Belangrijkste eigenschappen van goed presterende projectmanagers & hoe je deze ontwikkelt

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen op te bouwen en verbinding te maken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Vandaag bespreken we wat goed presterende projectmanagers onderscheidt van de rest en welke factoren binnen een organisatie en haar leiderschap aanwezig moeten zijn om hoge prestaties binnen projectmanagementteams te stimuleren. Vandaag praat ik met Ben Willmott, een bekroonde voorvechter van projectmanagement, een ervaren leider op het gebied van projectoplevering binnen bureaus en de oprichter van The PPM Academy.

Ben, heel erg bedankt dat je er vandaag bent.

Ben Willmott: Hallo Galen. Bedankt. Ik kijk uit naar dit gesprek. Bedankt voor de uitnodiging.

Galen Low: Het was echt een eer. Ik volg alles wat je op LinkedIn doet en het was geweldig dat we contact konden leggen. Ik heb tot nu toe erg genoten van onze gesprekken. Ik kan niet wachten om enkele inzichten van je te krijgen, want ik vind wat je doet geweldig.

Hoge prestaties zijn op een bepaalde manier een nogal beladen begrip. We hebben het gehad over het stimuleren van hoge prestaties. Het staat nu in de PMBOK en maakt deel uit van het domein van projectmanagement. Niet veel mensen leggen het uit zoals jij dat doet, dus ik kijk ernaar uit om erin te duiken.

Mag ik beginnen met één grote vraag? Wat maakt volgens jou een projectmanager goed presterend? En ben ik een slechte projectmanager als ik deze eigenschappen niet heb?

Ben Willmott: Misschien kunnen we aan het einde op die vraag terugkomen en kijken wat je ervan vindt nadat ik heb uitgelegd wat ik bedoel. Maar ik weet zeker dat je geen slechte projectmanager bent.

Het gaat niet om meetwaarden. Projectmanagers worden te vaak beoordeeld aan de hand van meetwaarden, zoals binnen de scope, op tijd, binnen het budget enzovoort. Het probleem met die meetwaarden is dat er zoveel externe invloeden zijn die het in sommige gevallen onmogelijk maken om ze daadwerkelijk te behalen.

Als ik over hoge prestaties spreek, richt ik me vooral op het individu en op wat hoge prestaties voor die persoon betekenen binnen diens omgeving en situatie. Ook het niveau in de loopbaan speelt een rol, want het kan iets anders betekenen voor een beginnende projectmanager dan voor een delivery lead.

Het gaat dus niet om meetwaarden, maar in de eerste plaats om je gedrag en eigenschappen. Die zijn allemaal verbonden met bepaalde vaardigheden die je kunt ontwikkelen en die gedurende je loopbaan opnieuw kunnen veranderen. Hoge prestaties betekenen dat je begrijpt welke eigenschappen daarbij horen.

Ik beschrijf verschillende eigenschappen waarvan ik vind dat ze echt bijdragen aan hoge prestaties. Ze kunnen echter enigszins verschillen afhankelijk van je omgeving, je situatie, waar je werkt en waar je je in je loopbaan bevindt. Ik zou niet zeggen dat je een slechte projectmanager bent als je niet in al deze gedragingen uitblinkt.

Maar als je het er volledig mee oneens bent, niet goed presteert op deze gebieden, ze niet oefent, evalueert, erop reflecteert en ze niet opnieuw probeert te verbeteren, dan zou ik zeggen dat je waarschijnlijk richting een slechte projectmanager gaat. Ze raken namelijk allerlei aspecten van projectmanagement. Zoals we weten is projectmanagement niet één ding.

Het gaat niet alleen om processen en hulpmiddelen. Het is veel meer dan dat.

Galen Low: Geweldig. Ik vind die inleiding erg goed. Ik vind het ook mooi dat het in verschillende fasen van je loopbaan anders kan zijn en misschien meer een reis dan een bestemming is. Je kunt het in elke fase bereiken. Het is geen verheven heilige graal waarbij je denkt: als ik maar hoge prestaties kan bereiken, zijn al mijn problemen opgelost en wordt projectmanagement eenvoudig.

Wil je enkele van de kwaliteiten bespreken waarin jij gelooft?

