Slik snakker du om risiko og får alle til å lytte

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Så kommer du til punktet på agendaen som handler om risiko, og folk begynner å forlate møtet. Selv de som blir igjen, virker litt uengasjerte. Du får en privat melding fra en kollega som sier at folk synes risiko er litt av en festbrems. Jeg mener, det er fortsatt tidlig i prosjektet, og folk ønsker å fortsette å være optimistiske frem til det finnes en grunn til noe annet.

Kanskje de har rett. Du har til og med hatt øyeblikk der hver eneste risiko i risikologgen føles som en fornærmelse mot dine evner som prosjektleder. Noen dager har du heller ikke lyst til å snakke om risiko.

Hvorfor er det så vanskelig å ha samtaler om risiko?

Hvis du har slitt med å få teamene og interessentene dine til å føle seg komfortable med å snakke om prosjektrisiko, bør du fortsette å lytte. Vi skal dele noen tips fra innsiden om hvordan du kan skape en kultur for risikostyring som bygger selvtillit, styrker prosjektkommunikasjonen og legger til rette for smarte beslutninger, slik at alle bidrar til å navigere prosjektet mot suksess.

Takk for at du lytter. Jeg heter Galen Low og jobber med The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre tilknyttet, slik at vi kan lede prosjektene våre med mening og gjennomslagskraft. Hvis du vil høre mer om dette, kan du besøke thedigitalprojectmanager.com.

Hei alle sammen – takk for at dere henger med oss på DPM-podkasten. I dag skal vi fordype oss i et grunnleggende område som ikke bare fryktes av prosjektledere, men som også misforstås av et stort antall digitale team. Ja, det stemmer, vi skal snakke om risiko.

Det er et av de vanskeligste og mest neglisjerte områdene innen prosjektledelse. Likevel er håndtering av risiko uten tvil et av de mest proaktive og overførbare verktøyene du har tilgjengelig.

Så hvordan kan vi erkjenne risiko, omfavne den og kanskje til og med få teamene våre til å like å snakke om den?

For å begynne å ta tak i dette temaet har jeg med meg en helt spesiell gjest i dag.

Hun har ikke bare en mastergrad i statistikk og over 18 års erfaring med teknisk prosjektledelse i offentlig sektor, men har også vært president for PMI Sacramento Valley Chapter samt en respektert lærer og mentor med fokus på innkjøpsstyring og risikostyring.

Utenom prosjektledelse liker hun å lage mat, lese bøker, arrangere fester og trene.

Ta godt imot Shashwati Roy. Hei, Shash!

Shashwati Roy: Hei, alle sammen! Jeg ser virkelig frem til denne samtalen.

Galen Low: Det er flott å ha deg her. Du har en enorm kunnskapsbase, og som jeg nevnte, er risiko et av de områdene der alle kan lære litt mer.

Men før vi går inn i temaet, ville jeg gjerne høre litt om hva som skjer i livet ditt. Hva slags ting har inspirert deg i det siste?

Shashwati Roy: Det var et veldig godt spørsmål. Et vanskelig spørsmål, Galen. Nedstengning. Ingen reising. Derfor utforsker jeg lydbøker, podkaster og så videre. Jeg leser hele tiden fordi jeg går hele tiden. Nei, jeg går ikke på treningssenter.

Dette gjør meg virkelig glad. Å lytte til bøker, lytte til podkaster, lage podkaster, snakke om prosjektledelse og så videre. Alt dette inspirerer meg veldig.

Galen Low: Bra jobbet med å holde fast ved gåturene og treningen, og med å finne en mulighet til å lytte til lydbøker og podkaster slik at du kan gjøre begge deler samtidig.

Jeg vet at mange av lytterne våre pleide å høre på podkasten på vei til jobb. Da det ikke lenger var mulig, lyttet de kanskje mens de gikk tur med hunden. Og da det heller ikke skjedde, håper jeg de kanskje lyttet fra sofaen. Men godt jobbet med å ta ansvar for både treningen og læringen. Det liker jeg virkelig.

Greit. La oss komme i gang.

La oss snakke om hvordan man kan snakke om risiko på en måte folk kjenner seg igjen i. Jeg tror målet vårt i dag er å gjøre lytterne komfortable nok til å kommunisere effektivt med interessenter, sponsorer, prosjektteammedlemmer og ledere på en måte som bygger en kultur for risikostyring, slik at alle kan bidra til å håndtere risiko proaktivt.

Men først lurer jeg på om du kan fortelle litt om den profesjonelle siden av deg. Hvordan har du kommet dit du er i dag? Hvordan begynte du med prosjektledelse?

