefeliciteerd omdat je door onze goede vrienden van Parakeeto bent uitgeroepen tot een van de beste agencycoaches van 2022. Dat is geweldig.

Alyson Caffrey: Ja, heel erg bedankt. Ik was een beetje verrast, maar uiteindelijk vooral enorm gevleid, toch?

Galen Low: Luister, alles wat ik over je weet en alles wat ik over je heb gehoord: je reputatie loopt op je vooruit. Het verbaasde me dus niet om je op die lijst te zien.

Alyson Caffrey: Heel erg bedankt.

Galen Low: Daar wordt je bedrijf, Operations Agency, genoemd. Zou je ons iets kunnen vertellen over Operations Agency en over de soorten organisaties die jullie team helpt?

Alyson Caffrey: Ja. Operations Agency heet precies naar wat het is. Het is een operationeel adviesbureau. Ik weet dat veel mensen denken dat operations alles omvat, dat het gaat om dingen achter de schermen bij elkaar brengen, en dat is ook zeker zo. Maar wat we bij Operations Agency doen, is naar bedrijven kijken en echt met de eigenaren samenwerken om een operationeel plan te creëren dat hen ondersteunt, hun klanten helpt betere resultaten te behalen en hun team helpt effectiever te presteren.

En meestal ziet dat er zo uit dat we instappen bij dienstverleners. Dat is waarschijnlijk onze belangrijkste doelgroep, omdat ik merk dat dienstverleners het meeste worstelen met de overgang van ‘ik ben ook freelancer’ naar ‘ik ben bedrijfseigenaar’. Het is lastig om tegelijkertijd kwaliteit en winstmarges op peil te houden en het bedrijf te laten groeien als de eigenaar volledig opgaat in de uitvoering en alles wat daarbij komt kijken. Dus wij helpen die kloof te overbruggen.

Galen Low: Dat is ontzettend interessant. En ja, vanuit mijn werkervaring herken ik dat absoluut. Ik heb met veel bureaus gewerkt die door de eigenaar zelf worden gerund. Ze begonnen als ondernemers, alleen of met een klein team, leverden nog steeds het werk en moesten vervolgens uitzoeken wat het betekent om bedrijfsvoering te doen. Dat is iets wat ik moet leren. Het is niet waarmee ik mijn bedrijf ben begonnen; het is wat ik nu moet leren om het te laten groeien.

Alyson Caffrey: Absoluut. En ik denk dat het uiteindelijk iets wordt waar ze vanzelf in terechtkomen, terwijl het onnatuurlijk voor hen aanvoelt. Operations Agency is ontstaan uit een behoefte. Mensen kwamen gewoon naar me toe en zeiden: ‘Kun je me alsjeblieft helpen dit te doen, want dit is niet mijn taal?’

En dat respecteer ik. Echt waar. Ik heb respect voor iemand die zegt: ‘Oké, dit is een zwak punt van mij. Dit is iets waar ik als eigenaar doorheen moet werken om mijn bedrijf te laten floreren.’

Galen Low: Tegenwoordig is het eigenlijk een beetje onzinnig om alles voor iedereen te willen zijn. Er zijn gebieden waarin we gewoon lessen kunnen leren van mensen die het eerder hebben gedaan en weten hoe het moet, en van daaruit onze vleugels kunnen uitslaan. Dat vind ik geweldig.

Vertel me eens wat meer over wat tot Operations Agency heeft geleid.

Ik ken je als deze stoere ondernemer, deze bedrijfsadviseur, de wolf, toch? Maar ik vroeg me af of je mensen kort kunt vertellen wie je professioneel en privé bent, en wat je ertoe heeft gebracht Operations Agency in de eerste plaats op te richten?

Alyson Caffrey: Ja. Ik ben eigenlijk begonnen nadat ik direct na mijn studie als executive assistant werd aangenomen bij een gloednieuw bedrijf. Het was een bedrijf dat door de eigenaar werd gerund, met veel bewegende onderdelen en slechts vier kernleden in het team. In de twee jaar dat ik er werkte, groeiden we behoorlijk sterk.

