De strategische rol van het PMO in digitale transformatie

Galen Low: Zijn er dingen die PMO-leiders moeten stoppen met doen om succesvol te zijn?

Amireh Amirmazaheri: Het gaat niet om de projecten. Het gaat om het geheel van de organisatie. Je bent niet verantwoordelijk voor het succes van het project. Die verantwoordelijkheid ligt bij de projectmanager. Jij bent er om het project mogelijk te maken en het projectteam te versterken, zodat het de juiste resultaten kan leveren. Het PMO is een afzonderlijk vakgebied dat zijn eigen vaardigheden vereist.

Galen Low: Stel dat een projectmanager wordt gevraagd een PMO op te zetten, of dat iemand vanuit projectmanagement naar een PMO-rol wil overstappen. Wat is dan de beste manier om bepaalde vaardigheden te leren en meer ondersteuning te bepleiten bij het opzetten van een PMO?

Amireh Amirmazaheri: Je moet bij het begin beginnen en veel afleren om jezelf in dat vakgebied te ontwikkelen. Het instapniveau is niet hetzelfde. In projectmanagement geef je leiding vanuit macht, maar in een PMO geef je leiding vanuit doelgerichtheid.

Galen Low: Zijn er nieuwe vaardigheden waarop mensen zich volgens jou zouden moeten richten als ze nu in deze rol zitten of in de toekomst PMO-leider willen worden?

Amireh Amirmazaheri: Ja, absoluut. Voor het PMO is het eerste wat belangrijk is—

Galen Low: Welkom bij de podcast van The Digital Project Manager — de show die deliveryleiders helpt slimmer te werken, soepeler resultaten te leveren en met vertrouwen leiding te geven in het tijdperk van AI. Ik ben Galen en elke week duiken we in praktijkstrategieën, nieuwe tools, bewezen raamwerken en af en toe een waargebeurd verhaal uit de frontlinie van projecten. Of je nu enorme transformatieprojecten aanstuurt, AI-workflows beheert of gewoon probeert de chaos onder controle te houden: je bent hier aan het juiste adres. Laten we beginnen.

Vandaag bespreken we de rol van het PMO in dit tijdperk van door AI aangestuurde digitale transformatie en hoe de toekomst van PMO's er de komende drie tot vijf jaar uit zou kunnen zien.

Vandaag spreek ik met Amireh Amirmazaheri, oprichter en CEO van PM Solutions. Amireh is een zeer ervaren consultant die al meer dan twintig jaar verschillende rollen heeft vervuld: van technisch specialist en businessanalist tot programmamanager en specialist op het gebied van projectmanagementkantoren. Tegenwoordig helpt ze organisaties bij het implementeren, ontwikkelen en beheren van hun EPMO-systemen en governance.

Amireh, heel erg bedankt dat je vandaag bij me bent.

Amireh Amirmazaheri: Dank je wel, Galen. Bedankt dat je me vandaag hebt uitgenodigd.

Galen Low: Ik ben blij dat we tijd hebben kunnen vinden. We zitten letterlijk aan weerszijden van de wereld. Ik ben in Toronto en Amireh in Sydney, en we zijn hier al een tijdje voor aan het afstemmen. Ik kijk er enorm naar uit om erin te duiken. Ik volg je al een tijd van een afstand.

Je bent absoluut een autoriteit als het gaat om PMO's en een vooruitstrevende manier om erover na te denken. Ik heb alles gezien wat je hebt gepubliceerd. Ik heb de evenementen gevolgd waar je hebt gesproken en de organisaties gezien die je hebt geholpen. Je bent duidelijk enorm gepassioneerd. Ik hoop eerlijk gezegd dat dit gesprek allerlei kanten opgaat, maar voor het geval dat heb ik vandaag deze route voor ons uitgestippeld.

Om te beginnen wilde ik één grote, prangende vraag behandelen: de vraag waarop iedereen het antwoord wil weten. Daarna wil ik uitzoomen en drie dingen bespreken. Eerst wil ik het hebben over de vaardigheden van de moderne PMO-leider en hoe die veranderen.

Waar aspirant-PMO-specialisten hun vaardigheden kunnen ontwikkelen. Daarna wil ik bespreken hoe PMO's hun reputatie kunnen veranderen tijdens de groeiende golf van AI-adoptie. En tot slot wil ik inzoomen op de toekomst van het AI-ondersteunde PMO. Hoe ziet dat eruit en waar moeten we voorzichtig mee zijn? Hoe klinkt dat?

Amireh Amirmazaheri: Leuk. Laten we beginnen.

Galen Low: Geweldig. Ik begin met één prangende vraag, maar neem eerst een aanloop. Voor zover ik kan zien, beslaat je loopbaan het grootste deel van wat veel mensen hebben ervaren als een golf van digitale transformatie. In de afgelopen twintig jaar hebben bedrijven kernprocessen gedigitaliseerd en geautomatiseerd, zijn ze overgestapt van infrastructuur op locatie naar de cloud en hebben ze business-intelligencesystemen ontwikkeld die begin jaren 2000 ondenkbaar waren, enzovoort.