Shashwati Roy: Hvordan begynte jeg som prosjektleder? Det har vært en veldig lang reise. Jeg tok PMP-sertifiseringen i 2005, og en av kollegene mine sa: «Hei, det finnes noe som heter Project Management Institute Sacramento Valley Chapter. Har du lyst til å bli med dit?»

Jeg tok PMP-sertifiseringen fordi jeg visste at jeg ville inn i prosjektledelsesverdenen, men økonomien var trang på den tiden. EDS HP sa at de ville betale eksamensavgiften. Den gangen kostet det rundt 400 dollar, i tillegg til bøkene, men de ville betale dersom jeg besto på første forsøk.

Siden økonomien var trang, følte jeg et ekstra press for å bestå første gang. Jeg jobbet derfor virkelig hardt, besto og ble involvert i Sacramento Valley Chapter i 2005. Jeg hadde ennå ikke begynt med prosjektledelse i karrieren, fordi jeg jobbet mye med kvalitet og hadde mye erfaring med CMM nivå tre og fire samt ISO-sertifisering.

Jeg jobbet altså mye med kvalitet. Jeg hadde ulike verv i PMI-avdelingen, først innen utdanning og deretter med markedsstrategi. Jeg hadde flere forskjellige roller, noe som hjalp meg med å bli president fra 2010 til 2013, fordi jeg hadde god forståelse av hvordan de ulike avdelingene fungerte.

Dette var en virkelig prøve i prosjektledelse. Jeg måtte lede en avdeling og et styre med frivillige medlemmer, men samtidig være ansvarlig. På den tiden hadde Sacramento Valley Chapter omtrent tusen medlemmer. Jeg måtte stå til ansvar overfor medlemmene, siden det var de som utgjorde medlemsmassen, og alle var opptatt av hvordan pengene ble brukt.

Du må vise dem en positiv avkastning på investeringen: Dette er hva pengene deres går til. Samtidig måtte jeg stå til ansvar overfor PMI sentralt med budsjettark, fakturering, fakturaoversikter, statusrapporter og lignende. Dette var en stor utfordring fordi alt ble gjort gjennom styremedlemmer som selv var frivillige.

Jeg kunne ikke bare si: «Nei, dette må vi gjøre.» Jeg måtte heller spørre: «Hvordan kan vi gjøre dette?» Tonen min måtte endres, og det var en stor utfordring. Jeg har undervist aktivt siden 2010. Jeg kan ikke engang beskrive hvor mye det har betydd. Det er faktisk ekte risikostyring å undervise og veilede, fordi du ikke vet noe om målgruppen din. Hvem er målgruppen? Studentene dine. Du vet ikke hvor de kommer fra.

Hele denne reisen startet i 2005. I 2009 visste HP at jeg jobbet med kvalitetssikring, men de tilbød meg to stillinger: Jeg kunne bli med på å etablere et formelt PMO, eller bli QA-leder. Stillingen som QA-leder var kanskje bedre, men jeg valgte likevel å etablere PMO-teamet, fordi jeg på det tidspunktet hadde bestemt meg for at dette var retningen og karrieren jeg ønsket.

Det som gjorde etableringen av et PMO til en stor utfordring, var at det enkleste var å skrive prosessene. Det er sannsynligvis den letteste delen. Det vanskelige var å overbevise interessentene – med interessenter mener jeg den interne ledelsen, kundene, teammedlemmene og kollegene dine.

Det er vel slik reisen min har vært. Etter det har jeg gjort mye av det jeg liker: prosjektledelse, endrings- og lanseringsstyring, håndtering av endringsforespørsler samt portefølje- og programstyring.

Galen Low: Det liker jeg. For en god investering for HP. Vi snakker om Hewlett Packard her, ikke sant?

Shashwati Roy: Ikke få meg til å begynne, Galen. De har skiftet navn flere ganger. Jeg startet i EDS, som ble HP. Så ble vi HP Enterprise, deretter DXC, og da jeg sluttet i HP, ble det Gainwell.

Galen Low: Jeg har ikke fulgt helt med. Jeg kjente dem fortsatt som DXC.

Shashwati Roy: Ja, de heter Gainwell.

Galen Low: Men det var en god investering: «Vi finansierer dette, men du må bestå på første forsøk.»

Og senere: «Vil du være QA-leder, eller vil du bygge et PMO?» Og så valgte du PMO. Det ser ut til å ha lønnet seg både for deg og dem.

Shashwati Roy: Ja, det tror jeg. Det håper jeg.

Galen Low: Det tror jeg også.

Shashwati Roy: Takk. Det var hyggelig sagt.

Galen Low: Du nevnte et par typer prosjekter, eller ulike typer prosjektarbeid. Kan du fortelle litt mer om hvilke typer prosjekter du har jobbet med gjennom årene?