Uiteindelijk ging ik van executive assistant van de CEO naar operationeel manager van ongeveer tien tot vijftien medewerkers. We hadden een volledig verkoopteam en een volledig marketingteam. We groeiden behoorlijk snel. Toen er in mijn leven een natuurlijk overgangsmoment kwam — we verhuisden destijds — nam ik afscheid van dat bedrijf.

Binnen een paar weken kwamen een paar mensen die ik via dat bedrijf had leren kennen naar me toe en zeiden: ‘Hé, kun je voor mij doen wat je voor die man hebt gedaan?’ En ik dacht: ik denk dat ik dat wel kan.

Ik heb Operations Agency eigenlijk uit een behoefte gevormd. Veel luisteraars zullen dat waarschijnlijk herkennen. Ik zat om één uur ’s nachts en herinner me dat ik dacht: ik moet een voorstel maken voor mijn allereerste klant en ik wil dat diegene denkt dat ik heel professioneel ben.

Dus ik kocht mijn domeinnaam en maakte een superchique voorstel in Better Proposals. Ik dacht: ik wil echt dat hij denkt dat ik professioneel ben, want hij was professioneel. Hij zei: ‘Ik heb hulp nodig bij het laten groeien van mijn operations.’ Ik wilde er dus echt voor zorgen dat ik daar de juiste persoon leek. Het was erg leuk.

Vooral in het begin was het een kwestie van alles zelf opbouwen. Ik deed veel van dezelfde dingen als de bureaus waarmee we werken. Ik was degene die marketing deed, degene die verkocht, degene die het werk uitvoerde. Ik deed alle facturen, verwerkte de salarisadministratie en noem maar op.

Ik denk dat het belangrijk is om veel van die dingen zelf mee te maken, omdat je dan diep begrijpt wat ervoor nodig is om een bedrijf te runnen. Daarom moedig ik mijn nieuwe klanten altijd aan: raak niet van streek omdat je in deze positie zit. Ik weet dat je overwerkt bent, dat alles chaotisch is en dat je in de douche je haar uit je hoofd trekt, maar je bent hierin terechtgekomen omdat je echt geeft om de mensen die je helpt en omdat je echt een verschil wilt maken met je bedrijf.

En dat moest ik tijdens dat proces leren: wil ik dit echt? Wil ik dit bedrijf echt? Er waren meerdere momenten waarop mensen zeiden: ‘Kun je niet gewoon mijn fulltime operationeel manager worden? Kan ik je niet gewoon aannemen?’ En ik zei: ‘Met alle respect, nee, maar ik sta open voor aanbiedingen.’

Het was gewoon ontzettend leuk. Mijn privéleven is ook geweldig. Ik had nooit gedacht dat ik fulltime vanuit huis zou kunnen werken en financieel zo vrij zou kunnen zijn dat we eigenlijk alles kunnen creëren wat we willen creëren.

We kunnen zeggen: ‘Oké, dit is wat ik wil dat mijn bedrijf wordt’ en ik heb een duidelijk pad om het te laten groeien. Als mijn man en ik praten over onze doelen en dromen, is dat altijd erg leuk, omdat we het bedrijf als een middel gebruiken.

We zeggen: ‘Oké, jij mag deze mensen helpen en wij mogen deze leuke dingen met deze projecten doen.’ Het helpt ons ook de mensen te worden die we willen worden. Het stelt ons in staat de dingen te betalen die we willen betalen, de reizen te maken en de ervaringen te hebben die we willen hebben.

Het is dus erg leuk om je bedrijf te zien als een andere relatie in je leven — en dat doe ik absoluut. Dat is dus een kijkje achter de schermen bij Operations Agency en in mijn leven.