Vandaag staan we aan het begin van de volgende golf van digitale transformatie, dit keer aangedreven door het potentieel van kunstmatige intelligentie. Daarom wil ik vanuit PMO-perspectief vragen: wat is er anders aan deze door AI geleide golf van digitale transformatie dan aan eerdere periodes van digitale transformatie? Of anders gezegd: wat is er vandaag anders aan de rol van het projectmanagementkantoor dan drie tot vijf jaar geleden?

Amireh Amirmazaheri: Weet je, Galen, als je het PMO voorstelt als een persoon, als een mens, dan doorloopt ieder bekwaam PMO ook verschillende levensfasen. In mijn verbeelding en op basis van wat ik zie, bevindt het PMO zich nu in een jonge levensfase waarin het zijn identiteit aan het ontdekken is.

Het laat nu zien wat het doel van deze functie of deze persoon in de wereld is en welke waarde deze persoon of autoriteit kan toevoegen aan het geheel van de organisatie. Als je de hele wereld als één bedrijf beschouwt en een PMO als één functie of als een persoon, dan bevindt deze persoon zich nu op jonge leeftijd — ergens aan het einde van de twintig of begin dertig — met voldoende kennis en mentale en fysieke kracht om zijn waarde en identiteit binnen de organisatie te bewijzen.

Maar het PMO is nog niet volledig volwassen en ervaren in het vertegenwoordigen van een strategisch partnerschap binnen de organisatie. Op basis van wat we zien in de PMO Global Awards kunnen we vaststellen dat uitmuntendheid zich tegenwoordig vooral op strategisch besluitvormingsniveau bevindt. We zien dat PMO's de rol spelen van een derde oog en een derde hand van de organisatie: ze laten zien waar de organisatie naartoe gaat, welke risico's er zijn en welke waarde ze leveren.

Aan de andere kant blijkt uit statistieken — de meest recente waren de Farm PMO Squad-statistieken van 2024 — dat 64% van de PMO's nog steeds niet kan aantonen welke waarde ze leveren. Zoals je ziet, hangt de reis die PMO's binnen het geheel van de organisatie af van de economie in de geografische regio waarin de organisatie actief is.

Ook de cultuur, de risicobereidheid en de veranderbereidheid van die cultuur spelen een rol. Samengevat zie ik dat deze persoon inmiddels eigen kennis heeft opgedaan. De persoon is afgestudeerd en heeft standaarden, expertise en kennis verworven die nodig zijn om een fundament te leggen.

Maar in de praktijk is de persoon zich er nog niet van bewust hoe hij of zij een echte strategische partner van de organisatie kan zijn. Ik heb verschillende PMO-professionals ontmoet die inmiddels plaatsnemen aan de bestuurstafel. Aan de andere kant heb ik ook veel PMO's ontmoet die nog steeds denken dat ze een ondersteunende projectfunctie zijn en binnen het project moeten zitten, in plaats van op organisatieniveau.

Galen Low: Dat vind ik prachtig. Een PMO voorstellen als een persoon die nog niet volledig volwassen is. Ik denk dan aan het moment waarop ik zelf pas diep in de dertig echt begon te begrijpen wat mijn doel en identiteit waren.

Ik dacht er eerder aan als een nieuwe uitdaging voor PMO's vanuit dezelfde positie als voorheen. AI komt erbij en is in sommige opzichten hetzelfde, maar in andere opzichten anders. Ik vind het idee mooi dat het verschil is dat het PMO nu ouder en volwassener is dan tijdens eerdere golven van digitale transformatie. Het staat misschien al aan de bestuurstafel en ontdekt nu hoe het die derde hand en andere invloed kan zijn om strategische waarde te creëren.

Ik had het nog niet zo bekeken. Misschien is dat wat de rol van het PMO vandaag anders maakt. Niet noodzakelijkerwijs dat AI alles verandert, maar dat het PMO volwassener is geworden en ook als zodanig wordt gezien. Steeds meer organisaties accepteren dat het PMO niet slechts een administratieve controlerende instantie is die mensen op de vingers tikt en processen afdwingt, maar daadwerkelijk een businesspartner is die strategische waarde creëert en vanuit organisatiedoelen denkt.

Amireh Amirmazaheri: Ja. Toch zijn er nog steeds veel organisaties en bedrijven die niet weten wat een PMO is. We horen nog vaak de vraag of een PMO een projectbeheersingsfunctie, rapportagefunctie of assurancefunctie is.

Het PMO draagt dus nog steeds het concept van de olifant in de kamer met zich mee. Als je echter naar digitale transformatieprogramma's kijkt, zie je dat PMO's niet altijd worden gewaardeerd of voldoende betrokken worden bij het hart van die programma's. In veel organisaties zit het PMO buiten het digitale transformatieprogramma.

Het hoort pas onderweg dat er een transformatie plaatsvindt, vaak wanneer het programma bijna klaar is en de waardefase bereikt. Dat is triest. Als het PMO als strategisch partner van de organisatie opereert en digitale transformatie onderdeel is van de strategische doelstelling, moet het PMO daarvan op de hoogte zijn.