Shashwati Roy: Det har hovedsakelig vært IT-prosjekter og funksjonelle prosjekter, særlig innen velferds- og helsesektoren. Fra HP-perspektiv kan det for eksempel være beregning av støtteberettigelse og hvilke utbetalinger som skal gjøres gjennom matkuponger, ytelser og medisinske EBD-kort. I utgangspunktet handler det om å beregne støtteberettigelse. Jeg har også jobbet med programvareoppgraderinger og maskinvareoppgraderinger, altså infrastrukturprosjekter. Jeg har jobbet med et stort mangfold av prosjekter, og nå er jeg i konsulentbransjen.

I konsulentbransjen gjør du litt av alt. Du har en bred rolle som seniorkonsulent og rådgir innenfor alle områder. Å lede en avdeling var på mange måter som å gjennomføre et fullt program, fordi de ulike avdelingene skulle gjennomføre hver sine oppgaver.

Husk at hver avdeling hadde sin egen struktur, med en visepresident, en direktør og en kontaktperson. Hver avdeling fungerte som et delprosjekt, og når du setter alle sammen, vil jeg kalle det et program. Et annet eksempel er fra HP, da jeg var programleder innen forretningsintelligens.

Jeg jobbet med mange rapporteringsprosjekter innen forretningsintelligens: Hva er det kunden ønsker? Et siste eksempel er at jeg har arrangert mange veldedighetsarrangementer og behandlet dem som prosjekter. Jeg gjør mye veldedighetsarbeid, men prøver å holde fokus på barnekreft.

Jeg har ingen personlig grunn til det, heldigvis, men når jeg arrangerer veldedighetsarrangementer, holder jeg fokus på barnekreft. Jeg gjør mye arbeid for St. Jude’s og barnekreftavdelingen ved UC Davis. Å arrangere et veldedighetsarrangement er akkurat som å lede et prosjekt – det samme gjelder å drive en husholdning. Det er et typisk prosjekt.

Galen Low: Da må du være svært strukturert.

Jeg liker dette. Det er interessant at frivillig arbeid i en lokal PMI-avdeling gir deg noe av den beste erfaringen du kan få med mange ulike typer ledelse, forskjellige team og ulike typer prosjekter. Som du sier, drives alt som et program.

Du har mye erfaring der, mye erfaring fra HP og mye erfaring med å arrangere veldedighetsarrangementer – og med å drive en husholdning. Jeg liker virkelig det. Du nevnte at du måtte velge mellom å bli QA-leder og å bygge et PMO. Angrer du noen gang på det valget, eller hva liker du ved prosjektledelse og det du gjør i dag?

Shashwati Roy: Hvis jeg skal oppsummere alt jeg gjør, vil jeg si at jeg liker å veilede og undervise. Grunnen til at jeg elsker å undervise og veilede, er at jo mer jeg underviser og veileder, desto mer lærer jeg.

Et raskt eksempel er at jeg alltid behandler veldedighetsarrangementer som prosjekter. I september 2019, som er måneden for barnekreft, arrangerte jeg en femkilometers gåtur for barnekreftavdelingen ved UC Davis.

Jeg behandlet det som et prosjekt. Vi hadde ukentlige statusmøter. Jeg samlet alle de frivillige i et Zoom-møte. Hver uke gikk vi gjennom en oppgaveliste, og jeg sa: «La oss gjøre litt risikoredusering. Hva om det regner den dagen i september i Sacramento?» Sannsynligheten var nær null, men jeg fikk dem likevel til å gjennomføre risikoredusering.

Du ville blitt overrasket over hvor mange ulike tiltak de kom opp med: Vi kan kjøpe paraplyer til alle. Vi kan gjennomføre gåturen innendørs. Eller vi kan utsette den. De frivillige var faktisk alle elever på videregående. Derfor kommer jeg tilbake til det jeg sa innledningsvis om veiledning og undervisning.

Det er det jeg liker best. Jeg vil kalle det lidenskap.

Galen Low: Det liker jeg. Og dette er egentlig en god overgang til eksempelet ditt om risiko. Jeg tror det er på tide å gi lytterne litt retning. La oss definere risiko. Hva betyr risiko for deg?

Hva er din definisjon av risiko?

Shashwati Roy: Risiko er å forutse en mulig situasjon – en situasjon som kan oppstå i fremtiden. I veiledningen min sier jeg alltid at det er enkelt: Risiko er noe du ser for deg og tror kan skje. En hendelse er noe som allerede har skjedd. Begge krever tiltak, men den ene er forebyggende og den andre er korrigerende. Enkelt.