Galen Low: Dat is geweldig. Dat wist ik niet. Ik dacht: o, en zo ontstond Operations Agency. Ik verwachtte iets meer van de aanloop ernaartoe. Maar iets wat ik inspirerend vind, vooral als onze luisteraars zich in een ondernemende fase van hun carrière bevinden, is dat mensen met twintig jaar ervaring in andere bedrijven misschien niet het perspectief hebben van alles zelf doen, je haar uittrekken onder de douche en bloed, zweet en tranen in iets stoppen om het echt goed te laten werken.

Ik dacht dat we onze luisteraars misschien wat context konden geven. Vandaag willen we het hebben over de relatie tussen een projectmanagementteam en een operationeel team, en over de manier waarop die relatie invloed heeft op de groei en schaalbaarheid van een bedrijf, maar ook op de cultuur en de manier waarop mensen samenwerken.

Laten we bij het begin beginnen. Wat bedoelen we precies met projectmanagement versus operations, en wat is de relatie tussen die twee?

Alyson Caffrey: Ik begin met de eenvoudigste. Operations is in mijn ogen eigenlijk een soort tweebaansweg als we naar een bedrijf kijken. Als het gezond opereert, gebeurt dat meestal op twee belangrijke manieren.

De eerste is je standaardwerk. Dat is hoe we onze kerndiensten leveren, hoe we onze marketingmachine draaiende houden en hoe we onze verkoopmachine draaiende houden. De belangrijkste dingen die dagelijks terugkomen. Ze veranderen niet: het zijn ons beleid, onze procedures en onze standaarden.

Dat houdt het bedrijf op hetzelfde niveau of laat het jaar na jaar met een klein percentage groeien. Het is als het ware het vangnet.

De tweede manier bestaat uit groeiprojecten. Dat zijn onze kwartaalinitiatieven. Hoe plannen we de groei van een bepaald product of een bepaalde dienst? Ben je van plan een boek te lanceren? Organiseren we een live-evenement? Doen we iets wat we normaal niet binnen onze standaarden doen om die standaarden te verbeteren?

Het kan ook een initiatief zijn om iets nieuws in het bedrijf te creëren: een nieuwe inkomstenstroom, een nieuwe CMO aannemen, of wat het ook is. Iets wat nog niet bestond.

Dat is voor mij operations. Meestal bestaat het uit twee categorieën: standaarden en initiatieven. Projectmanagement valt naar mijn mening onder beide. Daarom lopen deze zaken vaak door elkaar — en ik denk ook dat ze door elkaar móéten lopen.

In een klein bedrijf draagt iedereen echter veel verschillende petten. Dat is nu eenmaal het leven in een klein bedrijf. Totdat je een enorme organisatie hebt, is het belangrijk om mensen binnen hun verantwoordelijkheden te houden.

Als we kijken naar een klein bedrijf en de flexibiliteit ervan, kunnen we projecten zien als elke afgebakende activiteit, herhaald of eenmalig.

Als je bijvoorbeeld een projectgericht dienstverlenend bedrijf bent en een nieuwe klant aanneemt, kan dat project onderdeel zijn van de standaardwerkwijze. De projectmanager heeft een vastgesteld niveau van standaardprocedures, een bepaalde hoeveelheid tijd en een bepaald team waarmee diegene een herhaalbaar proces doorloopt. Aan de kant van initiatieven moet een projectmanager misschien wat meer hiaten opvullen.

Projectmanagement valt dus onder operations. Marketingprojecten, verkoopprojecten, uitvoeringsprojecten, HR-projecten: het zijn allemaal projecten. In mijn ogen gaat het om een afgebakend initiatief met een begin- en einddatum en een duidelijk resultaat.

Galen Low: Sommige dingen zijn gewoon het saaie dagelijkse werk en andere dingen zijn een grotere sprong vooruit: een initiatief om het bedrijf te laten groeien.

