Slik setter du grenser og skaper balanse for å lykkes som prosjektleder

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagpersoner med et mål om å hjelpe hverandre med å utvikle ferdigheter, bli tryggere og knytte kontakter, slik at vi kan synliggjøre verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag snakker vi om risikoene og fordelene ved å påta seg for mye som prosjektleder, og mer spesifikt om strategier for hvordan prosjektledere kan sette riktige grenser uten å begrense karrieremulighetene sine. Med meg i dag har jeg Ken Stewart, en leder innen endringsledelse og leveranser i teknologibransjen, og også forfatteren av Burn That Project Down, A Salty Project Manager's Guide to Stand Out Without Burnout.

Ken, takk for at du ble med i dag.

Ken Stewart: Takk, Galen. Det er flott å være her. Jeg setter pris på det, og på muligheten til å tilbringe litt tid med fellesskapet ditt.

Galen Low: Helt ærlig er jeg begeistret, fordi dette temaet treffer så sterkt i de tidligere samtalene våre. Og jeg hører så mye om det, ikke bare om de langsiktige konsekvensene.

Som utbrenthetssiden av det, men også forventningene til en prosjektleder og det å forsøke å måle og vurdere dem, samtidig som man ser dem i sammenheng med livet man ønsker å leve, den generelle livssituasjonen, livet utenfor arbeidet eller til og med livet på jobb, og det å ikke komme til et punkt der man ser tilbake og tenker: «Oi, jeg har strukket meg for langt, og dette går ikke i en god retning.»

Kanskje jeg kan begynne med ett aktuelt spørsmål, bare for å sette scenen for det store spørsmålet. De fleste organisasjoner ønsker en prosjektleder som legger hele sitt hjerte og sin sjel i et prosjekt for å sikre at det leverer resultater. Etter din mening, er det feil å ønske seg dette? Hva er risikoene og fordelene ved å ha en prosjektleder som gir for mye?

Ken Stewart: Det var et godt spørsmål. Og et spørsmål som har fulgt meg gjennom karrieren – egentlig hele karrieren min. Ross Perot hadde et godt uttrykk. Han sa at krig har regler. «Bryting har regler, men politikk har ikke det.» Det jeg snakker om, og som jeg ofte diskuterer med folk, er at du må kjenne spillet du spiller, og du må også kjenne reglene for å kunne vinne.

Jeg vet ikke hvordan det er med deg, men jeg har jobbet i mange selskaper som ønsket at jeg skulle tatovere navnet deres på armen min, og sannsynligvis noen andre steder også underveis. Det gir en helt ny betydning til ordet merkevare, ikke sant? Jeg tror at når du forstår spillet, reglene, hvordan du skal spille og hvordan du skal vinne, kan du faktisk begynne å vurdere om du vil spille eller ikke.

Det gjorde det mulig for meg gjennom årene å foreta en rask exit hvis jeg trengte det, fordi det oppsto moralske komplikasjoner i et bestemt prosjekt eller selskap jeg jobbet med. Det hjalp meg også med å forstå hvordan jeg skulle spille spillet når jeg måtte stå i følelsesmessige omveltninger og navigere gjennom alt dette.

Det jeg sier, etter en lang omvei, er at uansett hva du velger, må du huske at det er du som velger. Så ikke vær passiv-aggressiv og klag på ting eller oppfør deg som et sutrete barn. På slutten av dagen kan du ikke spille offerrollen. Du må ta et valg, men ta valget med kunnskap om hvilket spill du spiller, hvem du er og hvilke mål du har.

Det er alt.

Galen Low: Jeg liker det. Jeg liker virkelig perspektivet på regler i krig, regler i sport og regler i alle disse tingene. Og tilbake til poenget ditt om å få firmanavnet tatovert på seg: Jeg tror den offisielle linjen ofte er «vinn for enhver pris, gjør hva som helst», ikke sant?

Alt dette. Og vi snakker ikke om hva reglene er, men de finnes.

Ken Stewart: De er ofte ikke skrevet ned, ikke sant?

Galen Low: Nettopp. Akkurat det jeg skulle til å si: Noen ganger må du finne ut av reglene ved å spille spillet. Du lærer deg sjakk ved å gjøre mange feil.

Men også den forståelsen fra begge sider: Som organisasjon, hvis du er eier eller leder i en organisasjon, er «gjør hva som helst», «påta deg for mye» og «tatover dette på kroppen» ikke reglene. Reglene er noe annet. Det finnes regler. Og som en som arbeider innenfor dette rammeverket, gir det å finne ut av reglene så godt du kan, på den måten du kan, selv om de ikke er skrevet ned, deg noen rammer for å si ja, jeg vil spille dette spillet, eller nei, det vil jeg ikke.