Å være oppmerksom på en situasjon og forstå den som en mulig fremtidig situasjon, kaller jeg klokskap. Jeg kaller det også selvtillit. Jeg bør være trygg på at noe godt kan skje i fremtiden. Jeg bør være svært trygg på dette. Kan jeg få dele et raskt personlig eksempel?

Galen Low: Selvfølgelig. Kjør på.

Shashwati Roy: For et par uker siden hadde jeg en risseremoni for barnebarnet mitt. Det er et typisk indisk ritual. Vi planla et utendørs arrangement på ettermiddagen med nære venner, naturligvis under koronapandemien. Vi gjorde klar bord og stoler i hagen.

Arrangementet skulle være lørdag 19. juni. På tirsdagen sjekket jeg værmeldingen og så at temperaturen skulle bli 104 grader. Jeg endret straks matmenyen, fordi folk nå måtte sitte innendørs. All frityrsteking, som er så typisk i indisk kultur, måtte fjernes. Jeg måtte også gjøre interne forberedelser for at 25 personer skulle få plass inne, for jeg forventet ikke at noen ville gå ut i 104 graders varme.

Jeg gjennomførte også risikoreduserende tiltak. Det handlet ikke bare om å håndtere varmen; jeg måtte også informere deltakerne. De var interessentene mine. Det var de som skulle komme hjem til meg. Jeg måtte informere dem om at planene var endret på grunn av varmen. Arrangementet skulle fortsatt gjennomføres, men innendørs.

Under pandemien måtte man fortelle folk at arrangementet skulle være innendørs. I juni var folk fortsatt i ferd med å bli vaksinert, og mye var i endring. Jeg vil si at dette var tiltakene jeg gjorde fordi jeg kunne forutse at det ville bli svært varmt, og risikoen var at folk kunne bli syke dersom de måtte sitte ute.

Det er én annen ting jeg raskt vil si om risiko: For meg handler risiko ofte om utsettelse. I dagens verden blir risiko nesten alltid omtalt med negative konnotasjoner. Det å ha en risiko blir oppfattet som noe dårlig, som en fiasko. Men jeg lærer alltid bort at jo mer bevisst du er på risiko, desto tryggere blir du på å håndtere den. Og desto tryggere blir du på prosjektet ditt. Jeg håper jeg svarte på spørsmålet.

Galen Low: Ja, det gjorde du. Jeg kjenner faktisk noen som fikk sparken fordi hun var for tydelig når hun snakket om risiko. De sa at hun skapte dårlig stemning og ikke passet inn.

Hun sa: «Jeg identifiserer faktisk risiko.» Jeg kjenner også noen andre som, i den samme samtalen, sa at risikostyring egentlig bare handler om å være forberedt. Akkurat som eksempelet ditt. Det handler om å være forberedt. Når det fremstilles slik, er det få som ikke ønsker å være forberedt. Men du har rett i at det å identifisere og håndtere risiko har en negativ klang.

Folk oppfatter det som noe negativt. Som du nevnte, tror prosjektledere at de gjør noe galt hvis det finnes risikoer i risikoregisteret, men det er ikke tilfelle. Det handler bare om å være forberedt.

Det handler om å være proaktiv. Det handler om å forutse hva som kan skje.

Jeg lurer på om vi kan gå inn på hva man faktisk gjør i et prosjekt. Jeg skjønner at du behandler alt som et prosjekt. Jeg blir nesten sulten når du snakker om mat, men det å arrangere en fest, planlegge et maraton eller lede et IT- og infrastrukturprosjekt – alt dette krever risikostyring.

Hva gjør du når du møter risiko? Hvilke trinn følger du?

Shashwati Roy: Først identifiserer vi risikoen. I alle prosjektledelsesbøker og på alle seminarer hører vi at det første trinnet er å identifisere risiko. Men hvordan identifiserer du en risiko? Jeg mener at risikostyring og kommunikasjonsstyring henger uløselig sammen. Du bør alltid involvere andre. Da får du inkludering.

Som en god prosjektleder – jeg vil ikke bruke ordet «vellykket», fordi det kan bety så mye – vil jeg si at en klok prosjektleder identifiserer noen risikoer, begynner å kommunisere om dem, inkluderer interessentene, kommuniserer og identifiserer risikoene sammen med dem.

La oss parkere identifiseringen av risiko et øyeblikk. I enhver bok eller på ethvert seminar om prosjektledelse vil du se at identifisering av risiko er det første og viktigste trinnet. Deretter kommuniserer du om risikoen og snakker om ulike risikoreduserende tiltak.

Vi skal gradvis snakke om hvilke fora du kan bruke til kommunikasjon og hvordan du håndterer tiltakene. Du definerer eiere og ansvar for risikostyringen. Husk at prosjektlederen alltid er hovedansvarlig for risikologgen, men de enkelte risikoene kan ha ulike eiere. Du prioriterer risikoene.