Als projectmanager voel ik me soms los van operations, hoewel ik weet dat ik er deel van uitmaak. De manier waarop ik word beoordeeld en mijn werk doe, en de reden waarom mijn functie bestaat, is dat ik dit plan uitvoer. Maar soms verlies ik het grotere plaatje uit het oog. Ik denk dat projectmanagers soms uit het oog kunnen verliezen wat hun project voor operations betekent.

Wat is volgens jou de belangrijkste manier waarop een projectmanagementteam operations ondersteunt?

Alyson Caffrey: Naar mijn mening is dat simpelweg voldoen aan de standaarden.

Stel dat we een standaard creëren voor een dienstverlenend initiatief. Als ik een digitaal marketingbureau ben en een SEO-project uitvoer, is het de taak van de projectmanager om aan de standaarden van die oplevering te voldoen. Dat beïnvloedt operationeel gezien ontzettend veel.

De klant blijft langer, waardoor onze omzet stijgt. De klant verwijst ons misschien door als diegene een geweldige ervaring heeft gehad. We kunnen onze maandelijkse terugkerende omzet laten groeien. Dat is dus rechtstreeks operationeel én financieel van belang.

Ik kijk altijd naar het tijdsverschil waarmee we projecten overschrijden. Dat is voor mij een heel belangrijk getal. Als we dat verschil tot minder dan één dag kunnen terugbrengen — eigenlijk nul dagen — kan het bedrijf groeien. We kunnen meer klanten aannemen en beschikken over beter trainbare manieren om projecten uit te voeren.

Het is gemakkelijk om het zicht op standaarden te verliezen. Bij initiatieven is iedereen meestal enthousiast en zijn fouten, wijzigingen en omissies te verwachten. We moeten er dan vooral voor zorgen dat de projectmanager begrijpt wat de spelregels zijn: hoe vaak een project wordt bijgewerkt, hoe vaak erover wordt vergaderd en over welke mensen en vaardigheden diegene beschikt.

De projectmanager is de direct verantwoordelijke persoon, maar heeft ook een gereedschapskist met middelen en duidelijke verwachtingen. Die persoon bouwt misschien niets zelf, maar is de lijm die alles samenhoudt en ervoor zorgt dat alles samenhangend blijft.

Galen Low: Dat is een enorm belangrijk punt. Vaak denken we alleen aan de ijzeren driehoek: budget, tijd en scope. Maar als projectmanager ben ik ook een groeimotor — voor mijn klanten of voor mijn eigen bedrijf. Als ik werk zonder overschrijding oplever, geef ik het bedrijf de ruimte om te groeien, meer te doen en op te schalen.

Het gaat dus niet alleen om iets op tijd en binnen budget opleveren. Het gaat om een grotere missie: op tijd, binnen budget en volgens de kwaliteitsstandaarden. Als we dat doen, groeit het bedrijf, behouden we klanten en verbeteren we de marges.

Alyson Caffrey: En vul dat aan met het team. Ik zeg altijd tegen mijn team: als jullie iets willen, kom dan naar me toe en dan zoeken we uit hoe we dat kunnen realiseren.

Dat kan meer vrije tijd zijn, andere verantwoordelijkheden, een salarisverhoging of wat dan ook. Als een projectmanager zegt: ‘Ik wil meer verdienen’, dan kijken we naar het tijdsverschil waarmee projecten worden overschreden. Bureaus verdienen meestal inkomsten op basis van tijd. Als ik projecten op tijd afrond, draagt dat rechtstreeks bij aan mijn bedrijfsresultaat en kan ik mijn mensen meer betalen.

Als je daar open en transparant over bent met je team, vooral met projectmanagers, kunnen zij op alle fronten goed presteren. Of het nu gaat om een betere balans tussen werk en privé of meer geld op hun rekening: ze kunnen helpen.

Galen Low: Ik waardeer die openheid. Bedrijven zijn bedrijven en banen zijn banen. Meestal doen we ons werk omdat we ervan houden, maar ook omdat we ervoor betaald worden. Die doelen op elkaar afstemmen — wat heb ik eraan? — zorgt voor een gezonder gesprek.