Ben Willmott: Ja. Zoals ik zei, begint het met bepaald gedrag en bepaalde eigenschappen. Ik deel ze op in vier verschillende gebieden.

Dat komt voort uit mijn eigen ervaringen: de dingen waarvan ik weet dat ze in mijn loopbaan goed voor mij hebben gewerkt, en het tegenovergestelde wanneer ik dat gedrag minder goed vertoonde. Ik zie hetzelfde bij de teams die ik heb begeleid en de projectmanagers met wie ik voortdurend praat. De eerste eigenschap is aanpassingsvermogen.

Geen enkel project, geen enkele klant en geen enkel team is ooit hetzelfde. In zekere zin is ook iedere dag een beetje anders. Je moet dus aanpassingsvermogen hebben en begrijpen dat er nooit maar één manier is om iets te doen. Hoe goed het vorige project ook is verlopen, ga er niet van uit dat het volgende project op dezelfde manier zal verlopen.

Je moet je kunnen aanpassen, want zelfs als je iets aan een klant hebt uitgelegd en het voor jou volkomen logisch en eenvoudig lijkt, betekent dat niet dat de klant het volledig begrijpt. Je kent hun ervaringen en achtergrond niet. Soms moet je daarom extra moeite doen en je communicatie aanpassen om hen volledig te helpen begrijpen wat er gebeurt.

Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat je complexiteit vereenvoudigt, zelfs tot op een heel basaal niveau. Als projectmanager gaat het er niet om indrukwekkend te klinken. Je moet je boodschap overbrengen: wat je doet, hoe je het doet en dergelijke. Aanpassingsvermogen hangt samen met mentaliteit, wat ook een van de gedragingen of eigenschappen is. Je moet problemen kunnen zien als mogelijke kansen.

Dat inzicht kwam bij mij later in mijn loopbaan. Vroeger was ik eerder geneigd iemand de schuld te geven, boos te worden en gefrustreerd te raken. Maar in elk probleem zit iets waarvan je kunt leren. Als je die benadering kiest, maakt dat je hoofd veel vrijer en kun je tijdens je dagelijkse werk veel helderder denken.

Dat is aanpassingsvermogen. Het volgende punt is communicatie, wat misschien vanzelfsprekend klinkt. Binnen communicatie kun je uiteraard verschillende vaardigheden ontwikkelen.

Maar het begint altijd bij relaties. Hoe kun je werken aan het verbeteren van je relaties? Of je nu een beginnende projectmanager bent of hoofd projectmanagement, hoe beter je relaties zijn, hoe gemakkelijker dingen worden. Mensen willen met je samenwerken en vertrouwen je meer.

Mensen praten meer met je, stellen zich meer open en helpen je wanneer je een probleem hebt. Als je geen relatie met iemand hebt en er ontstaat een probleem op een project, wordt alles moeilijker. Die persoon zal dan eerder zeggen: los dit gewoon op, in plaats van samen met jou naar een oplossing te zoeken.

Je moet ook proactief communiceren en verschillende communicatiemethoden gebruiken. Wat tussen jou en mij goed werkt, werkt misschien niet voor de volgende persoon met wie ik samenwerk, omdat die een andere situatie, levensstijl, rol of voorkeur heeft.

Een heel goede communicator zijn is dus ontzettend belangrijk. Het derde punt hangt samen met leiderschap en coachen. Leiderschap is het klassieke idee van leiden in plaats van volgen, maar dat kan veel verschillende vormen aannemen.

Voor een beginnende projectmanager kan leiderschap betekenen dat je een vergaderruimte binnenkomt met mensen die seniorer zijn dan jij en zegt: ik zorg ervoor dat iedereen een stoel heeft, dat alle apparatuur werkt en dat we zonder ongemakkelijke situaties kunnen beginnen. Dat zijn eenvoudige dingen, maar ze kunnen een groot verschil maken. Dat is goed leiderschap. Het betekent niet per se dat je voor een groep gaat staan en een enorme presentatie geeft.

Daarnaast moet je je team coachen, zoals de dienende leider binnen Scrum. De projectmanagers die het best presteerden, waren vaak degenen die alles voor hun team deden. Zonder je team ben je als projectmanager eigenlijk niets. Het maakt niet uit hoe goed je zelf bent: als je geen team hebt dat het werk kan uitvoeren, gebeurt er niet veel.