Det er svært viktig å prioritere risikoene sammen med teamet og kunden. Kunden kan oppfatte én risiko som høyest prioritert, mens utviklingslederen kan si: «Nei, Shash, jeg tror dette vil kreve 200 arbeidstimer og påvirke tidsplanen.» Da kan du kommunisere at dette kan ta lang tid.

De grunnleggende trinnene er altså: identifiser risikoene, kommuniser om dem, definer eiere og ansvar, prioriter risikoene og vurder hvilken innvirkning de har. Har de lav, middels eller høy innvirkning?

Det er også svært viktig å diskutere risikologgen i hvert statusmøte. I hvert statusmøte går du gjennom alle risikoene.

Når vi kjøpte en leilighet i Folsom, lå leilighetene rett ved Folsom-demningen. Forsikringsselskapet ba oss tegne flomforsikring, og det kostet en del hver måned. Jeg og mannen min diskuterte om vi skulle gjøre det. Jeg tok på meg prosjektlederhatten og tenkte at dette kunne være en risiko. Det var mulig å forutse en potensiell fare. Derfor tegnet vi flomforsikring. Vi kjøpte likevel leiligheten, men med en kjent risiko og en risikoreduserende plan i bakhånd.

Hvis demningen brøt sammen og flommen kom inn i huset, hadde vi flomforsikring. Det jeg gjør når jeg møter risiko, er altså å identifisere den, kommunisere om den, prioritere den og finne ut hvilken innvirkning den har.

Det er også viktig å spørre: Hva betyr dette for meg? Hvis jeg er kunde, hva betyr det for meg? Hvis jeg er intern leder, hva betyr det for meg? Betyr det at jeg får betalt senere fordi tidsplanen blir lengre? Prosjektlederen blir ikke direkte påvirket dersom tidsplanen forlenges. Han eller hun må bare styre prosjektet over lengre tid. Ledelsen blir imidlertid direkte påvirket, fordi betalingsmilepælen blir forsinket. Det liker de ikke.

Så hvis du møter risiko, er det første trinnet: kommuniser, kommuniser, kommuniser. Så snart du møter risiko, begynner du å kommunisere om den gjennom de møtene og kanalene som er tilgjengelige.

Galen Low: Jeg liker det du sa om at risikostyring og kommunikasjonsstyring henger tett sammen.

Shashwati Roy: De går hånd i hånd.

Galen Low: Det stemmer. Når du først har identifisert risikoen, må du snakke om den. Og i alle trinnene du beskrev, trenger du kommunikasjon. Når du vurderer og prioriterer risikoen og vurderer innvirkning og alvorlighetsgrad, får du ordforrådet og begrunnelsen du trenger for å forklare den til andre.

Risiko forsvinner ikke nødvendigvis. Det er ikke en stopper. Det er ikke slik at du sier: «Det finnes en risiko, stopp alt.» Spørsmålet er heller: Hvordan kan vi gå videre på en klok måte? Hva er den smarteste veien fremover?

Risikoen forsvant ikke i leilighetseksempelet ditt. Du hadde en risikoreduserende strategi. Hvis demningen bryter sammen og det blir flom, har du forsikring. Den stopper ikke flommen, men den betyr at du fortsatt har et hus etter at reparasjonene er gjennomført og dekkes av forsikringen.

Jeg liker det eksempelet fordi det bidrar til å normalisere risiko. Det gjør risiko mindre skremmende og mindre til en byrde på prosjektlederens skuldre. Du må planlegge for den og håndtere den, men du kontrollerer ikke om demningen bryter sammen. Det er ikke opp til deg.

Hvor ofte bør vi snakke om risiko? Hvor ofte bør vi identifisere risikoer i prosjektet? Noen leser lærebøkene og tenker: «Jeg gjorde det én gang. Da er vi ferdige.» Hvor ofte bør du gjennomgå og identifisere risikoer i prosjektet?

Shashwati Roy: Det er et godt poeng, fordi den menneskelige siden kommer inn her. Jeg vil gå tilbake til det du sa om personen som fikk sparken fordi hun skapte dårlig stemning.

Ikke overdriv risikostyringen ved å snakke om risiko hele tiden. Jeg sier alltid til kolleger, andre prosjektledere, teamet mitt og alle jeg møter at risiko bør diskuteres med riktig hyppighet. Dette er bare Shash som snakker ut fra erfaring med veiledning, undervisning og praktisk prosjekt- og programstyring: Risiko bør absolutt diskuteres i statusmøtene.

