Co-regulatie en emotionele intelligentie in projectmanagement

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het juiste eind.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen op te bouwen en met elkaar verbonden te raken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Goed, vandaag gaan we in op de praktische kern van de vraag waarom mensen die aan projecten werken — inclusief projectmanagers — zich gedragen zoals ze doen, en hoe inzicht in psychologische veiligheid, emotionele intelligentie en co-regulatie kan worden gebruikt in realistische projectsituaties om topprestaties te bereiken.

Vandaag wordt door Carole Osterweil bijgestaan — een probleemoplosser voor projecten, executivecoach en auteur van het baanbrekende boek Neuroscience for Project Success: Why People Behave as They Do. Carole staat bekend om haar inzicht in de werking van het menselijk brein en de manier waarop dat inzicht kan worden toegepast op projectmanagement en bedrijfstransformatie. Ze heeft als missie de onzichtbare dynamiek die projectoplevering in de weg staat zichtbaarder te maken, zodat we er iets aan kunnen doen en niet langer projectwaarde hoeven op te offeren.

Carole, heel erg bedankt dat je vandaag bij me bent.

Carole Osterweil: Galen, het is een absoluut genoegen om hier bij jou en je publiek te zijn. Bedankt voor de uitnodiging.

Galen Low: Ik geniet enorm van ons gesprek, dus voor onze luisteraars: dit is niet de eerste keer dat ik met Carole praat. We hebben uitgebreid gesproken over neurowetenschap, projectmanagement, menselijk gedrag en het menselijk brein, en onderweg heeft ze me veel geleerd. Ik zal dus niet beweren dat ik een expert ben, maar ik ben enthousiast om erin te duiken, omdat ik de manier waarop jij neurowetenschap en projectmanagement benadert echt interessant vind.

Eigenlijk wilde ik beginnen met een vraag over neurowetenschap, omdat jouw werk vaak zo aan mij wordt beschreven. Maar in plaats daarvan wil ik je mening horen over iets dat onze luisteraars direct raakt. Daar komt-ie.

De meest voorkomende klacht die ik van projectmanagers hoor, is dat iemand in hun team of een stakeholder binnen hun project zich onredelijk gedraagt en dat dit invloed heeft op het project. Mijn vraag is dus: heeft de projectmanager echt enige controle over het gedrag van anderen? En als dat zo is, is dat dan ook zijn of haar verantwoordelijkheid?

Carole Osterweil: Wauw. Ik vind die vraag geweldig. Mijn antwoord, Galen, is dat mensen zich altijd om heel goede redenen gedragen zoals ze doen. Zelfs als niemand anders, en soms zelfs zijzelf niet, kan begrijpen wat die reden is. Je vroeg me of een projectmanager gedrag kan controleren. Het antwoord is absoluut nee, maar — en dat is een heel grote MAAR — ze kunnen het wel beïnvloeden, en zelfs in zeer grote mate.

Projectmanagers kunnen ontzettend veel doen om een omgeving te creëren waarin ze meer kans hebben om succesvol te zijn en minder kans hebben om problematisch gedrag te veroorzaken of ermee te maken te krijgen. Het creëren van die omgeving is de verantwoordelijkheid van de projectmanager, en daar komt volgens mij de neurowetenschap om de hoek kijken.

Galen Low: Dat is interessant, want als projectmanagers hebben we het altijd over managen door middel van invloed. Meestal bedoelen we daarmee dat we niet de baas zijn van de mensen die aan het project werken.

We hebben geen formele autoriteit als hun managers. We staan als het ware buiten hun rapportagelijn en moeten daarom onze projectmanagementtrucendoos gebruiken. Het is grappig dat je dat noemt, want wanneer ik mensen hoor klagen over stakeholders en teamleden die zich onredelijk gedragen, hebben ze meestal nog niet eens geprobeerd daar invloed op uit te oefenen.

Het is bijna een soort automatische reactie. Iemand gedraagt zich onredelijk, wordt gezien als een blokkade, en iedereen gooit zijn handen in de lucht. Maar er zijn veel dingen die je kunt doen om invloed uit te oefenen, problemen op te lossen en daar voorbij te komen. Soms denken projectmanagers daar niet als eerste aan, misschien omdat het een lichamelijke of emotionele reactie is wanneer dingen niet volgens plan verlopen.

Carole Osterweil: Ja, daar ben ik het mee eens. En ik denk dat er nog iets anders is dat echt belangrijk is en dat waarschijnlijk opnieuw als thema in ons gesprek naar voren zal komen. Dit geldt niet alleen voor projectmanagers; volgens mij geldt het voor ons allemaal.

Wanneer je de neurowetenschap begrijpt, wordt plotseling heel duidelijk dat hoe jij bent en hoe jij je gedraagt invloed heeft op iedereen om je heen. Het probleem ligt dus niet alleen daarbuiten, bij andere mensen.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Ik hoop dat we daar ook op ingaan, want het is zo'n interessant concept dat logisch lijkt zodra je erover nadenkt. Maar ik weet dat ik me er absoluut schuldig aan maak dat ik denk aan externe krachten die op mij inwerken, en minder aan de dynamiek van hoe de wisselwerking verloopt tussen mensen die onder stress iets behoorlijk moeilijks proberen te doen. Projecten dus.

Carole Osterweil: Ik denk dat dat een zeer eerlijke beschrijving is. Onder toenemende stress.

Galen Low: Precies.

Laten we wat uitzoomen en ons oriënteren. Neurowetenschap en gedragspsychologie zijn grote woorden die intimiderend kunnen zijn en eerlijk gezegd voor veel projectmanagers soms te academisch klinken. Maar volgens mij komt het voor jou eigenlijk neer op iets dat veel minder intimiderend is: waarom gedragen mensen die aan projecten werken zich zoals ze doen? Ben je het daarmee eens?

Carole Osterweil: Ik denk dat dat een perfecte samenvatting is. En ik vind het altijd grappig: hoe lang bestaat de wereld van projectmanagement eigenlijk al? Vijftig jaar? En deze vraag is nog niet zo lang echt serieus gesteld.

Galen Low: Dat klopt, in ieder geval niet op een productieve manier. Meestal zit ik daar met gebalde vuisten en denk ik: waarom gedragen mensen op projecten zich zoals ze doen?