Als je goed leiderschap toont, je team coacht en een dienende leider bent, zullen je prestaties verbeteren omdat je minder problemen hebt. Daardoor kun je meer verbeteringen doorvoeren en je relaties versterken.

Uiteindelijk gaat het ook om empathie voor de mensen met wie je werkt. Hoe lastig die belanghebbende ook is, probeer empathisch te denken. Misschien heeft hij thuis een heel moeilijke tijd of heeft zijn leidinggevende hem net zwaar onder druk gezet. Dat kan verklaren waarom hij zich zo gedraagt. Zelfs als je de reden niet kent, kun je je voorstellen wat die reden zou kunnen zijn. Daardoor voel je je beter, denk je helderder en neem je betere beslissingen.

Het vierde punt is uiteindelijk mentaliteit. Je moet kunnen uitblinken in chaos en uitdagingen. Wanneer je een teamlid of projectmanager hebt die bij problemen zegt: goed, laten we dit doen, wat gaan we doen?, en vervolgens dingen voor elkaar krijgt, zullen mensen die persoon volgen omdat ze vertrouwen uitstralen.

Een andere eigenschap die hiermee samenhangt, is neutraal denken. Dat betekent dat je, ongeacht je probleem of situatie, de emotie er zo snel mogelijk uit haalt en nadenkt over de beste volgende stap.

Een klassiek voorbeeld is een vervelende e-mail waarin iemand jou beschuldigt of de schuld geeft. Je wilt misschien boos reageren, wat ik zelf zeker heb gedaan en later heb betreurd. Het is beter om te denken: ik weet dat ik gelijk heb, maar als ik nu op deze manier reageer, verhoog ik alleen de spanning. De ander zal nog sterker in de tegenaanval gaan.

De beste stap is misschien om het even te laten rusten, erover na te denken of rechtstreeks met die persoon te praten. Of op zijn minst te erkennen wat die persoon heeft gezegd, te luisteren, terug te koppelen wat je hebt gehoord en daarna met een plan te komen. Het gaat niet om wie gelijk heeft, maar om de beste volgende stap.

Neutraal denken is dus enorm belangrijk. Deze eigenschappen zijn bovendien allemaal waardevol voor je persoonlijke ontwikkeling. Je kunt je op elk van deze gebieden voortdurend blijven leren en verbeteren, ongeacht hoeveel ervaring je hebt.

Galen Low: Toen je vertelde hoe dit in elke fase van je loopbaan van toepassing is, vond ik het mooi dat het eigenlijk gewoon fundamentele vaardigheden zijn voor iedere professional en ieder mens op de werkvloer. Veel projectmanagers wordt juist starheid aangeleerd. Daarom vind ik het onderdeel over aanpassingsvermogen zo sterk, net als de nadruk op relaties.

Alles hangt samen met dynamischer worden en accepteren dat problemen onderweg opgelost moeten worden. Als ik terugkijk op mijn loopbaan, waren er zeker momenten waarop ik geen goede projectmanager was. Nu vink ik waarschijnlijk de meeste punten aan, maar er waren perioden waarin dat anders was.

Ik raakte soms te veel gehecht aan mijn inzet, eigenaarschap of emoties die ik in een project had geïnvesteerd. Het antwoord is echter: hoe kunnen we oplossingsgericht blijven, doorgaan, het prettig houden en rekening houden met alle mensen met wie we werken? Je wilt geen koude, steriele projectmanagementrobot zijn.

In plaats van alleen maar te zeggen dat iets niet kan, kun je een probleem als een kans bekijken. Er is een probleem of een meningsverschil over de scope. Wat kunnen we hiervan maken? Hoe kunnen we samenwerken om tot een oplossing te komen? Niet blijven hangen in het probleem, maar samen verdergaan.

Ben Willmott: Als je project echt goed loopt, verander dan niet te veel. Stel jezelf wel vragen over wat er mis zou kunnen gaan. Het hangt af van het soort werk en het product dat je maakt. Als het werk zeer voorspelbaar is, kun je meer procesgericht werken.

Als je aan een project werkt waarin bepaalde zaken nog onbekend zijn, met een nieuwe klant of een nieuw team, kunnen er gemakkelijk misverstanden ontstaan. Dan heb je voordeel bij het toepassen van meer van deze gedragingen.