Ikke prøv å overdrive det ved å snakke om risiko hele tiden. Avslutt aldri et statusmøte uten å snakke om risiko. Det er dagens Shash-sitat. Hver dråpe teller, og til sammen blir de til et hav.

Når du deltar i et statusmøte, tar du notater med ulike punkter. Du trenger ikke nødvendigvis å være prosjektlederen som går gjennom punktene. Du kan være kunde, interessent eller teammedlem. Når du kommer tilbake til skrivebordet, går du gjennom punktene. For hvert punkt skriver du enten «R» eller «H»: risiko eller hendelse.

Da har du allerede en risikologg og en hendelseslogg. Når du kommer til delen av neste møte som handler om risiko, kan du si: «Dette er områdene for risiko og hendelser som vi identifiserte i forrige møte.» Dermed har du inkludert dem og tatt hensyn til den menneskelige siden samtidig som du snakker om risiko og hendelser.

Når du identifiserer dem ved skrivebordet ditt, bygger du naturlig nok selvtillit, fordi du tenker litt mer på dem. Du er allerede trygg på hva du skal snakke om.

Det kan også hende at kunden spør: «Hva synes du om dette? Tror du ikke dette bør være en risiko?» Jeg oppmuntrer alltid folk til å ta eierskap til risikoen, men samtidig sørge for at teamet blir inkludert. Du kan alltid si: «Jeg kommer tilbake til deg etter at jeg har diskutert dette med teamet mitt.»

Galen Low: Det liker jeg. Det kan være en god overgang til det mest interessante. Jeg ville gjerne sentrere samtalen rundt nettopp kommunikasjon om risiko, altså å snakke om risiko.

Men det er vanskelig for mange. Hvorfor tror du det er så vanskelig for folk å snakke om risiko?

Shashwati Roy: Jeg tror det er fordi jeg selv var en av disse prosjektlederne. Jeg trodde alltid at risiko var noe jeg som prosjektleder eide. Men over tid lærte jeg at jeg kanskje eier hele risikologgen, men ikke nødvendigvis hver enkelt risiko.

Det finnes en risiko, og det finnes en risikologg. Risikologgen er en samling av alle risikoene. Prosjektlederen må eie risikologgen, men de enkelte risikoene kan eies av flere personer i teamet og av ulike interessenter. Da blir det en lagidrett.

Alle inkluderes, alle eier en risiko, og teamet erkjenner risikoen og løser den sammen. Dermed slår du to fluer i én smekk: Du utfordrer ikke bare teammedlemmet, du gir også teammedlemmet eller interessenten myndighet til å ta ansvar for risikoen.

Risikologgen bør eies av prosjektlederen, men risiko som helhet er en lagidrett. Risikoene bør derfor ha ulike eiere.

Galen Low: Du nevnte at risiko var vanskelig for deg tidligere i karrieren. Hvordan føltes det, og hva fikk deg ut av den tankegangen?

Shashwati Roy: Som jeg sa tidligere, blir risiko alltid sett på med negative konnotasjoner. Det er mye frykt knyttet til risiko. Folk må begynne å endre dette synet.

Prosjektledere og teammedlemmer må skille det personlige aspektet fra risikoen. Prosjektlederen føler kanskje at det er en personlig fiasko hvis en risiko blir identifisert, men ansvaret for å håndtere risikoen må skilles fra prosjektlederens egen tankeprosess.

Når du skiller dette fra hverandre og snakker mer om risiko i statusmøtene, blir det lettere. I oppstartsmøtet kan du si: «La oss snakke om risikostyring. Tror dere dette kan være en risiko?»

Jeg mener sterkt at vi må veilede folk og hjelpe dem med å forstå at risiko er et trygt tema. Du må skille bort frykten. Dette skjer ikke over natten.

Når du endrer synet ditt og aksepterer at risiko finnes, forsvinner frykten gradvis. Jo mer du snakker med andre, desto mer komfortable blir de.

Et eksempel jeg liker, er Christofer Columbus. Han visste at risikoen fantes, men fordi dronningen av Spania finansierte reisen, seilte han ut for å finne India og fant USA. Slik er det.

Jeg sier ikke at dette skjer over natten. Men når du skiller det personlige aspektet fra risikoen og ikke bærer hele byrden på egne skuldre, forsvinner frykten. Jo mer du snakker med andre, desto mer komfortable blir de.

Jeg har sett dette fungere i praksis. Noen ganger lager man en ambisiøs risikoreduserende plan, men innser at den ikke er en særlig god løsning. Ta innkjøp av servere i en typisk IT-avdeling. Det finnes alltid en risiko for at serverne blir forsinket.