Het mag niet het onderwerp zijn van de verandering die de transformatie met zich meebrengt; het moet juist de arm van de organisatie zijn die deze transformatie mogelijk maakt. Ik heb verschillende artikelen geschreven over het PMO als piloot van digitale transformatie. Daarin zeg ik steeds dat het PMO een functie moet zijn die VIP-dienstverlening biedt aan de CIO of aan de belangrijkste sponsor van het digitale transformatieprogramma.

Als je op EPMO- of PMO-niveau binnen de organisatie zit, strategisch partner bent en weet dat er een digitale transformatie plaatsvindt, moet je opstaan en een specifiek PMO definiëren en ontwerpen.

Zie het als een conciërgeservice voor dat specifieke digitale transformatieprogramma. Zo'n programma raakt ieder onderdeel van de organisatie, en het PMO is de functie die het best in staat is om het programma mogelijk te maken en de risico's voor succes te beperken. Helaas zien we dat niet in veel organisaties. Men denkt alleen: we hebben een transformatieprogramma en willen AI invoeren. Vervolgens kijkt men naar een klein technisch en technologisch onderdeel.

Niemand kijkt naar wie het programma aanstuurt, wie het beheert, wie de projecten binnen het programma definieert en waar de blauwdruk van het programma is.

Daarom komen we op een punt waarop we niet weten wat de risico's zijn of hoe we het risico van het programma beheren. We weten niet hoeveel middelen nodig zijn of wanneer ze moeten komen en vertrekken. Ook weten we niet hoeveel invloed we hebben op de operationele functie binnen de organisatie.

Dat is een grote leemte. We zien dat deze jonge functie zichzelf nog steeds niet heeft gevonden in relatie tot digitale transformatieprogramma's. Ik zeg het niet graag, maar dat is de realiteit.

Galen Low: Dat is begrijpelijk. Het sluit aan bij wat je eerder zei: PMO's moeten hun doel bepalen. Ik heb dat in eerdere gesprekken vaak als branding omschreven, maar het gaat om meer dan dat. Het gaat niet alleen om bepalen waar je voor staat en dat naar de buitenwereld communiceren zodat mensen geen aannames doen over jou en je werk. Het gaat er ook om de functie zo te ontwerpen dat ze een waardevolle dienst voor de organisatie vormt.

Niet alleen zeggen: dit is wie we zijn, we zijn strategisch, vertrouw ons. Je moet bewust ontwerpen en communiceren wat de waarde is van het vroegtijdig betrekken van het PMO bij strategische planning, zodat het kan bijdragen aan strategische uitvoering en niet alleen aan uitvoering.

Wat jij zegt is: we hebben alles voor onze digitale transformatie gepland, ga je gang. En het PMO zegt: wacht even, we hebben onvoldoende informatie en hebben niet echt gepland. Hoe weet je dat dit goed zal gaan? We zien allemaal de berichten over AI-projecten die statistisch gezien als mislukkingen worden beschouwd.

Als ik het vanuit jouw perspectief bekijk, denk ik: ja, dit vult de andere leemte op. AI-transformaties verlopen niet altijd volgens plan omdat niemand vanuit het overzicht van 15.000 meter kijkt naar middelen, risico's, processen en eigenaarschap.

Amireh Amirmazaheri: Maar hebben we er een plan voor? Wat zijn de criteria om succes te meten? Hoe bepaal je of een programma succesvol is of mislukt? We horen dat 70% van de digitale transformatieprogramma's mislukt. Maar wat betekent dat? Betekent het dat ze de investering niet terugverdienen of dat ze de beloofde voordelen en waarde niet realiseren?

In veel gevallen worden digitale transformatieprogramma's stopgezet. De organisatie denkt dan: dit programma is alleen maar een kostenpost. Wanneer zien we eindelijk het licht aan het einde van de tunnel?

We zien enorme investeringen in digitale transformatie en horen nu veel over AI-adoptie. Veel organisaties zijn enthousiast, maar uit recente rapporten blijkt dat de meerderheid er niet naar kijkt als een langetermijntraject. Ze springen erop, bouwen iets en implementeren het, maar het blijft onduidelijk wat het doel op langere termijn is.

Daarnaast wordt de mens slachtoffer van zijn eigen rommel. Uiteindelijk is AI-adoptie gebaseerd op algoritmen en de data die je hebt. Hoeveel organisaties beschikken over schone data? Hoeveel hebben duidelijke algoritmen? Er zijn veel aspecten om rekening mee te houden. Het is beangstigend, maar ook spannend omdat er nog zoveel ruimte is om te ontdekken en te leren.

Galen Low: Aan de oppervlakte lijkt het heel eenvoudig, vooral door de manier waarop generatieve AI als taalmodellen aan ons is gepresenteerd. Je typt iets in en er gebeurt magie. In jouw tunnelanalogie denken bedrijven soms dat de tunnel kort is. Het gaat om snelle successen en experimenteren.