Alyson Caffrey: Absoluut.

Galen Low: Laten we het omdraaien. Wat is de belangrijkste manier waarop het operationele team projectmanagers ondersteunt?

Alyson Caffrey: Uiteindelijk gaat het om duidelijke spelregels voor projectmanagement. Als operations onduidelijk is over hoe een project moet worden bijgewerkt of welke gegevens het team wil zien, adviseer ik klanten en operators om zo snel mogelijk duidelijkheid te scheppen over prestatie-indicatoren en gegevens.

Er is geen duidelijkere manier om te zeggen wat je verwacht dan door het uit te schrijven en vervolgens wekelijks of tweewekelijks samen naar een getal te kijken.

Als een operationeel team zoekt naar een goede manier om dat gesprek te voeren, is dit waarschijnlijk de beste start: ga naar je projectmanager en vraag: ‘Wat heb je van mij nodig om duidelijkheid te krijgen?’

Maak duidelijk hoe het project wordt bijgewerkt, hoe erover wordt gecommuniceerd, welk budget beschikbaar is en wie er in het team zit. Plaats de projectmanager in een kader waarin duidelijk is wat je verwacht en welke middelen je ter beschikking hebt gesteld.

Ik vind het niet goed als operators zeggen: ‘We verwachten dat dit project aan het einde van de maand klaar is; zoek het verder maar uit.’ Dan komen ze later terug in bijvoorbeeld Asana en vragen ze waar alles is. Vervolgens ontploft Slack en denkt het team: je bent al twee maanden niet in dit project geweest en vraagt nu ineens waar alles is.

Dat gebeurt omdat ze gestrest raken. Zonder vaste overlegmomenten, cijfers en standaardwerkwijzen gaan ze zoeken. Als ze iets niet vinden waar ze verwachten dat het staat, worden ze boos op de projectmanager. De projectmanager zegt vervolgens: ‘Je hebt me nooit verteld dat je het zo wilde.’ En zo blijven we rondjes draaien.

Dat is operationeel gezien volledig een probleem van operations. Projectmanagers die hierdoor op Slack worden overspoeld: het is niet jullie schuld als niemand heeft verteld waar iets moet worden geplaatst.

Galen Low: Veel luisteraars zullen opgelucht ademhalen. Het is zo’n veelvoorkomende uitdaging. De beste manier waarop een operationeel team projectmanagers kan ondersteunen, is dus: hen ondersteunen. Geef ze duidelijkheid, geef ze een vast ritme, verstrek informatie en verzamel informatie.

Aan de kant van projectmanagement zullen sommige mensen denken: weer een extra rapportagelaag om me te controleren. Maar transparantie over wat dit voor het bedrijf betekent, maakt het verschil. Als we achterlopen, kunnen we misschien niet aan het volgende grote project beginnen. Dat verandert onze omzetverwachting en beperkt onze groeimogelijkheden.

De metingen en gegevens helpen het bedrijf groeien. Daarom moet ik mijn manier van werken daarop afstemmen, in plaats van te denken dat het slechts een getal is dat ik moet rapporteren.

Alyson Caffrey: Het is een relatie. Je bent in een relatie en zegt: ‘Ik geef om wat deze persoon van me nodig heeft en ik ga mijn gedrag aanpassen om dat te bieden.’

Galen Low: Laten we inzoomen op de relatie tussen het operationele team en het projectmanagementteam. Je werkt met veel verschillende bedrijven. Wat zijn kenmerken van een goede samenwerking tussen die teams?

Alyson Caffrey: De eerste zijn de spelregels en standaarden: dit verwacht ik van jou.

De tweede is communicatie. We moeten effectief en consequent communiceren. Het is moeilijk wanneer mensen communicatie uitstellen en alleen iets zeggen als er iets misgaat, in plaats van een vast ritme op te bouwen. Als er niets misgaat, kun je tijdens een wekelijks overleg ook zeggen: ‘Goed gedaan vandaag.’ Dat helpt het moreel.