Aanpassingsvermogen en communicatie zijn absoluut essentieel. Als je alleen maar vasthoudt aan je eigen aanpak, wordt het erg moeilijk zodra er problemen ontstaan. Je bent waarschijnlijk niet degene die de zakelijke beslissingen neemt en kunt worden gevraagd je aan te passen en te verbeteren of een oplossing te vinden.

Als je dan alleen met processen kunt reageren, loop je snel tegen een muur aan. Je moet dus nadenken over wat je doet als het niet meer goed gaat en bereid zijn om grote veranderingen door te voeren.

Galen Low: Dat sluit aan bij wat je eerder zei: een project kan er succesvol uitzien, op tijd en binnen de scope en het budget zijn, maar toch het verkeerde product opleveren. Hoge prestaties betekenen niet dat iemand veel projecten tegelijk kan uitvoeren volgens dezelfde vaste methode. Het gaat om de mentaliteit om op problemen te reageren.

Ben Willmott: Soms hebben zulke projectmanagers alle antwoorden nodig voordat ze iets kunnen doen. Dat frustreert mensen, want soms weten we het gewoon nog niet. We moeten alleen naar de volgende fase komen. Als projectmanager moet je accepteren dat je niet alles kunt weten.

Je moet kunnen zeggen: dit is wat we nu hebben, dit zijn de beste stappen die we kunnen nemen en dit is wat we nu kunnen beantwoorden. Als we dit, dit en dit op dit moment hebben gedaan, kunnen we naar de volgende fase. Dat vraagt om acceptatie en realisme, ook al wil je graag een perfect plan en een perfecte inschatting geven.

Galen Low: De lat ligt vanaf het begin erg hoog voor projectmanagers. Er wordt gezegd dat je project perfect moet verlopen, terwijl perfecte projecten zeldzaam zijn. De kunst is vaak om het te laten lijken alsof het goed is verlopen, ook al waren er onderweg allerlei problemen. Door je aan te passen kom je toch bij de eindbestemming.

Ben Willmott: Precies. Als je het op de juiste manier doet, kunnen projectmanagers bovendien bijdragen aan nieuwe, organische opdrachten. Als je goed presteert en je team en klanten tevreden zijn, waarom zouden klanten dan ergens anders naartoe gaan?

Als je star bent en je alleen houdt aan wat letterlijk in het contract staat, terwijl je het voor iedereen moeilijk maakt, komen klanten niet terug. Het is niet je formele taak om nieuwe opdrachten te winnen, maar je kunt je bedrijf er wel mee helpen.

Galen Low: Dat brengt ons bij persoonlijke profilering. Sommige projectmanagers staan bekend als goed presterend, ook al kunnen we niet altijd precies uitleggen waarom. Niet iedereen is extravert of wil actief aan een persoonlijk merk bouwen. Welke vaardigheden moet een projectmanager ontwikkelen om als goed presterend te worden herkend?

Ben Willmott: Persoonlijke profilering gaat voor veel mensen over hun LinkedIn-profiel, portfolio en zichtbaarheid. Maar ik denk dat het vooral begint met alles wat we hebben besproken: de eenvoudige dingen. Ben houdt bijvoorbeeld altijd de deur voor me open, biedt een stoel aan, zegt alsjeblieft en bedankt, glimlacht en doet wat hij heeft beloofd.

Mensen onthouden dat soort dingen. Gewoon op het juiste moment het juiste doen en een goed mens zijn: dat zijn voor mij de fundamenten van een persoonlijk merk. Daarna kun je je profiel verder opbouwen.

Vraag gedurende je loopbaan om korte stukjes feedback. Getuigenissen van mensen met wie je hebt gewerkt, maken direct duidelijk hoe anderen over je denken. Gebruik die feedback om te leren en om je manier van werken en je aanpak van projecten verder te ontwikkelen.

Denk ook na over wat je anders doet dan anderen. Dat kan een werkwijze zijn, maar ook iets kleins, zoals een vast kledingstuk tijdens klantbijeenkomsten. Het belangrijkste is dat je consistent bent in je boodschap en gedrag. Persoonlijke profilering gaat veel verder dan wat mensen online zien.