Dan komen ze op een punt waarop ze denken: wacht, we zitten nog steeds in de tunnel. We moeten terug om te zorgen voor een governancekader, schone data, op maat gemaakte modellen en aandacht voor privacy.

De realiteit is dat het een langer traject is. We hadden het alleen niet als een langetermijntraject gepland. Digitale transformatie is een reis. Wij noemen het heel specifiek een reis naar de cloud, niet een sprong naar de cloud. Het kost tijd en er komt veel bij kijken.

Het vraagt om een andere manier van denken. Het EPMO later inschakelen en binnen een jaar resultaten verwachten klinkt eenvoudig, maar het PMO moet juist vanaf het begin de organisatie begeleiden vanuit strategie en het traject in kaart brengen. Anders werkt het niet.

Amireh Amirmazaheri: Ik zei vóór dit gesprek dat ik graag eerlijk ben. Je ziet dat ik geen make-up draag; ik ben graag natuurlijk en echt. Dat is ook wat het PMO moet zijn. De rol van het PMO is de ongemakkelijke waarheid aan de organisatie laten zien en uitleggen wat het eindresultaat van een bepaalde route zal zijn.

Daar kan het PMO zijn waarde aantonen. Waarde definiëren is onderdeel van het werk van het PMO. Niet door het ingewikkeld te maken, maar door te begrijpen wat je precies doet en welke risico's je beperkt.

Als je bijvoorbeeld naar een arts gaat met pijn en die vraagt om de pijn op een schaal van één tot tien te beoordelen, zeg je misschien acht. Na de behandeling is de pijn vier. De waarde van de medicatie is dan een vermindering van de pijn met 50 procent. Zo eenvoudig kan het zijn.

Bij digitale transformatieprogramma's is er veel informatie beschikbaar, maar je moet scenario's voor jouw organisatie onderzoeken. We hebben onlangs een digitaal transformatieprogramma geëvalueerd. Het budget bedroeg 200 miljoen dollar en er waren risico's geïdentificeerd die een van de grootste inkomstenkanalen van de organisatie konden bedreigen.

Als het programma wordt gestopt of mislukt, is de schade groot. Een PMO is geen sprookjesland en heeft geen toverstaf. Het kan niet zomaar zeggen: nu ben je succesvol. Maar het kan wel aangeven dat het op een bepaald moment in de reis 40 procent van het risico kan besparen.

De kans op mislukking van digitale transformatieprogramma's is in iedere fase groot: tijdens haalbaarheid en gereedheid, levering, mobilisatie, waardecreatie en afsluiting. Het hangt ervan af wanneer je het PMO bij de reis betrekt en welke capaciteiten het heeft.

Je moet die taal met de organisatie kunnen spreken: ik ga de oceaan niet voor je leegdrinken; ik ben eerlijk. Dit programma heeft een faalkans van 70 procent. Dit is het bedrag en deze reputatie verlies je mogelijk. Vervolgens moet je herkennen wanneer de functie de meeste waarde kan toevoegen.

Daarnaast moet het PMO over gespecialiseerde capaciteiten beschikken om een digitale transformatie te leiden. Een EPMO binnen de organisatie kan zichzelf niet altijd aanpassen aan zo'n programma. Daarom heb je voor het specifieke programma een PMO nodig dat is afgestemd op het EPMO of het organisatieniveau.

Dat PMO moet begrijpen wat klantgericht ontwerp is, hoe je middelen tussen de organisatie, de operatie en het transformatieprogramma beheert, welke faalgebieden leveranciers met zich meebrengen en hoe je leveranciers aanstuurt. Er moet governance zijn om ervoor te zorgen dat leveranciers leveren wat ze moeten leveren, in plaats van de middelen en structuur van de organisatie te beschadigen.

Dat is belangrijk. We zien dat veel digitale transformatieprogramma's, vooral met systeemintegratieleveranciers, aan het einde van de levering uitmonden in geschillen en claims. Dat is zeer jammer.

Galen Low: Ik ben het ermee eens. Ik wil graag ingaan op de vaardigheden van de mensen die verantwoordelijk zijn voor het PMO. We hebben het gehad over het definiëren en communiceren van waarde en risico. Sommige van die vaardigheden zouden PMO-leiders natuurlijk al moeten hebben. Zijn er nieuwe vaardigheden waarop mensen zich volgens jou moeten richten als ze nu in deze rol zitten of in de toekomst PMO-leider willen worden?

Amireh Amirmazaheri: Het belangrijkste is snel kunnen leren en ook snel kunnen afleren. De wereld beweegt zo snel dat wat je vandaag leert over twee dagen misschien niet meer beschikbaar of relevant is.

Het is belangrijk dat we flexibel zijn in ons leren, snel beslissingen kunnen nemen en snel leiding kunnen geven. Een vaardigheid die in het PMO vaak verborgen blijft, is leiderschap. Het PMO krijgt zelden erkenning. Als de organisatie succesvol is, komt niemand je bedanken. Maar als het misgaat, zegt men dat het PMO niet werkt. Dat is de norm van dit vakgebied en die moet je accepteren.