Dat is meer existentiële angst dan een echte vraag.

Carole Osterweil: Ja, precies. En ik denk dat dat het mooie is van neurowetenschappelijk onderzoek en van het feit dat dit de afgelopen tien à twintig jaar organisaties is binnengekomen. In het boek bespreek ik onder andere dat er historisch gezien nooit een model is geweest om dit uit te leggen — in ieder geval geen echt robuust model.

Je zou een arts niet vragen een diagnose te stellen zonder kennis van fysiologie, of een vertaler te laten vertalen zonder basiskennis van grammatica. Toch zijn er talloze projecten en verandertrajecten die allemaal invloed hebben op mensen, terwijl we geen idee hebben hoe mensen werken.

Galen Low: En het grappige is dat projectmanagers dol zijn op modellen. Tenminste, in de kringen waarin ik me begeef.

Carole Osterweil: Ja. Maar ik denk niet dat er in de wereld van projectmanagement zo'n model is geweest.

Galen Low: Misschien is dit een goed moment om erin te duiken. Ik heb een deel van je materiaal doorgenomen en ik vind de manier waarop je het kadert geweldig. Ik vroeg me af of je enkele kernconcepten van neurowetenschap en menselijk gedrag voor onze luisteraars zou kunnen uitleggen, want ik ben al een expert. Ik wil alleen dat onze luisteraars weer helemaal bij zijn.

Carole Osterweil: En ik plaats er meteen een grote disclaimer bij. Ik ben geen neurowetenschapper en doe ook niet alsof ik dat ben. Ik heb wel veel gelezen. Dit lijkt zinvol te zijn voor de mensen met wie ik erover praat en voor de mensen die ik coach. Dus, daar gaan we.

Ik denk dat het uitgangspunt is dat we als mensen allemaal zijn geprogrammeerd om te overleven. Dat betekent in feite dat ons brein en ons zenuwstelsel voortdurend samenwerken onder het niveau van ons bewustzijn. Wat ze in essentie proberen te doen, is ons veilig houden.

We merken niet dat dit gebeurt. We nemen extern informatie op via onze vijf zintuigen, maar ook via onze lichamelijke reacties. Ik denk dat je wel een moment kunt bedenken waarop je maag zich samenkneep. Ik kan denken aan de dertig seconden voordat we online gingen voor deze opname, toen ik de fantastische studio niet aan de praat kreeg en mijn hartslag omhoogging, terwijl jij aan het lachen was.

Op dat moment vond ik het niet zo grappig. Ik lichtte rood op. Ik dacht: mijn hartslag is omhooggegaan. Gaat het lukken? Gaat het niet lukken? Dat is de stressreactie in actie. En die stuurt ons gedrag. We leren doorgaans herkennen dat een stress- en overlevingsreactie kan worden opgewekt wanneer een auto op ons afkomt of wanneer een gebouw in brand staat.

Maar het merkwaardige aan mensen is dat we niet alleen zijn geprogrammeerd om stress en bedreigingen te vermijden; we zijn ook geprogrammeerd om sociale wezens te zijn en contact met anderen te zoeken. Het menselijk brein maakt geen onderscheid tussen een fysieke en een sociale bedreiging. Als er dingen gebeuren in je organisatie, als iemand je tijdens een vergadering afblaft, als iemand dat de vorige keer heeft gedaan, of als je iemand iets hebt beloofd wat je niet kunt waarmaken, dan zijn dat allemaal dingen die ons opjagen en een stressreactie oproepen.

In het boek bespreek ik een heel handig model van iemand die Dan Siegel heet. Dan Siegel is, als je hem opzoekt, erg bekend in de wereld die hem kent. Veel van jullie luisteraars zullen Daniel Goleman kennen, die over emotionele intelligentie schrijft. Ik zeg graag dat zij beste vrienden zijn. Ze werken samen.

Wat Dan Siegel in essentie zegt, is dat er momenten zijn waarop we heel ontspannen en kalm zijn, helder denken en ons goed gedragen. Hij zou zeggen dat ons denkende brein dan volledig actief is. Zodra we bij onszelf een stressreactie oproepen, of er iets gebeurt dat een stressreactie veroorzaakt, begint dat ons denkende brein uit te schakelen.

Het denkende brein kan dus online of offline zijn, met verschillende gradaties daartussen, afhankelijk van de omvang van de bedreiging. Gedrag dat samengaat met een offline denkend brein zijn bijvoorbeeld sterk defensief worden, heel boos worden, in de aanval gaan, verstarren en verlamd raken, of je volledig aan de situatie willen onttrekken.

Dat hebben we natuurlijk nog nooit op projecten gezien. De andere kant is dat wanneer ons denkende brein volledig online is, we heel creatief kunnen zijn, goed kunnen leren, goed kunnen samenwerken, geïnspireerd en inspirerend kunnen zijn, gemotiveerd kunnen raken en al die dingen kunnen doen die we de hele dag tijdens projectwerk zouden moeten doen.

Er bestaat dus een onderliggende aanname dat in de werkwereld ieders denkende brein 100% van de tijd online is. En jij lacht.

Galen Low: Ik lach omdat ik denk dat sommige luisteraars zeggen: volgens mij is mijn denkende brein bij geen enkel project online geweest.

Het is gewoon die stress, toch? Ik bedoel, wanneer mijn denkende brein offline is. Kunnen we dat vergelijken met vechten of vluchten?

Carole Osterweil: Ja, absoluut. Ik heb het over je vecht-of-vluchtreactie, in verschillende gradaties. Die vecht-of-vluchtreactie begint in wezen met een lichamelijke reactie, net zoals bij mij vlak voor deze opname.

Je lichaam schiet in de hoogste versnelling vanwege iets en dat roept een soort emotionele reactie op. Die emoties kunnen angst, woede, schaamte of walging zijn wanneer het om vermijden of bedreiging gaat, of een combinatie daarvan en andere emoties. We zijn behoorlijk ingewikkeld, maar daar hoeven we ons niet al te druk over te maken.

Vervolgens leidt dat tot gedrag: vecht- en vluchtgedrag, zoals ik eerder beschreef.