Hva er planen? Serverne kommer ikke i tide, og det får konsekvenser for tidsplanen. Eller du kjører den oppgraderte programvaren på alle de eksisterende serverne. Da har du to mulige tiltak.

Jeg har tatt disse to tiltakene med til kunden, men alltid sagt at ett av dem er det foretrukne alternativet. Da gir du kunden et anbefalt tiltak basert på at du har gjort hjemmeleksen din og føler deg trygg på løsningen.

Jeg anbefalte å utsette tidsplanen og vente på den nye serveren, fordi programvaren burde kjøre på oppgradert maskinvare. Kunden var kanskje ikke helt fornøyd med konsekvensen, men så at det var bedre å få en ny server enn å kjøre alt på en gammel server uten å vite når den ville bryte sammen.

Du lærer opp både interne og eksterne interessenter. Det handler om å skille risikoen fra dine egne skuldre. Jo mer du snakker om den, desto tryggere blir du.

Galen Low: Jeg liker den tilnærmingen. Du sa at hver dråpe bygger et hav, og at hver dråpe bygger selvtillit rundt risiko. I starten av et prosjekt er folk optimistiske og ønsker ikke å snakke om risiko. Du kommer inn og snakker om risiko fra dag én, og lærer dem gradvis opp.

Men hva gjør du med interessenter eller teammedlemmer som fortsatt ikke vil snakke om risiko senere i prosjektet? De som sier: «Dette kommer aldri til å skje. Det er så usannsynlig at vi ikke trenger å planlegge for det.» Hvordan håndterer du dem?

Shashwati Roy: Jeg har møtt det mange ganger. Derfor går jeg tilbake til det jeg sa tidligere: Ikke overdriv, og ikke skap dårlig stemning når du snakker om risiko.

Inkluder risiko som en del av statusmøtene, uansett hva dere kaller dem. Det kan være innsjekksmøter, statusmøter eller annenhver uke-møter. Hvis risiko er en fast del av agendaen, vil folk gradvis begynne å delta i samtalene.

De kan tenke at det er ditt problem, men her kommer kommunikasjonsstyringen inn. Risikostyring er et kollektivt ansvar, ikke et individuelt ansvar. Når du klarer å etablere at risikostyring og risikoredusering er et felles ansvar, har du vunnet mye av kampen.

Galen Low: Jeg liker å gjøre det til en del av systemet. Det står på agendaen.

Shashwati Roy: Ja, det står på agendaen og i statusmøtene. Men ikke arranger egne statusmøter bare om risiko. Folk blir lei, utsetter dem eller lar være å møte opp.

Når risiko er en del av statusmøtet, kontrollpunktet eller oppfølgingsmøtet, har du allerede tatt tak i problemet. Veiled folk og hjelp dem med å forstå at det er et kollektivt ansvar. La oss løse risikoen sammen.

Jo mer du snakker om at dette er et felles ansvar, desto mer vil negativiteten rundt risiko reduseres. Den forsvinner ikke over natten, men vi må begynne å gjøre inkludering og samarbeid om risikohåndtering til en naturlig del av arbeidet.

Galen Low: Hva med det motsatte? Hva med folk som er litt for ivrige og overentusiastiske når det gjelder risiko? Jeg har vært i risikomøter som fortsatte fordi vi hele tiden identifiserte nye risikoer. Hvilke risikoer er for store eller for små til at man bør loggføre og planlegge for dem? Hvordan unngår man å bruke dager på å identifisere, katalogisere og lage tiltak for risikoer?

Shashwati Roy: Jeg mener at ingen risiko er for stor, og ingen risiko er for liten.

Hvis det finnes en risiko, bør du loggføre den. Men du bør ha en kolonne for status. Statusen kan for eksempel være «akseptert risiko». Flom kan oppstå. Demningen kan bryte sammen. Det er en akseptert risiko. Jeg har akseptert at dette kan skje.

Hvis du vet at statusen er «akseptert risiko», trenger du ikke å dvele ved den igjen og igjen i et risikomøte. På den måten skaper du automatisk en positiv atmosfære.

Du må prioritere risikoene. Som prosjektleder kan du dermed bli litt smartere i måten du håndterer samtalen på. Når folk vet hvilke punkter som er viktigst, og hvilke risikoer som er akseptert, trenger de ikke å ta opp alt hele tiden. Da blir samtalen mer avgrenset, og du får en positiv atmosfære, inkludering og samarbeid.

Galen Low: Jeg liker den tilnærmingen. Prioritering handler ikke bare om å kategorisere risiko og bli ferdig. Det handler også om hvordan du fører samtalen. Du kan nedprioritere noen risikoer uten å mase på folk hele tiden. Risikoen er loggført, vi vet at den finnes, og vi kan fortsatt planlegge for den, men vi fokuserer mest på risikoene med høy prioritet.