De derde categorie is gegevensinzicht. Gegevens helpen ook bij de andere onderdelen. Als onze standaard is dat we een nieuwe klant binnen 24 uur onboarden, maar de gegevens laten zien dat dit onmogelijk is op basis van onze werkwijze, moeten we onze standaarden aanpassen.

Hetzelfde geldt voor communicatie. Als iemand nieuw is en nog wordt ingewerkt, kunnen gegevens laten zien dat er fouten ontstaan omdat diegene onvoldoende training heeft gehad. Dan kunnen we extra sessies plannen met de vorige projectmanager, de eigenaar of iemand anders die kan helpen.

Dat zijn de drie belangrijkste categorieën: duidelijke standaarden, consequente communicatie en zichtbaarheid van gegevens.

Galen Low: Gegevens kunnen intimiderend zijn, maar ze geven ons een reden om samen te komen, te communiceren en te bespreken of doelen realistisch zijn. Het hoeft niet het perfecte getal te zijn. Het moet gewoon een punt zijn waar je naar kunt kijken, dat je kunt uitpakken en waarmee je kunt bepalen of er iets moet worden aangepast.

Alyson Caffrey: Absoluut. Het verandert je leven echt.

Galen Low: Laten we het hebben over waar de grenzen tussen operations en projectmanagement kunnen vervagen en over de persoonlijkheden die daarbij een rol spelen. Hoe kan een organisatie die haar projectlevering wil standaardiseren haar eigenzinnige groep projectmanagers op één lijn krijgen?

Alyson Caffrey: Dat is een uitdaging. Het lijkt in veel opzichten op het temmen van een wild dier. Zeker als je een ervaren projectmanager hebt die al langere tijd goede resultaten behaalt. Vervolgens groeit de organisatie en komt er een operationeel manager bij aan wie die persoon ineens rapporteert. Dat kan wrijving veroorzaken.

Een open gesprek helpt: hoe kan ik je helpen betere resultaten te behalen? Waar zie je momenteel problemen binnen projectmanagement?

Ervaring is volgens mij koning. Als een ervaren projectmanager iets goed doet, moeten we met die persoon praten en vragen hoe we standaarden kunnen creëren rond die werkwijze.

Het is belangrijk om verwachtingen niet zomaar aan iemand op te leggen, maar afspraken te maken over hoe de samenwerking werkt. Vraag dus: welke onderdelen van jouw werkwijze zijn belangrijk en leveren het bedrijf resultaat op? En hoe kunnen we samen afspraken maken over rapportage en communicatie?

Een projectmanager had vóór de komst van een operationeel manager waarschijnlijk meer autonomie. Dat kan moeilijk zijn om op te geven. Maar het is belangrijk om mensen te herkennen die betrokken zijn bij de groei van het bedrijf.

Als iemand niet bereid is om met standaarden te werken of de operationele verantwoordelijke halverwege tegemoet te komen, is die persoon misschien geen goede match voor de organisatie. Dan kan het nodig zijn om de bezetting te wijzigen. Dat is nooit leuk, maar het helpt duidelijk te krijgen wie op lange termijn in de organisatie wil investeren.

Galen Low: Dat brengt ons terug bij het verschil tussen capaciteit, bekwaamheid en volwassenheid. Soms is iemand niet de juiste match. Maar soms doet een projectmanager iets geweldigs dat onderdeel van de standaard zou moeten worden. Die persoon kan niet zomaar zijn eigen gang gaan, maar we kunnen die goede werkwijze wel integreren en samen afspraken maken.

Alyson Caffrey: Ik probeer mensen niet simpelweg in het gareel te dwingen. Als iets werkt, is dat belangrijk. Elk operationeel plan is anders, net als elk bedrijf en elk persoon. Als we het goede uit een eigenzinnige werkwijze kunnen halen, kunnen we afspraken maken over de paar zaken die noodzakelijk zijn.