Galen Low: Laat me je iets vragen. Je bent met je denkende brein een beetje offline aan deze podcast begonnen, maar je bent hier toch gekomen. Had je het gevoel dat je offline denkende brein je juist vooruit hielp?

Carole Osterweil: Nee, helemaal niet. Wat er gebeurt wanneer we in een zeer sterke vermijdingsreactie terechtkomen, is dat we een heel beperkt blikveld krijgen. Alles draait om overleven. Daardoor zien we het grotere geheel van wat er om ons heen gebeurt niet meer. Ik beschik waarschijnlijk over de taal om dit te beschrijven omdat ik het al jaren bestudeer en heb geleerd mezelf enigszins te reguleren.

Ik wist dus in ieder geval wat er gebeurde. En ik wist dat ik verschillende dingen moest doen om mezelf tot rust te brengen en hopelijk ook jou aan de andere kant van de oceaan gerust te stellen.

Galen Low: Ik vind het woord beperkt gefocust mooi, want op een bepaalde manier denken we aan het volbrengen van de taak die voor ons ligt, om die projecttaak of deadline te overleven.

Maar vaak wanneer we over onze projecten klagen, klagen we erover dat mensen het grotere geheel niet zien. Mensen begrijpen niet waarom we dit doen. Ze kijken niet breed, maar beperken zich tot hun eigen silo.

Ik denk aan wat je zegt over psychologische veiligheid en die vecht-of-vluchtreactie. Ik durf te zeggen dat sommige projectmanagers die luisteren zouden zeggen dat ze heel hard werken aan psychologische veiligheid in hun projecten. Maar in het geheim weten ze dat ze soms dat wilde dier zijn dat angst inboezemt en die vecht-of-vluchtreactie bij hun team veroorzaakt.

Soms per ongeluk en soms niet. Misschien ben ik wel een van die mensen. Zijn we dan vreselijke en gebrekkige mensen wanneer we dat doen? Wanneer we die reactie in onze projecten veroorzaken?

Carole Osterweil: Een deel van mij wil ja zeggen, maar het antwoord is eigenlijk nee.

Ik wil zeggen: nee, je bent een mens. Ik geloof niet dat het realistisch is om van iemand te verwachten dat zijn denkende brein 100% van de tijd online is. Ik denk gewoon niet dat dat gebeurt. Maar ik denk dat we veel kunnen doen om te leren herkennen hoe we ons voelen en wat er op een bepaald moment met ons gebeurt. En wanneer ons denkende brein niet online is — of minder online dan mogelijk zou zijn — kunnen we er daadwerkelijk iets aan doen.

Galen Low: Ik vind het goed dat je de verwachtingen bijstelt: het is niet 100% het ene of 100% het andere. Het is niet per se goed of slecht. Het is meer een realiteit van hoe we als mensen zijn geprogrammeerd. Het overlevingsinstinct is tenslotte iets heel goeds, toch? Het is heel goed om dat te hebben, in plaats van het alternatief.

Carole Osterweil: Absoluut. Maar ik vind het heel interessant dat de wereld waarin we vandaag werken veel meer onzekerheid kent dan tien jaar geleden. En de verwachtingen rond oplevering en het tempo van oplevering zijn zo — ik zou niet willen zeggen hoger, maar ik wil het toch zeggen: hoger. We zijn steeds minder realistisch over de verwachtingen die we aan mensen opleggen.

Dat veroorzaakt op zichzelf al te veel stress om goed te kunnen presteren. Daarom moet je als projectmanager weten dat je psychologische veiligheid moet creëren en mensen moet helpen een omgeving te vinden waarin de stress beheersbaar blijft, op een niveau waarop we goed kunnen presteren.

Ik zeg niet dat we helemaal geen stress nodig hebben om te presteren, want we hebben er wel wat nodig. Maar wanneer er te veel stress is, raken we overweldigd en schieten we in de hoogste versnelling, waarna onze prestaties afnemen.

Galen Low: Het is eigenlijk heel interessant dat de stressdrempel tegenwoordig hoger ligt. En verschillende projecten hebben misschien ook een hogere stressdrempel.

Wanneer je het hebt over dubbelzinnigheid en onzekerheid, denk ik aan projecten waarop we waarschijnlijk allemaal hebben gezeten met een hoge mate van dubbelzinnigheid en onzekerheid. Het begint dan al stressvoller en je team denkt meteen: we weten niet eens wat we bouwen.

Het stressniveau, de basis van de stress, ligt dan al hoog. Als je daar nog meer stress bovenop legt, kan dat heel andere effecten hebben dan bij een project dat rustig en duidelijk begon.

Carole Osterweil: Ja, daar ben ik het volledig mee eens.

Ik bespreek dat uitgebreid in het boek. Het is belangrijk om te weten aan welk type project we werken. Vaak werken we aan zeer dubbelzinnige projecten, maar doen mensen alsof ze niet dubbelzinnig zijn omdat dat comfortabeler is. Dat begrijp je toch? Ook dat veroorzaakt stress en brengt een heel lastige taal met zich mee.

Als je daarentegen bij het begin weet dat het moeilijk gaat worden — in het boek noem ik dat een project waarbij we door de mist lopen — dan vereist dat een totaal andere aanpak dan een project waarbij je precies weet wat er gaat gebeuren.

Galen Low: Het grappige is dat projectmanagement op sommige manieren neerkomt op met een kristallen bol de toekomst in kijken.

Er wordt van je verwacht dat je een routekaart hebt, omdat mensen zekerheid willen. Meestal ben jij degene die die kaart heeft gemaakt, ook al weet je dat hij niet klopt. Je moet toch enige voorspelbaarheid en zekerheid bieden, ook al loop je in werkelijkheid door de mist.

Carole Osterweil: Ja, dat klopt. En het brengt ons terug bij het volgende.

Wanneer je de neurowetenschap begrijpt, kom je terug bij het idee dat als ik mijn denkende brein hier online kan houden en de realiteit kan erkennen — we lopen door de mist — dat betekent dat het onzeker zal zijn. Maar ik weet genoeg over hoe ik hierin moet navigeren en hoe ik de angst van anderen en de stressniveaus kan beheersen, zodat we het constructief kunnen doen. Dat kan heel geruststellend zijn.