Galen Low: Ik vind het idee van herkenbaarheid mooi. Je hoeft geen senior projectmanager te zijn om bekend te staan als iemand die het juiste doet, vriendelijk en attent is en in elke fase van zijn loopbaan goed presteert.

Ook het benutten van lessen uit eerdere projecten hoort bij je profiel. Je bouwt steeds meer kennis en aanpakken op, waardoor je bij problemen meer hulpmiddelen hebt dan slechts één methode of één handboek. En als je deze eigenschappen al laat zien, is de kans groter dat mensen iets positiefs over je zeggen tegen je werkgever of op je cv en LinkedIn-profiel.

Ben Willmott: Het is een lang verhaal, net als een loopbaan die zich over vele jaren uitstrekt.

Galen Low: Dat is eerlijk.

Laten we naar de organisatiekant kijken. Welke rol heeft een organisatie of peoplemanager bij het begeleiden van een projectmanagementteam richting hoge prestaties? En hoe stimuleer je hoge prestaties wanneer er geen duidelijke carrièreladder is?

Ben Willmott: Als manager van een team, lijnmanager of afdelingshoofd moet je de verwachtingen zo veel mogelijk vereenvoudigen. Als je te veel voorschrijft, vertel je uiteindelijk alleen maar hoe jij wilt dat mensen werken.

Stel dat je wilt weten hoe de financiën van een project worden gevolgd. Je kunt uitgebreide analyses, rapportages en vergaderingen invoeren. Maar je kunt ook beginnen met de belangrijkste vraag: maken we winst? Alles daarbuiten is op dat moment minder belangrijk. Maken we nu winst en zullen we volgens onze prognose winst maken wanneer het project klaar is?

Als dat de informatie is die je nodig hebt, laat dan aan het team over hoe het die informatie presenteert en bijhoudt. Dat kan in een presentatie, een e-mail of een andere vorm. Laat mensen hun eigen werkwijze en persoonlijkheid gebruiken. Daardoor voelen ze zich meer empowered en krijg jij de informatie die je als organisatie nodig hebt.

Doe hetzelfde met andere belangrijke onderwerpen, zoals klanttevredenheid en de voortgang van het project. Maak het niet onnodig ingewikkeld. Ik heb in het verleden geprobeerd zeer gedetailleerde processen en oplevermethodieken te implementeren. Dat kostte veel tijd en werkte uiteindelijk voor het ene project wel en voor het andere niet.

Wanneer iedereen anders werkt en verschillende doelen en verwachtingen heeft over succes, worden dingen niet gedaan. Vereenvoudig daarom zo veel mogelijk. Kijk daarna naar de hulpmiddelen en gegevens die projectmanagers nodig hebben om dat te kunnen doen. Vaak houden juist die hulpmiddelen en gegevens hen tegen.

Galen Low: Ik herken de spanning tussen starheid en aanpassingsvermogen. We probeerden ooit voor iedereen hetzelfde projectstatusrapport te gebruiken. Later begreep ik dat projectmanagement een individuele en creatieve rol is. Sommige projectmanagers hadden een rapport dat precies aansloot bij hun manier van werken.

We hoefden niet iedereen hetzelfde rapport op te leggen. We hoefden alleen de belangrijkste meetwaarde, zoals winstgevendheid en klanttevredenheid, gezamenlijk en consistent te meten. Je hoeft niet voor te schrijven hoe mensen werken; je moet alleen duidelijk maken welke informatie nodig is.

Ben Willmott: Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan, vooral in een groot bedrijf met strikte rapportagevereisten. Toch is het een goed begin om met elkaar te bespreken hoe je als projectmanagementteam wilt werken. Begin eenvoudig en bouw van daaruit verder.

Galen Low: Kan een goed presterende projectmanager de symptomen van een slecht presterend projectteam verbergen? En wanneer kunnen hoge prestaties giftig worden?

Ben Willmott: Dat kan tijdelijk beide kanten op werken: een goed presterend team met een minder goede projectmanager, of andersom. Uiteindelijk komt het echter aan het licht. Een team raakt gefrustreerd wanneer een projectmanager gedrag vertoont dat geen waarde toevoegt.