Leiderschap is daarom essentieel. Echt leiderschap draait niet om erkenning of dank. Het gaat om het gezamenlijk vieren van succes. Als een klant mijn advies overneemt en de gewenste verandering bereikt, is dat voor mij het bewijs dat ik het mogelijk heb gemaakt. De eer gaat naar de klant, omdat die het daadwerkelijk heeft gedaan.

Voor PMO-leiders raad ik aan te leren hoe je snel leert, snel beslissingen neemt en leidinggeeft. Die drie elementen zijn belangrijk. Daarnaast moet iedere toekomstige rol technologisch vaardig zijn. Je moet patronen kunnen zien, met cijfers kunnen werken, zaken kunnen visualiseren en helder kunnen communiceren.

Nu nieuwe technologieën en AI-agenten opkomen, worden digitale medewerkers steeds gewoner. Kijk om je heen: zelfs thuis hebben we digitale werknemers, zoals robots die schoonmaken. Het is belangrijk digitaal vaardig te zijn, patronen te herkennen, verbanden te begrijpen, logica te zien, de onderliggende lijn te bepalen en consistent te blijven. De massa aan data wordt een probleem wanneer we onze consistentie verliezen.

Galen Low: Dat vind ik sterk. Een deel hiervan is niet nieuw. Digitale transformatie is al langer gaande en technologische vaardigheid wordt vanzelfsprekend voor mensen in een PMO-rol. Maar snelheid en het gebrek aan erkenning zijn belangrijke aanvullingen.

De snelheid waarmee AI verandert en waarmee organisaties proberen bij te blijven, vraagt om snel leren en snelle besluitvorming. Niemand zal noodzakelijkerwijs expert zijn in alle nieuwe ontwikkelingen. Het gaat om patronen herkennen, gevolgen en risico's begrijpen en besluiten durven nemen.

En dan plannen wat de volgende stap is. Ik vind ook het idee van leiderschap zonder erkenning interessant. Dat is bijna dienend leiderschap: rustig leidinggeven zonder op een schouderklopje te wachten.

Amireh Amirmazaheri: Als je op een bedankje wacht, blijf je wachten. Het gaat terug naar de waarde die je toevoegt. Als je jouw waarde meet aan het aantal bedankjes of complimenten dat je krijgt, meet je eigenlijk alleen een ijdelheidsmetriek.

Galen Low: Je zei eerder dat we dingen moeten afleren. Dat bracht me bij de reputatie van PMO's. Er zijn gedragingen, overtuigingen en werkwijzen die ons kunnen tegenhouden. Zijn er dingen die PMO-leiders moeten stoppen met doen en afleren om succesvol te zijn in AI-transformatie of digitale transformatie?

Amireh Amirmazaheri: Een eenvoudig voorbeeld is dat een PMO vroeger vooral over projectstatus sprak: dit project loopt risico, dit project werkt niet, dit zijn de wijzigingen en problemen. Alles bleef binnen het project.

PMO's moeten dat afleren. Ze moeten leren over het project te spreken in taal van bestuur en directie, het project binnen het geheel van de organisatie bekijken en uitleggen dat een project bijvoorbeeld onze reputatie kan beschadigen, invloed heeft op het digitale transformatieprogramma of kansen biedt om nieuwe middelen of talent aan te trekken.

De belangrijkste les is dat het niet om de projecten gaat, maar om het geheel van de organisatie. Je bent niet verantwoordelijk voor het succes van het project; die verantwoordelijkheid ligt bij de projectmanager. Jij bent er om het project mogelijk te maken en het projectteam te versterken. Het is niet jouw taak hun werk over te nemen, maar ervoor te zorgen dat de organisatie succesvol is.

Wat betreft de reputatie van PMO's ben ik het ermee eens dat die vaak slecht is. Veel organisaties willen geen functie met de naam PMO. Ze noemen het liever anders. Toch heb ik mijn bedrijf PMO Solutions genoemd.

Maar uiteindelijk gaat het niet om de naam. De vraag is of je binnen de organisatie een functie hebt die teams succesvol maakt, de organisatie helpt haar doelstellingen te bereiken en inzicht geeft in de richting van de organisatie en de risico's.

Als je die functie nodig hebt maar haar geen PMO wilt noemen, noem haar dan wat je wilt. Noem haar een olifant of een horloge. Maar zorg dat de functie bestaat.

Ik heb ooit op LinkedIn gevraagd wat mensen van mij zouden denken als ik zei dat ik een personal trainer en een coach had. De meeste mensen zeiden dat ze mij slim zouden vinden, omdat ik niet alles zelf wil uitzoeken, andere mogelijkheden wil kennen en begrijp dat één persoon niet alles kan weten.

Waarom passen we dat niet toe op organisaties? Waarom weigeren en weerstaan we die ondersteuning?

Galen Low: Daar ben ik het volledig mee eens.