Als je daarentegen wordt meegesleurd door mensen die steeds verder in paniek raken, ontstaat er een steeds grotere puinhoop.

Galen Low: Ja, absoluut. Het is een van die moeilijk te benoemen leiderschapskwaliteiten die we herkennen, maar waar ik nooit formele training in heb gekregen: de paniek om je heen beheersen, die niet overnemen en voorkomen dat ze zich verder verspreidt.

Carole Osterweil: Ik vermoed dat maar heel weinig mensen daar formele training in hebben gekregen, omdat het een vrij nieuw idee is.

Galen Low: Dat is eerlijk.

Carole Osterweil: Ik weet dat ik hier waarschijnlijk al ongeveer vijf jaar over praat. Misschien moet ik een trainingsprogramma voor je maken. Ik ontwerp er een voor je, Galen.

Galen Low: Dat zou ik geweldig vinden.

Misschien kunnen we onze luisteraars een voorproefje geven en er nu al mee beginnen door over te schakelen naar iets praktisch. We gaan enkele praktische zaken bespreken. Daarna heb ik een paar leuke onderdelen waarin Carole een speelse draai heeft gegeven aan enkele echte scenario's, die we samen gaan doornemen.

Als je dus net als ik nog nooit formele training hebt gehad in niet in paniek raken, geen paniek verspreiden en boeken van Douglas Adams lezen, dan gaan we erin duiken. Je had het over het offline raken van het denkende brein en wat we kunnen doen om het weer online te krijgen.

Kun je enkele voorbeelden geven van realistische projectsituaties waardoor het denkende brein van een projectmanager offline kan raken? En ook van strategieën om het weer online te krijgen, zodat diegene opnieuw betere beslissingen kan nemen?

Carole Osterweil: Ik ga je geen voorbeelden geven. Ik verzet me hiertegen. Dat zal je leren je briefing beter te lezen. Nee, ik maak een grapje.

Wat ik wel wil zeggen tegen jou, Galen, en tegen iedereen die luistert: denk terug aan het meest recente moment waarop je het gevoel had dat iemand die bij je project betrokken was je voor het blok zette. Of aan een moment waarop je wist dat je niet zo rationeel was als je had kunnen zijn, of waarop je vermoedde dat je gedrag niet helemaal was zoals je had gewild, of dat je besluitvorming niet zo helder was. Ik vermoed dat jullie nu allemaal knikken.

Galen Low: Dat doe ik zeker.

Carole Osterweil: Goed. Geef ons dan eens enkele voorbeelden. Wat komt er bij je op?

Galen Low: Ik herinner me een project van een tijdje geleden. Ik presenteerde het aan onze leiding en wist dat ik vragen zou krijgen over een bepaalde stroom projectactiviteiten die niet als zeer waardevol werd beschouwd. Ik zag die activiteiten juist als strategisch voor de bredere relatie met stakeholders en de klant.

Ik stond al gespannen omdat ik wist dat ik erop zou worden aangesproken, en dat gebeurde ook. Onze CEO sprak me erop aan. Het had te maken met iets waarvan een ander teamlid in de ruimte eigenaar was. In mijn hoofd wist ik dat mijn denkende brein op dat moment offline begon te raken. Ik dacht: laat haar antwoorden. Zij heeft het antwoord. Wat uit mijn mond komt, zal waarschijnlijk defensief klinken. Dat is die vecht-of-vluchtreactie.

Tegen beter weten in flapte ik het eruit. Ik moest mezelf verdedigen. Ik werd aangevallen. Mijn oordeel werd in twijfel getrokken.

Ik zat in een ruimte met mijn collega's en een leidinggevend team. Ik moest — dit komt door mijn opvoeding in de jaren tachtig — mijn wapen trekken en ermee zwaaien. Ik moest een kracht zijn waarmee rekening werd gehouden. Het kwam eigenlijk niet goed over.

Toen ik er later op terugkeek en feedback kreeg van mijn collega, zei die: je had me gewoon moeten laten antwoorden. Het was prima geweest. Het duurde even voordat ik mezelf weer online kreeg, want ik trilde van de spanning, mijn spieren stonden strak en mijn brein werkte razendsnel, maar alleen rond dat ene onderwerp.

Ik moest mezelf verdedigen. Als ik erop terugkijk, is dat altijd mijn voorbeeld van een moment waarop ik de omschakeling voelde en die waarschijnlijk had kunnen beheersen. Ik had waarschijnlijk sneller weer online kunnen komen als ik had ontspannen, iets had laten overnemen en had beseft dat ik niet alleen in het bos stond en door iets werd aangevallen. Ik was met mensen die ik vertrouwde en die konden inspringen. Ik vocht deze strijd niet alleen. Uiteindelijk hielp dat me om weer online te komen, maar het duurde even.

Carole Osterweil: Dat is een prachtig voorbeeld. En je zegt daar een aantal heel interessante dingen. Je zei dat je achteraf besefte dat je de omschakeling voelde.

Ik durf ook te wedden dat er, terwijl je er nu met mij over praat, een echo van die ervaring bij je aanwezig is. Wanneer we ons zulke dingen herinneren, worden we terug in de tijd gebracht.

Galen Low: Absoluut.

Carole Osterweil: Je spieren spanden zich dus aan en je stem werd waarschijnlijk wat strakker terwijl je het me vertelde.

Wat ik je wil zeggen, is dat de strategieën om te leren je denkende brein weer online te krijgen beginnen met het leren herkennen van lichamelijke gegevens en informatie. Mijn lichaam staat gespannen, mijn handpalmen zweten, mijn stem klinkt scherp — wat het ook is. Dat is het gouden moment.

Het is een signaal: mijn denkende brein is niet zo online als het zou kunnen zijn. Het geheim is dan om verschillende dingen te doen. Het eerste is het benoemen ervan: mijn brein is niet zo online als het zou kunnen zijn. Dat is gewoon mijn brein dat doet wat het doet. Vervolgens word je heel even geïnteresseerd in en nieuwsgierig naar je lichamelijke reacties.