Shashwati Roy: Vi står alle overfor en stor risiko akkurat nå, Galen. Nå skal jeg stille deg et spørsmål. Hvilken risiko tror du vi alle står overfor?

Galen Low: Risikoen for at vaksinen ikke er så effektiv som vi trodde?

Shashwati Roy: At pandemien kanskje aldri tar slutt.

Galen Low: Hva er de risikoreduserende tiltakene, Shash?

Shashwati Roy: Vaksinering, ikke sant? Eller å bygge flokkimmunitet. Jeg har ikke en bedre løsning. Leger, CDC og andre helsemyndigheter klarer ikke å komme frem til én god risikoreduserende strategi. De veksler mellom munnbind og ikke munnbind.

Galen Low: Noen ganger finnes det altså en bedre risikoreduserende strategi enn andre. Jeg liker ideen om å ha en anbefalt strategi, fordi da blir det en samtale. Det handler ikke bare om å være negativ og si at dårlige ting kommer til å skje, men også om hva vi bør gjøre med det.

Veiledningen kan endre seg. Informasjonen du har tilgjengelig kan endre seg. Derfor vil også måten du håndterer og reduserer risikoen på, kunne endre seg.

Shashwati Roy: Vet du hva? I USA pågår det en stor strategi for risikoredusering akkurat nå. Delta-varianten sprer seg mye, særlig blant uvaksinerte. Samtidig snakker CDC-direktøren om hvordan man skal håndtere Lambda-varianten.

Det er risikoredusering. De tenker allerede på hvordan de skal håndtere Lambda-varianten, fordi delta-varianten er problemet nå. Den er ikke lenger en risiko – den skjer akkurat nå. Delta-varianten er dermed mer som en hendelse, mens Lambda-varianten fortsatt representerer en risiko. Det er risikoredusering.

Galen Low: Absolutt. Når risikostyring gjøres riktig, begynner man å snakke om risiko tidlig, før den har oppstått og før den har blitt en hendelse. Man lager planer og forbereder seg. Hvis risikoen oppstår, kan man unngå en stor negativ innvirkning på folkehelsen, livskvaliteten og helsesystemet.

Det er god risikostyring. Den kan bidra til å styre et prosjekt mot gode resultater.

Shash, denne innsikten er svært verdifull. Det som festet seg hos meg, var tilnærmingen din med at hver dråpe bygger et hav. Hver gang du snakker om risiko, bygger du teamets og interessentenes selvtillit til å håndtere den.

Det handler ikke om masing. Du kan overdrive samtalen, men du kan også vinkle den slik: Vi planlegger. Vi er forberedt. Vi identifiserer risikoen og føler oss trygge på at vi kan håndtere den hvis den oppstår. Det normaliserer risiko og fjerner den negative klangen.

Shashwati Roy: Du oppsummerte det godt, Galen. Dette skjer ikke over natten. Når prosjektledere lærer å ta ansvaret for risiko bort fra egne skuldre og dele risikoen med hele teamet, blir temaet automatisk enklere.

Galen Low: Ja, absolutt. Jeg liker det. Shash, tusen takk for at du ble med oss i dag. Jeg likte virkelig samtalen. Selv om jeg nesten ikke vil innrømme det, liker jeg å fordype meg i risiko og risikostyring, og jeg synes det er et svært viktig tema. Takk for at du delte kunnskapen din.

Shashwati Roy: Nei, tusen takk.

Det har vært en ære, og jeg har lært mye bare av å snakke om dette. Tusen takk. Det har vært en fantastisk opplevelse.

Galen Low: Dette var flott. Jeg setter stor pris på det. Takk, Shash.

Hva synes du? Snakker du om risiko med prosjektteamene dine, eller er det et tabubelagt tema?

Fortell oss en historie. Hva er den største feilen du har opplevd som følge av at dere ikke snakket åpent om prosjektrisiko? Hva er dine beste tips for å få folk til å forstå og engasjere seg i temaet risiko? Hvis du vil utvikle ferdighetene dine som strategisk prosjektleder, kan du bli med i stammen vår.

Besøk thedigitalprojectmanager.com/membership for å få tilgang til et støttende fellesskap som deler kunnskap, løser komplekse utfordringer og sammen former fremtiden for faget vårt. Fra solide maler og månedlige opplæringsøkter som sparer deg for tid og energi, til støtten fra kolleger gjennom diskusjoner, fellesskapsarrangementer og mastermind-grupper. Som medlem av stammen vår får du over tusen mennesker i ryggen mens du navigerer karrieren din innen digital leveranse.

Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

På gjensyn. Takk for at du lyttet.