Amireh Amirmazaheri: Toch zie ik organisaties op een gegeven moment zeggen: we hebben een PMO nodig. Wie kan dat doen? We werven intern. Jij bent projectmanager en hebt nu niets te beheren, dus zet jij een PMO op. Daarmee stel je die persoon in feite bloot aan mislukking.

Dit is een vakgebied met eigen vaardigheden. Als iemand zegt: ik ben projectmanager, projectbeheerser, PMO- en risicomanager, vraag je dan af hoe één persoon alles tegelijk kan zijn. Dat beschadigt het PMO-vakgebied.

Het PMO is een afzonderlijk beroep met een eigen vaardighedenpakket.

Galen Low: Ik vind het mooi dat er een collectief ontstaat dat het niveau voor iedereen verhoogt. Ik hoor vaak dat iemand gevraagd wordt om een PMO op te zetten omdat die persoon goed is in projecten. Maar als je het PMO ziet als een functie die succes mogelijk maakt, begrijp je waarom dat niet vanzelfsprekend is.

Als iemand projectmanager is en gevraagd wordt een PMO op te zetten, of vanuit projectmanagement naar een PMO-rol wil overstappen, wat is dan de beste manier om de vaardigheden te leren en steun te krijgen?

Amireh Amirmazaheri: Dat gaat terug naar het afleren. Je moet veel knoppen indrukken. Het hangt ervan af vanuit welke invalshoek je deze ruimte binnenkomt. Ik ben niet geboren als PMO-professional. Mijn bachelor is in computer engineering, mijn master in IT en bedrijfssystemen en ik heb ook een master bedrijfskunde.

Je kunt vanuit verschillende richtingen naar het PMO komen, maar je moet accepteren dat je opnieuw moet beginnen en veel moet afleren om bekwaam te worden.

Als senior projectmanager die miljardenprojecten leidt, betekent overstappen naar het PMO niet automatisch dat je een goede EPMO-manager wordt. Er zijn uitzonderingen, maar in het algemeen moet je veel afleren.

De eerste les is dat het niet jouw taak is een project te leveren. Het is jouw taak de organisatie succesvol te maken. De mindset van een projectmanager — alles moet op tijd zijn en de teams moeten worden gecoördineerd — werkt niet op dezelfde manier in een PMO.

Ook de leiderschapsstijl verschilt. In projectmanagement geef je leiding vanuit macht, maar in een PMO geef je leiding vanuit doelgerichtheid. Als projectmanager kun je iemand aannemen of ontslaan die niet levert. In een PMO kun je iemand niet zomaar aannemen of ontslaan omdat die persoon jouw proces niet volgt.

Ook je bevoegdheidsniveau is anders. In een project heb je de bevoegdheid om goed te keuren of af te wijzen. In een PMO heb je de bevoegdheid om advies te geven, leiding te geven en goedkeuring te helpen verkrijgen.

Je zegt niet: we volgen deze marketingstrategie. Je zegt: onze marketingstrategie stelt ons niet in staat dit projectvolume te leveren. Als we een nieuwe markt willen betreden, moet je de marketingstrategie kunnen lezen en begrijpen.

Zakelijk inzicht, bevoegdheidsniveaus, leiderschapsstijl en de manier waarop je waarde creëert zijn allemaal anders. Helaas wordt een PMO vaak gereduceerd tot het maken van sjablonen en een projectmanagementraamwerk, zonder dat men vraagt waarom dat raamwerk nodig is.

Mijn technologische achtergrond heeft me geholpen snel technologie te leren en af te leren. Ik kan functies met technologie verbinden, zaken samenbrengen en algoritmisch denken. Maar technologie werkt vaak met goed of fout. In een PMO bestaat niet altijd één juiste oplossing. Wat voor de ene organisatie werkt, kan voor een andere organisatie ongeschikt zijn.

Galen Low: Dat is een heel goede uitleg van het verschil in mindset. We zien het vaak als een ladder of loopbaanpad: je maakt gewoon een horizontale stap van senior projectmanager naar PMO. Maar eigenlijk moet je eerst een stuk terugklimmen door af te leren en daarna aan de andere kant weer omhoog te gaan.

Amireh Amirmazaheri: Heel anders. De snelheid hangt af van je bereidheid om het te accepteren, niet van de mate waarin je omgeving het overneemt. Het zit in jezelf.

Ik wil eerlijk gezegd geen projectmanager zijn, Galen. Ik heb daar niet de natuurlijke aanleg voor en ik maak me er geen zorgen over om dat te zeggen.

Galen Low: Dat is begrijpelijk. Verantwoordelijk zijn voor levering is niet hetzelfde als succes mogelijk maken. Het gaat om een andere leiderschapsstijl, andere machtsverhoudingen, andere politiek en een andere rol. Dat is precies wat veel mensen in het ecosysteem verkeerd begrijpen over het PMO.

Amireh Amirmazaheri: Precies.

Galen Low: Voor mijn luisteraars: we verwachten niet dat iedereen meerdere masterdiploma's en een MBA behaalt. Maar ik vind de balans die je noemt interessant: een technische en analytische geest combineren met zakelijk inzicht.