Je denkt: ik merk dat er iets met mijn stem is gebeurd, of dat mijn handpalmen zweten. Daarna doe je iets waardoor je je meer bewust wordt van je lichaam. Sommige mensen zeggen: haal drie keer diep adem. Dat heb je vast eerder gehoord. Tijdens het uitademen helpt dat letterlijk om je zenuwstelsel tot rust te brengen. Daardoor komt je denkende brein weer online.

Je kunt ook iets anders doen. Ik zit hier met een glas water. Als ik mijn hand uitsteek en het glas aanraak, kan ik mezelf toestaan dit even op te merken. Wauw, dat is koud. Zo blijf ik niet alleen in mijn hoofd; ik voel de kou van het glas.

Neem een slok water en voel het koude water in je mond. Of pas je zithouding aan, zet je voeten stevig op de grond en beweeg je middelste tenen. Je kunt niet goed nadenken terwijl je dat doet. Er zijn allerlei technieken, die ik in het boek bespreek, om je bewust te worden van je lichaam. Daardoor vertraagt alles meestal. Het kan voelen alsof het vijftien minuten duurt, maar waarschijnlijk is het slechts één of twee seconden.

Galen Low: Dat vind ik goed. Drie keer diep ademhalen horen we vaak, maar het klinkt een beetje als een remedie tegen de hik.

Wanneer je het vanuit fysiologisch oogpunt uitlegt, is het logisch dat dit regulerende en kalmerende mechanismen zijn, vanuit zintuiglijk of ademhalingsperspectief, die door miljoenen jaren evolutie zijn ontstaan.

Carole Osterweil: Precies. Stress is zowel lichamelijk als mentaal. Iets wat ik eerder nog niet heb gezegd en wat ik interessant vind, is dat ik vroeger op school leerde dat het brein het commandocentrum van het lichaam is. Alles gaat van boven naar beneden, vanuit het brein. Maar het bewijs zegt dat ongeveer 80 tot 90 procent juist van het lichaam naar het brein gaat. Dat is fascinerend.

Galen Low: Ja.

Carole Osterweil: Als we daarop afstemmen, ontstaat de vraag: wat maken we hierdoor mogelijk?

Galen Low: We denken inderdaad vaak dat het brein de controle heeft, maar het is uiteindelijk een interpreterend orgaan. We zien, horen en voelen dingen, en al die zintuiglijke informatie wordt door ons brein geïnterpreteerd.

Carole Osterweil: Het brein beoordeelt voortdurend of iets veilig of vijandig is. Als we ons veilig voelen, trekt onze behoefte aan sociale verbinding ons naar andere mensen toe. Dan kunnen we goed werk verrichten. Dat houdt verband met psychologische veiligheid en handelen met emotionele intelligentie. Alles hangt met elkaar samen.

Galen Low: Misschien kunnen we dit uitbreiden met enkele scenario's. Ik heb er later nog een paar die we samen kunnen bespreken.

Ik denk vanuit het perspectief van mijn collega in dat scenario, of aan een ander scenario waarin een projectmanager ziet dat iemands denkende brein offline gaat. Wat kunnen we doen om die persoon te helpen het weer online te krijgen?

Ik herinner me een grote herbouw van een overheidswebsite. Het was een project met hoge inzet en grote zichtbaarheid. Het was de dag voor de livegang. Een externe leverancier zette een schakelaar om waarvan wij niet dachten dat die zou worden omgezet, waardoor veel werk verloren ging. Mijn technisch architect was begrijpelijkerwijs woedend.

Maar al snel veranderde het in een boze schuldvraag: zij hebben het probleem veroorzaakt, dus wij doen niets totdat zij het oplossen. Het is hun probleem. Ik weet niet of dat precies telt als een offline denkend brein, maar de emotionele reactie die ik zag was duidelijk meer vechten dan vluchten.

Ik dacht: hoe zorgen we ervoor dat we vooruit blijven gaan in plaats van ons vast te bijten?

Carole Osterweil: Het eerste wat je in die situatie moet doen, is erkennen hoe moeilijk dit is. In de projectwereld richten we ons vaak meteen op de taak: laten we verdergaan, wat kunnen we nu doen?

Eigenlijk moet je zeggen: dit heeft echt roet in het eten gegooid. Ik weet niet hoe jij je voelt, maar ik ben woedend. Het is belangrijk te erkennen dat het oké is om je zo te voelen. Daarna heb je ruimte nodig voordat je beslist wat je ermee gaat doen.

Druk als het ware op de pauzeknop. Neem tien minuten of een uur, ga hardlopen of wandelen, doe wat je nodig hebt dat niet op de taak gericht is. Zolang je razend bent, ga je niets constructiefs doen. Je kunt wel nog veel meer problemen veroorzaken.

Galen Low: Ik vind die erkenning goed. Veel projectmanagers, inclusief ikzelf, hebben als instinct: voel de emoties nu niet, dat kan later. We moeten dit en dit doen. Kin omhoog en doorgaan.

Een pauze nemen of gaan hardlopen is waarschijnlijk niet de eerste kaart die veel projectmanagers trekken.

Carole Osterweil: Dat klopt. Maar we zijn geleerd niet op te merken hoe we ons voelen. Dat zou irrelevant zijn. Onderdruk het maar en ga verder met het werk. In werkelijkheid bepaalt hoe we ons voelen vrijwel alles wat daarna gebeurt.

Boos zijn betekent niet dat je meteen alles om je heen moet gooien. Het betekent dat je erkent: ik ben boos. Wat moet ik doen om me beter te voelen? Hoe weet ik dat ik boos ben? Hoe kan ik dat omkeren of mezelf op lichamelijk niveau beter laten voelen? Door moeilijke gevoelens daadwerkelijk aan te gaan, nemen ze veel sneller af dan wanneer je ze onderdrukt.

Galen Low: Het is interessant als je aan jonge kinderen en zelfs baby's denkt. We praten over emotieregulatie: niet alleen in de emotie duiken, maar ook kijken hoe je eruit kunt komen als die niet productief is. En daarna vergeten we dat allemaal zodra we volwassen worden.

Carole Osterweil: Dat klopt. We worden geboren zonder dat we onze emoties kunnen reguleren. Pas door onze relaties met verzorgers ontwikkelen we de fysiologie om onszelf te kunnen reguleren.