Hetzelfde geldt andersom. Zonder team zal een projectmanager het moeilijk krijgen. Als teamleden niet ervaren zijn of hun werk niet goed uitvoeren, kan een projectmanager maar zoveel doen. Je kunt technieken en aanpakken proberen, maar als mensen niet willen of kunnen verbeteren, loop je uiteindelijk tegen een muur aan.

Je kunt problemen een tijdje verbergen, afhankelijk van het project en de zichtbaarheid richting belanghebbenden en klanten, maar uiteindelijk worden ze zichtbaar.

Galen Low: Ik heb projectmanagers gezien die het werk van hun ontwerpteam volledig overnamen of andersom taken en planningen bijhielden omdat de projectmanager dat niet deed. Dat kan tijdelijk werken, maar het komt uiteindelijk aan het licht. Het doel is niet om zo goed te presteren dat je het werk van iemand anders overneemt.

Ben Willmott: Het komt altijd naar boven. Op een gegeven moment vragen andere teamleden waarom bepaalde dingen gebeuren en gaan de alarmbellen rinkelen.

Galen Low: Laten we teruggaan naar waar we begonnen. Wat zijn de eigenschappen en gedragingen van een goed presterende projectmanager? Ben je een slechte projectmanager als je daar nog niet bent?

Ben Willmott: Niet iedereen wil zichzelf voortdurend uitdagen en verbeteren. Dat is prima. Als je je werk wilt doen, daar tevreden mee bent en je bedrijf en projecten goed functioneren, hoef je niet al deze dingen te doen.

Als je wel wilt verbeteren en vooruitgang wilt boeken in je loopbaan, moet je regelmatig terugkijken. Hoe kan ik mezelf als projectmanager verbeteren? Begin niet met alles tegelijk. Kijk naar de problemen die je op een project had en zoek de onderliggende oorzaak. Lag die bij de communicatie? Heb je niet geluisterd toen iemand je iets vertelde?

Zoek de oorzaken en denk na over wat je kunt verbeteren. Het gaat niet om een snelle reis van begin naar eind. Het is een voortdurend proces van verbetering. Ik kijk zelf ook steeds naar manieren om mezelf te verbeteren.

Als je tevreden bent, goed presteert en je klant tevreden is, is dat prima. Maar wanneer je deze gedragingen ontwikkelt, creëer je ook meer kansen. Goede relaties en communicatie zorgen ervoor dat meer mensen je kennen en je voor meer dingen waarderen.

Galen Low: Dat is een mooie kijk op groei en kansen. Zelfs als je niet van plan bent om hogerop te komen, kan ontwikkeling je werk interessant houden. Deze eigenschappen zijn niet specifiek voor projectmanagers. Je wordt geen beter presterende rapportagemachine of Gantt-grafiekmaker; je ontwikkelt jezelf als goed presterende professional en als goed mens.

Je bent empathisch, aanpasbaar, helpt problemen oplossen en werkt met andere mensen samen om een doel te bereiken. Dat kan je vrijwel overal brengen, binnen of buiten projectmanagement.

Ben Willmott: Uiteindelijk zijn het levensvaardigheden. Je weet nooit wanneer een kans zich aandient. Dat kan morgen al gebeuren. Veel projectmanagers kijken naar vacatures en denken dat ze het niet zouden kunnen. Vaak ontbreekt het hen aan vertrouwen.

Als je voortdurend probeert te verbeteren, begrijp je ook dat niet alles jouw verantwoordelijkheid is en dat je niet alles kunt veranderen. Je kunt wel alles een beetje verbeteren. Dat helpt je zelfvertrouwen. Wanneer je vervolgens naar een andere functie kijkt, denk je misschien: eigenlijk zou ik dit wel kunnen.

Galen Low: Geweldig. Misschien is dit een goede plek om af te sluiten.

Ben Willmott: Zeker.

Galen Low: Dit was geweldig. Ben, heel erg bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Dit was erg leuk.

Ben Willmott: Ik heb er ook erg van genoten. Bedankt. Het was een goed gesprek. We hadden nog uren kunnen doorgaan, maar ik denk dat dit genoeg is voor iedereen.

Galen Low: We nodigen je nog eens uit.

Goed, mensen, daar hebben jullie het. Zoals altijd: als je wilt meepraten met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, sluit je dan aan bij onze community. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je vandaag hebt genoten van wat je hoorde, abonneer je dan en blijf op de hoogte via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.