Galen Low: Dat is een goede overgang naar mijn laatste vraag. Welke raad heb je voor organisaties die iets willen veranderen, maar nog niet overtuigd zijn dat ze moeten investeren in iemand zoals jij om de standaarden te ontwikkelen en een sprong vooruit te maken?

Alyson Caffrey: Allereerst: ik kan verandering niet belangrijker voor jou maken dan jij die zelf vindt. Mensen die klaar zijn om te groeien en een veranderingsagent voor projectmanagement en operations willen inschakelen, komen daar vaak pas toe wanneer er plotseling een crisis ontstaat.

Als je proactiever werkt en niet wacht tot alles instort, kan het bedrijf veel sneller groeien. Wanneer alles chaotisch is en mensen alle hoop op projecten hebben verloren, kunnen we het nog steeds herstellen, maar het is mentaal, emotioneel en zakelijk veel moeilijker.

Als je team klein is, je producten goed lopen en je groeit, kun je veel van wat we vandaag hebben besproken zelf toepassen. Negeer dit vooral niet tijdens je groei. Wanneer een bedrijf groter wordt, moet de structuur meegroeien.

Het kan nuttig zijn om iemand van buitenaf — een operator, collega of vriend — te laten meekijken. Die persoon zit niet dagelijks in je bedrijf en kan benoemen welke belangrijke zaken je misschien mist.

Als je niet wilt investeren, is dat prima. Gebruik dan de tactieken van vandaag en begin gezonde gesprekken met je team over het verbeteren van operations en projectmanagement. Als je been gebroken is, bel me dan. Dat is ook prima, want ik begrijp je pijn.

Galen Low: Ik waardeer dat perspectief enorm.

Alyson, deze inzichten zijn bijzonder waardevol. Wat bij mij vooral bleef hangen, is het idee van een scorecard met gegevens en een vast ritme waarin projectmanagers en operationele teams elkaar spreken. Statusvergaderingen zijn niet alleen bedoeld voor de relatie tussen een klant en een projectmanager.

Als we niet regelmatig gesprekken voeren, gegevens bekijken en verwachtingen uitspreken, ontstaat er een situatie waarin iemand plotseling binnenkomt en zegt dat alles misgaat. Een vast ritme en een duidelijk kader vanuit operations helpen om gesprekken over gegevens te voeren in plaats van alleen over gevoelens. Zo begrijpen we hoe een project bijdraagt aan de groei van het bedrijf en aan een betere kwaliteit van leven voor medewerkers.

Alyson Caffrey: We hebben vandaag over veel leuke dingen gesproken.

Galen Low: Dat hebben we zeker. Hopelijk vonden de luisteraars dit verhelderend.

Nogmaals: Alyson Caffrey van Operations Agency. Zoek haar op. Er zijn zoveel onderwerpen waar we uren over kunnen praten, maar laten we in plaats daarvan een nieuwe aflevering maken.

Alyson Caffrey: Absoluut.

Galen Low: Geweldig. Nogmaals bedankt dat je in de show wilde komen. Hopelijk spreken we je snel weer.

Wat denk jij? Werken jouw projectmanagement- en operationele teams optimaal samen? Of is de cultuur eerder een noodzakelijke wapenstilstand? Wat zou er met je bedrijf en organisatiecultuur gebeuren als je de wisselwerking tussen operations en je PMO kon maximaliseren? Vertel ons je gedachten in de reacties hieronder!

En als je je vaardigheden als strategisch projectleider wilt aanscherpen, kom dan bij onze community. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot een ondersteunende community die kennis deelt, complexe uitdagingen oplost en samen de toekomst van ons vak vormgeeft.

Van uitgebreide sjablonen en maandelijkse trainingssessies die je tijd en energie besparen tot de ondersteuning van vakgenoten via discussiefora, community-evenementen en mastermindgroepen: lid zijn van onze community betekent dat meer dan duizend mensen voor je klaarstaan terwijl je je carrière in digitale dienstverlening vormgeeft.

En als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.