De behoefte aan anderen om ons op verschillende momenten in ons leven te helpen reguleren, blijft altijd bestaan. Daarom is leren jezelf te reguleren om anderen te kunnen reguleren een belangrijke rol van elke leider en bijzonder belangrijk in de projectwereld.

Galen Low: Sommige luisteraars denken misschien aan scenario's waarin er geen vijf of tien minuten beschikbaar zijn. Wat gebeurt er wanneer de projectmanager en het team geen tijd hebben en moeten doorgaan?

Carole Osterweil: Je technisch architect heeft dan geen tijd, maar zijn denkende brein is ook niet echt online. Veel van wat hij doet, zal dus niet van goede kwaliteit zijn. De vraag is dan wat hij produceert en welke gevolgen dat later heeft.

Galen Low: Dat is terecht. Dan wordt het een risico. Misschien zijn er projecten waarin iemand toch moet doorgaan en werk van lagere kwaliteit moet leveren, terwijl je weet dat zijn denkende brein offline is, om het later te herstellen.

Dat is ook een reden om enige overlap of redundantie in een projectteam te hebben. Je hebt misschien niet het hele project twee technische architecten voltijds nodig, maar het kan nuttig zijn om mensen kruiselings op te leiden. Dan kan iemand tijdelijk de trein besturen.

Dat zou je kunnen opnemen in je risicoregister: wat gebeurt er als iemand op de lanceringsdag ziek is? Wie springt er dan in? Dat zorgt voor dekking.

Carole Osterweil: Dat is één aspect. Het andere is dat we het vaak over één incident hebben, terwijl er veel onderzoek is gedaan naar langdurig werken in omgevingen met hoge stress. Als projectleiders nooit op de pauzeknop drukken en alleen maar steeds harder de zweep hanteren, creëren ze een nog stressvollere en vaak giftige en meedogenloze cultuur.

Dat gebeurt zeker op megaprojecten.

Galen Low: Daar komt ook een enorme druk bij kijken: hoge zichtbaarheid en grote bedragen.

Carole Osterweil: Precies. Er zijn dus grote vragen rond dit onderwerp.

Galen Low: Ik sprak ooit met een voormalige collega over werk dat hij voor de overheid deed tijdens de pandemie. Het was duidelijk dat niemand de voet van het gaspedaal kon halen. Maar zijn team en leidinggevenden begrepen goed dat de stressdrempel al hoog lag en dat het om een kritieke missie ging.

Hij zei dat mensen het niet konden bijhouden, maar niet omdat ze onbekwaam werden gevonden. Niemand kon het bijhouden. Het was niet realistisch om te verwachten dat iedereen zes of negen maanden lang twintig uur per dag kon werken.

Ze hielden daar rekening mee. Ze wisten dat ze moesten blijven doorgaan omdat er levens op het spel stonden, maar ze moesten het plannen. Je kunt mensen niet opbranden en verwachten dat alles goed komt. Dan krijg je waarschijnlijk werk van lage kwaliteit en dat is een te groot risico.

Carole Osterweil: Absoluut. In het boek bespreek ik ook het leren beheren van je zogenaamde lichaamsbudget. Je moet je bewust zijn van hoeveel brandstof je nog hebt.

Hoeveel energie heb ik werkelijk als ik naar mezelf als geheel kijk? Dat is geen pleidooi voor luiheid. Vroeger bestond het idee dat je een zware werkdag kon compenseren door in het weekend te ontspannen. Het bewijs zegt nu: spaar het niet allemaal op. Check meerdere keren per dag bij jezelf in. Hoe gaat het met me? Hoe online is mijn denkende brein? Wat moet ik nu doen om mezelf beter in balans te brengen zodat ik verder kan?

Het gaat erom binnen je budget te blijven in plaats van enorm rood te staan.

Galen Low: Dat is heel mooi: lichaamsbudget.

Carole Osterweil: Dat komt uit het werk van Lisa Feldman Barrett.

Galen Low: Kijk eens aan.

Ik vraag me af of we wat van onderwerp kunnen veranderen en plezier kunnen maken. We hebben eerder voorbeelden vermeden, maar ik heb een paar scenario's voor onze gemeenschap. Misschien kunnen we een spel spelen met de naam: Waarom gedragen mensen zich zoals ze doen-o-rama? Ik heb drie scenario's en hoop dat we ze samen kunnen ontrafelen met behulp van de concepten die we hebben besproken: waarom kan iemand zich zo gedragen en hoe kan een projectmanager ermee omgaan?

Scenario één: een teamlid zegt ja tegen iets in een groepssituatie, maar is daarna erg terughoudend of defensief wanneer je er privé één-op-één op terugkomt.

Carole Osterweil: Weet je nog dat ik zei dat mensen zeer sociale wezens zijn en dat erbij horen vaak belangrijk is?

Als iedereen in de groep zegt dat alles goed gaat, is er veel moed voor nodig om de enige te zijn die zegt dat het niet goed gaat. Dan kan iemand schaamte ervaren, wat een bedreigings- of vermijdingsreactie kan oproepen. Schaamte is een moeilijke emotie om mee om te gaan.

Het zou me dus helemaal niet verbazen. Dit gebeurt volgens mij vaak in groepen. Zodra je iemand apart neemt, blijkt het plots een heel ander verhaal te zijn.

Galen Low: Ik stel me voor dat er tijd is verstreken en dat de deadline bijna is bereikt. De projectmanager vraagt hoe het ervoor staat. Dan komt de weerstand: dit is heel moeilijk, ik kan het niet doen en zeker niet tegen die deadline.

Dat roept mijn vecht-of-vluchtreactie op. Mijn eerste gedachte is: waarom zei je ja als je wist dat je dit niet kon aanpakken? Maar ik moet me bewust zijn van mijn denkende brein en mijn emotionele toestand, evenals van die van het teamlid. Vanuit empathie kan ik begrijpen dat er schaamte of angst in het spel kan zijn.

Als ik terugschreeuw, escaleert de emotie en wordt het nog minder productief.

Carole Osterweil: Je gebruikte een interessant woord: het gesprek nivelleren. Dat kan twee dingen betekenen. Het emotionele niveau, waar je over sprak, maar ook de statusverhouding.