Je moet beide begrijpen als je leiding wilt geven aan organisatorische of digitale transformatie. Het gaat om de organisatie, technologie en mensen. Het vermogen om snel te leren en snel af te leren zal bepalend zijn.

We hebben het gehad over de rol van PMO's in transformatie. In mijn gemeenschap van projectmanagers praten we veel over projectmanagement met AI-agenten, over onderdelen van ons werk die mogelijk worden vervangen en over de manier waarop we omgaan met autonome besluitvorming door AI.

Als we dat naar PMO-niveau brengen, hoe zie je AI dan binnen een PMO worden gebruikt? En wat moeten we doen om onze mensen succesvol te laten zijn in een door AI versterkte PMO-context?

Amireh Amirmazaheri: Ik denk daar veel over na, Galen. Ik lees verschillende artikelen en boeken en verbind de ideeën met elkaar.

Als we over AI-agenten praten, moeten we beseffen dat de mens niet zal verdwijnen. We blijven er. Tegelijkertijd nemen organisaties grote stappen om AI toe te passen en personeel te verminderen.

Ik vroeg me af: wat gebeurt er met de mens? Ik las boeken over het einde van het menselijke tijdperk en over de lessen voor de eenentwintigste eeuw. We produceren enorme hoeveelheden data die niet altijd betekenisvol zijn. Digitale technologie bovenop die rommel maakt de complexiteit alleen maar groter.

Ik had onlangs een ongeval met mijn mooie auto. De auto stond geparkeerd en ik moest met de verzekering overleggen. Ik ben al twintig jaar klant zonder één claim. Deze keer was het niet mijn schuld, maar de verzekeraar behandelde me alsof ik een dossiernummer was en niet als mens.

Ik wilde alleen dat mijn leven terugging naar de situatie vóór de botsing. De verzekeraar voerde simpelweg de voorwaarden van het contract uit. De beslissing had een grote invloed op mijn leven, maar daar werd geen rekening mee gehouden.

Ik dacht: dit is wat mensen elkaar aandoen. We zeggen dat de waarde van mensen empathie, ethiek en sociale interactie is, maar kijk naar onze processen en voorwaarden. Die behandelen mensen vaak niet menselijk.

Als een AI-agent dit had beoordeeld, zou het misschien beter zijn geweest. Zo'n agent kan meer informatie meenemen, de individuele situatie bekijken en meerdere factoren beoordelen.

AI kan veel waarde aan ons leven toevoegen, maar alleen als we werkelijk nadenken over welke waarde we creëren. Als je een proces ontwerpt, een contract uitvoert of iets anders doet zonder rekening te houden met de menselijke factor, wordt het resultaat in de toekomst verschrikkelijk.

Ook in een PMO moet je bij het invoeren van een PPM-tool nadenken over de mensen die de tool dagelijks gebruiken en wat hen frustreert. We moeten realistisch zijn over wat we nu als mensen voor elkaar doen, in plaats van alleen maar mooie beloften over de toekomst te herhalen.

Het menselijke element is in een PMO heel sterk aanwezig. Als je daar niet mee kunt omgaan, mensen niet op maat kunt benaderen en niet kunt lezen hoe je met hen moet communiceren, wordt het moeilijk. Een AI-agent is gebaseerd op algoritmen en doet wat je hem opdraagt.

Galen Low: Een AI-agent kan informatie veel sneller verwerken dan wij. Hij kan een mens als individu evalueren. Wij kunnen dat niet altijd, omdat we niet iedereen kunnen onderzoeken die contact opneemt na een auto-ongeluk.

Maar als we onze menselijke superkrachten — empathie, nuance en inzicht — niet gebruiken en onze agenten daar ook niet op trainen, zullen zij dat evenmin doen.

Amireh Amirmazaheri: Precies. Data is macht, maar de macht ligt niet in het verzamelen van data. De macht ligt in de manier waarop je die data gebruikt. Data genereren is eenvoudig. Het gaat erom hoe je verschillende elementen samenbrengt, een verhaal vertelt en het algoritme inricht.

Als je al een team hebt dat niet goed kan samenwerken of waarin geen eerlijkheid en ethiek aanwezig zijn, hoe ga je dan een combinatie van agenten en mensen beheren? Als je als leider geen mensen goed kunt aansturen, hoe ga je dan invloed uitoefenen op een algoritme?

Als je het probleem niet op menselijk niveau oplost, verliezen we. We moeten eerst de mens repareren voordat we dit opschalen naar agenten.

Galen Low: Los de mens eerst op voordat je het probleem naar agenten opschaalt.

Amireh Amirmazaheri: Precies.

Galen Low: Ik meen me te herinneren dat je AI-tools voor PMO's aan het bouwen was.

Amireh Amirmazaheri: Ethische tools.

Galen Low: Dat past bij wat je zegt. Alles waaraan je werkt zal de waarden weerspiegelen waarin je gelooft. We moeten beginnen met menselijke nuance en niet simpelweg bestaande gebreken automatiseren. Kun je vertellen waar je aan werkt?

Amireh Amirmazaheri: Absoluut. Het verhaal van de PMO Intelligence-oplossing begon al lang voordat OpenAI op de voorgrond trad. Daarom moesten we onze technologie regelmatig aanpassen.

Het probleem dat we wilden oplossen is advisering. Ons doel was organisaties in staat stellen strategisch na te denken over hun PMO-functie, zonder voortdurend alleen maar brandjes te blussen.

We wilden PMO's een hulpmiddel geven om strategisch te denken en het risico van verouderd advies te beperken. Als consultant geef je een organisatie een roadmap, ontvangt betaling en vertrekt. Je weet niet wanneer ze die roadmap uitvoeren. Tegen de tijd dat ze eraan beginnen, kan de roadmap verouderd zijn.

Dat is verspilling van geld en tijd, en je hebt geen waarde toegevoegd. Daarom wil ik mijn tijd besteden aan zaken die rendement opleveren en betekenisvol zijn.

Zo ontstond het idee van een adaptieve roadmap: een roadmap of advies dat zich ontwikkelt met de organisatie. Inmiddels ontwerpen we een PMO-interface met agenten die herhaalbaar werk uitvoeren, zoals het bepalen van volwassenheid, het beschrijven van de huidige en gewenste situatie en het ontwikkelen van een roadmap.

Die roadmap past zich aan veranderingen in de organisatie aan. We hebben al een proof of concept en een fabriek van gepatenteerde ontwerpen om dit mogelijk te maken. Nu zoeken we financiering voor de volledige implementatie.

Galen Low: Ik vind dat een geweldig idee. Het lost veel problemen op, vooral het dilemma van consultancy. Ik herken dat aan beide kanten: als consultant die een roadmap geeft zonder te weten wanneer die wordt uitgevoerd en als ontvanger die denkt: geweldig werk, maar we zijn er nog niet klaar voor. Wanneer we er wel klaar voor zijn, blijkt het advies misschien niet meer toepasbaar.

Ik vind het mooi dat het adaptief en intelligent is en AI gebruikt op een mensgerichte manier. Het probeert niets zomaar te vervangen, maar lost een echt probleem op: timing heb je niet altijd zelf in de hand, maar dat betekent niet dat waarde verloren moet gaan.

Amireh Amirmazaheri: Ik werk graag samen met America Pinto van PMO Global Alliance. Een belangrijk doel is een platform creëren waarop mensen van elkaar kunnen leren.

PMOES is een plek waar PMO's kunnen leren, aanbevelingen krijgen en hun eigen PMO kunnen benchmarken met vergelijkbare organisaties en bedrijfsstructuren.

We hebben de proof of concept afgerond en bevinden ons nu in de fase van gedetailleerd ontwerp en ontwikkeling. De kern is de mens. Het gaat niet om een systeem dat de mens uit de lus verwijdert.

Mensgerichtheid is belangrijk. Soms verdedig ik projectmanagers tegenover de organisatie. Ik zeg dan: jullie vragen te veel en weten niet eens precies wat jullie willen. De organisatie antwoordt dat wij hun partner zijn en het mogelijk moeten maken. Maar als je niet nadenkt over hoeveel extra werk je in hun dagelijkse routine brengt, zullen ze het niet goed uitvoeren. En zelfs als ze het uitvoeren, is het resultaat niet betrouwbaar.

Mensgerichtheid is geen modewoord. Het moet echt zijn.

Galen Low: Ik wil je zeker terug uitnodigen wanneer je verder bent met PMOES. Het klinkt geweldig. Het is interessant dat succes mogelijk maken soms betekent dat je geen partij kiest of één groep vertegenwoordigt. Je vertegenwoordigt succes en alles wat dat mogelijk maakt. Daar mag je je in mengen en moeilijke gesprekken voeren.

Amireh Amirmazaheri: Wanneer een mens betrokken is, bestaat er geen zwart-wit. Er is niet één goed of fout antwoord. Er zijn veel elementen om rekening mee te houden. Dat mogen we niet vergeten.

Galen Low: Prachtig. Amireh, heel erg bedankt dat je vandaag in de show was. Ik heb enorm genoten van ons gesprek. We hebben veel besproken. Ik voeg de links en enkele boeken die je noemde toe aan de shownotities. Waar kunnen mensen meer over je leren en je volgen?

Amireh Amirmazaheri: Mijn belangrijkste plek is LinkedIn. Ik ben daar veel actief. Als je mijn naam googelt, is er bovendien geen andere Amireh Amirmazaheri ter wereld. Dat is een voorrecht.

Galen Low: Ik voeg je LinkedIn-profiel toe aan de shownotities. Nogmaals bedankt.

Amireh Amirmazaheri: Bedankt dat ik erbij mocht zijn.

Galen Low: Dat was de aflevering van vandaag van de podcast The Digital Project Manager. Als je van dit gesprek hebt genoten, abonneer je dan via het platform waarop je luistert. Wil je nog meer praktische inzichten, casestudy's en draaiboeken, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.