Als projectmanager heb je, zelfs zonder directe lijnverantwoordelijkheid, een bepaalde status. Als je vraagt waar iets blijft en waarom het er niet is, kan dat voelen als machtsvertoon of betutteling. Dat roept natuurlijk ook een reactie op.

Hoe houd ik het gesprek gelijkwaardig zodat we aan dezelfde kant staan? Het is teleurstellend voor mij, waarschijnlijk beschamend voor jou, en wat gaan we eraan doen?

Galen Low: Ik vind dat een goede manier om het te formuleren. Ik heb dit vaak gezien bij mensen die niet echt deel uitmaken van het kernteam. Ze zeggen ja omdat ze het gevoel hebben dat hun baan op het spel staat als ze zeggen dat ze iets niet kunnen doen.

Carole Osterweil: Als we met ons denkende brein meer online het gesprek aangaan, luisteren we ook beter. Dan kunnen we waarschijnlijk beter merken dat iemand ja zegt maar niet erg zeker klinkt. Dat leidt tot vragen als: welk deel hiervan voelt nog onzeker? Of: wat zou je nodig hebben om hier zeker van te zijn?

Zo help je elkaar gezamenlijk verder en bouw je begrip op. Het gaat erom goede vragen te stellen en signalen op te merken die aangeven dat iets misschien niet zo eenvoudig is als je hoopte.

Galen Low: Dat vind ik goed, omdat sommige mensen dit vanuit een cynische invalshoek benaderen. Ik vind het beter om vanuit empathie door te vragen en te begrijpen welke signalen we oppikken.

Niet om iemand te ondervragen of in een stresssituatie te brengen, maar om te voorkomen dat je later moet zeggen: je zei toch dat je dit zou doen?

Carole Osterweil: Als ze moedig genoeg zijn om dat te vertellen.

Galen Low: Of als ze het zelf wisten.

Carole Osterweil: Dat is eerlijk.

Galen Low: Laten we doorgaan naar scenario twee. Een teamlid meldt dat het werk volgens plan verloopt tot de dag voor de deadline, en brengt dan plotseling alle problemen naar boven.

Carole Osterweil: Je zegt dat er een patroon is. Het gebeurt steeds zo, en toch accepteren we het steeds en raken we teleurgesteld. We moeten leren dingen niet noodzakelijk precies te nemen zoals ze worden gepresenteerd.

Geef jezelf ruimte om te vragen: wat zegt mijn intuïtie? Geloof ik dit echt, of wil ik zo graag horen dat het werk voor 70 of 90 procent af is dat ik het accepteer? Door jezelf die vraag te stellen en naar het antwoord te luisteren, kun je veel bereiken.

Galen Low: De reden waarom je iets voor waar aanneemt, kan meer met je eigen stressniveau te maken hebben dan met projectmanagement. De helft van de tijd is verstreken, dus de helft van de voortgang zou moeten zijn bereikt. Het team zegt dat de helft klaar is omdat het op schema wil lijken. Je wilt geen extra vragen stellen, want wat als het niet klopt?

Een belangrijke vaardigheid voor projectmanagers is juist het aangaan van dat moeilijke gesprek. Stel de juiste vragen en maak het gesprek gelijkwaardig in plaats van alleen te vragen: weet je zeker dat het voor 50 procent af is?

Carole Osterweil: Maar is dat percentage eigenlijk wel nuttig?

Galen Low: Terechte vraag.

Carole Osterweil: Misschien moet je eerder vragen: je zei dat je dit zou doen, dus wat kan je tegenhouden? Wat zijn de echte blokkades? Dat levert veel meer informatie op dan een percentage.

Galen Low: Problemen doen zich door de aard van veel werk pas aan het einde voor. Bij een verbouwing of het bouwen van IKEA-meubels zijn de eerste stappen moeilijk, het middenstuk gaat redelijk eenvoudig en aan het einde ontdek je dat je iets ondersteboven hebt gemonteerd of verkeerd hebt gemeten.

Het is normaal dat problemen aan het einde ontstaan. We moeten dat erkennen en slimmere vragen stellen dan alleen naar het percentage voltooid vragen.

Carole Osterweil: Een andere slimme vraag die elke projectmanager zichzelf kan stellen, is: waar voel ik me hier het meest kwetsbaar? Dat is wat je moet weten. Wat zou mij nu geruststellen?

Galen Low: We komen steeds terug bij risicomanagement. In de kringen waarin ik me begeef, voelt dat vaak technisch en onaantrekkelijk. Niemand wil praten over wat er mis kan gaan. Maar als je het formuleert als: waar voelen we ons het meest kwetsbaar, en hebben we de emotionele volwassenheid en psychologische veiligheid om daar met het team over te praten, wordt het veel productiever.

Carole Osterweil: Dat klopt. En die dingen veranderen. De wereld om ons heen verandert, dus waarover ik me vorige week het meest kwetsbaar voelde, is volgende week misschien iets anders.

Galen Low: We komen weer terug bij die kristallen bol voor de toekomst.

Carole Osterweil: Dat zeg ik niet graag tegen je.

Galen Low: Het is moeilijk om een plan te maken. Alles bevindt zich in de mist. We leven in een onzekere en veranderlijke wereld.

Laatste scenario. Een teamlid wijst ideeën meteen af en zegt dat ze onmogelijk zijn of dat er onvoldoende informatie is om ermee akkoord te gaan, zelfs wanneer het teamlid weet dat ze wel mogelijk zijn en wij dat misschien ook weten.

Carole Osterweil: Gebeurt dat steeds opnieuw? Is dat het verontrustende patroon?

Galen Low: Wanneer ik aan mijn eigen ervaringen denk, gaat het niet zozeer om een patroon waarin deze persoon ideeën afwijst, maar om een patroon van teleurstellingen die hij of zij steeds opnieuw heeft meegemaakt. Het is niet zozeer een herhaalde overtreder, maar een herhaald slachtoffer.

Carole Osterweil: Wauw. Wat vertelt dat je?

Galen Low: Als ik vaak met die persoon werk, heb ik waarschijnlijk onvoldoende veiligheid gecreëerd en ben ik me niet bewust genoeg geweest van het feit dat ik hem of haar eerder heb belast en het denkende brein offline heb laten gaan.

Er zijn ook veel slechte projectmanagers en teamleden die hebben gewerkt met projectmanagers die voortdurend druk zetten en vragen waarom iets niet voor 95 procent klaar is wanneer het project voor 90 procent gevorderd is. Dan ontstaat een verdedigingsmechanisme. Dat is niet permanent, maar het kan tijd kosten om die muren af te breken.

Carole Osterweil: Je gebruikte het woord trauma. Daar wil ik voorzichtig mee zijn. Het is een groot woord. Ik zeg niet dat het niet bestaat, maar we gebruiken het soms te gemakkelijk.

Wat ik voor ons allemaal wil zeggen, is dat ons brein een voorspellende machine is. We nemen ervaringen uit het verleden en veronderstellen dat die zich opnieuw voor ons zullen afspelen. Dat bepaalt onze reactie.

Als je dus een patroon van onbevredigende gesprekken verwacht, is de vraag: hoe laat ik zien dat dit een ander gesprek wordt? Misschien niet tijdens de gebruikelijke teamvergadering, maar door de context te veranderen. Hoe kunnen we aangeven dat dit anders wordt? Hoe kunnen we het gesprek kaderen en zeggen: ik wil niet opnieuw in dat patroon terechtkomen?

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Biologisch gezien klopt het: overlevingsmechanismen herkennen patronen en gebruiken strategieën om met die patronen om te gaan.

Door te zeggen: dit is niet dat patroon, geef je het brein van die persoon meteen aan dat de situatie anders is. Je verandert de context en maakt zelf het verschil.

Carole Osterweil: Soms kun je ook zeggen: we zijn er nog steeds niet in geslaagd dit tot een succesvol gesprek te maken. Hoe kunnen we het anders doen? Wat werkt voor jou en wat werkt voor mij? Hoe gaan we dit gesprek voeren?

Neem samen de tijd om dat te bepalen. Dat is nuttiger dan proberen gedachten te lezen. Ik waarschuw projectmanagers altijd voor gedachten lezen. Je kunt onmogelijk weten wat er in het hoofd van iemand anders omgaat, omdat je diens levenservaringen niet hebt. Vraag het dus gewoon. Als die persoon weet wat er speelt, zal hij of zij het vertellen, en soms niet. De vraag is dan: hoe kunnen we dit voor ons beiden behulpzaam maken?

Galen Low: Gedachten lezen bouwt geen relaties op, of in ieder geval niet zo snel als gewoon een gesprek voeren.

Carole Osterweil: Nee. Het kost ontzettend veel werk. Te veel werk. Waarom zou je jezelf daaraan onderwerpen? Je lag drie uur wakker en probeerde uit te zoeken wat iemand echt dacht. Vraag het gewoon.

Galen Low: Je had het in vijf minuten kunnen oplossen.

Carole Osterweil: Kwelling jezelf niet. Ik weet het antwoord niet.

Galen Low: Dat was geweldig. Bedankt dat je mee wilde doen aan dit onderdeel met scenario's. Ik vond dit geweldig. Ik wilde hier echt met je over praten en ik ben dol op je pragmatische aanpak.

We hebben dat de hele tijd bewezen, omdat we veel echte situaties hebben besproken. Veel mensen denken bij deze woorden dat ze te abstract of theoretisch zijn om in de echte wereld te gebruiken. Volgens mij hebben we bewezen dat dat niet zo is.

Het vraagt misschien om een andere aanpak en een ander rendement op de geïnvesteerde tijd. Je instinct kan zijn om gewoon door te drukken en rechtdoor te blijven gaan. Soms is het productiever om het denkende brein weer online te krijgen, zodat de kwaliteit van het werk beter wordt.

De teamdynamiek wordt beter, de samenwerking wordt beter, in plaats van alleen maar snel de deadline te halen terwijl alles wat we opleveren slecht is.

Carole Osterweil: We hebben dat waarschijnlijk allemaal meegemaakt. Hoeveel slachtoffers hebben we nodig voordat we beseffen dat we kunnen vertragen?

Galen Low: Het is bijna een slogan voor de mensheid. Soms weten we gewoon niet wanneer we moeten stoppen met duwen.

Ik waardeer het werk dat je doet enorm. Het is productief en brengt het terug naar iets dat niet vaag of bloemrijk is, maar naar wie we zijn en hoe we zover zijn gekomen.

Er zijn tegenwoordig veel voorbeelden van mensen die zichzelf te ver en te hard pushen, te snel uitbreiden en te meedogenloos worden in het belang van winnen of succes. Soms gaat dat ten koste van het menselijke weefsel dat ons als sociale wezens verbindt.

Carole Osterweil: En ten koste van henzelf. We hebben enkele modellen aangestipt. Er is toegankelijke informatie over domeinen van sociale bedreiging, zoals status, autonomie en relaties.

Er zijn ook enkele ezelsbruggetjes die mensen kunnen helpen dit te vertalen naar heel concrete dingen om mee te oefenen.

Galen Low: Dat vind ik goed. Ik zal je om enkele links vragen en ze in de shownotes zetten.

Carole Osterweil: Dat kan ik doen.

Galen Low: Carole, heel erg bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Het was erg leuk en elk gesprek met jou is zo inzichtelijk.

Carole Osterweil: Bedankt daarvoor en bedankt voor de uitnodiging. Het is een genoegen om dit gebied samen met jou te verkennen en ook jouw kijk erop te horen. Ik weet iets van de wereld van digitaal projectmanagement, maar lang niet zoveel als jij. Ik heb dus ook veel geleerd. Bedankt.

Galen Low: Het is een goede uitwisseling. Ik zou je graag terug hebben en misschien kunnen we ook iets doen binnen onze gemeenschap, want ik denk dat dit onderwerp voor veel mensen in onze gemeenschap erg actueel is.

Carole Osterweil: Leuk. Dat zou plezierig zijn. Bedankt.

Galen Low: Goed allemaal, daar hebben jullie het. Als je zoals altijd wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, sluit je dan aan bij onze gemeenschap. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je vandaag iets hebt gehoord dat je beviel, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.