Og helt ærlig tror jeg det er derfor jeg ofte påtok meg for mye i karrieren min, fordi jeg tenkte: «Jeg vet ikke hva reglene er. Jeg skal bare spille så hardt jeg kan for å vinne mer enn jeg taper, uansett kostnad.» Jeg tok det så bokstavelig, og det skadet meg. Det skadet meg.

Ken Stewart: Det gjør det. Det er det som er saken: Mange forstår ikke at risikoene er ganske åpenbare, men jeg tror ikke de forstår de langsiktige kostnadene. En av tingene jeg har lært i karrieren, er at det finnes en kostnad i form av anger. Og så er det også tapt tid, og jeg vet ikke om yngre prosjektledere egentlig forstår dette før de blir litt eldre og har vært rundt noen ganger.

Da begynner man å forstå. Kanskje det ikke gjelder universelt, men jeg tror generelt at visdom er noe man opparbeider seg over tid. Og det er målet vi ofte snakker om: å ikke angre på beslutningene sine.

Kan du leve med denne beslutningen på lang sikt?

Galen Low: Det handler om menneskets oppfatning av tid. Tidlig i karrieren følte jeg kanskje at jeg hadde all tid i verden til å eksperimentere, og at jeg hadde så mye tid som mulig til å investere i noe. Nå, selv om det grunnleggende sett ikke har endret seg, har oppfatningen min endret seg. Tiden min føles knappere, fordi det er andre ting jeg vil bruke den på, og mindre tid jeg ønsker å bruke på å finne ut av ting som egentlig burde vært skrevet ned eller vært enkle å lære og vurdere.

Jeg lurer på om vi kan spole litt tilbake. Du er åpenbart en person som brenner for å hjelpe prosjektledere med å ikke investere for mye av seg selv i arbeidet. Du har skrevet en bok om det. Det er et godt tegn på at du bryr deg om temaet. Fortell meg historien om hva som gjorde at ideen om å skille seg ut uten å bli utbrent ble så viktig for deg.

Ken Stewart: Ja, det er et veldig interessant spørsmål, og svaret består sannsynligvis av flere deler. Men kort sagt handler det om at jeg brukte hele livet på å bygge en verktøykasse for å bli virkelig god på det jeg gjør. Jeg forsøkte å forstå virksomheten, teknologien, psykologien og alt som inngår i det å være en god leder.

Jeg forsøkte å ta med meg alle fagområdene etter hvert som jeg utviklet meg i karrieren. Når jeg ser tilbake, innser jeg at det ikke trengte å være så vanskelig. Hvis jeg kunne ha hoppet over noe av det jeg måtte lære på den harde måten, eller kanskje på den dumme måten, ville det ha vært svært verdifullt for meg.

Nå er jeg på et sted i livet der jeg ønsker å gi noe tilbake. Ideen traff meg da jeg jobbet med en ung prosjektleder i en matriseorganisasjon. Han rapporterte ikke til meg, men jeg måtte hjelpe ham med å forstå organisasjonen og hvordan den fungerte.

Jeg deltok i så mange møter med ledere, og de sosiale ferdighetene var rett og slett ikke til stede. Det var en skikkelig baksnakking bak kulissene. All praten i bakrommet rev denne prosjektlederen i stykker. Jeg syntes veldig synd på ham.

Tilliten var borte, og det var en oppfatning av at han hadde store problemer med å levere. Han klarte ikke å kommunisere det han trengte. Han krysset av for alle boksene i PMBOK, men leverte ikke egentlig det han måtte levere når det gjaldt reell verdi for interessentene.

Jeg tenkte: Hvis jeg kunne hjelpe denne personen, hvordan skulle jeg gjøre det? Jeg begynte å skrive noen ting. Ett blogginnlegg ble til et kapittel, og ett kapittel ble til tre. Da jeg hadde en innholdsfortegnelse med notater over ting jeg ønsket å snakke om, sa jeg: «Vet du hva, jeg begynner bare å skrive.»

Enda viktigere, og mer personlig, hjalp skrivingen meg gjennom noen svært mørke perioder i livet. Jeg kaller skrivingen min for min tjeneste. Den hjalp meg videre fordi den ga meg noe å se frem til, noe jeg kunne dele med andre. Jeg tror mange prosjektledere er slik.

De ønsker å dele beste praksis, hjelpe hverandre og gi noe tilbake der de kan. De prøver å hjelpe organisasjonen med å vokse. For hva er en prosjektleder? Du har ansvar for alt, men som regel ingen reell myndighet. Med mindre du leder et prosjektkontor, kan det være litt annerledes, men du legger til rette for forretningsmessige eller organisatoriske mål.

Alle disse tingene fremhever prosjektlederens egentlige personlighet – det å være innstilt på å gi til andre. Det er den lange, korte historien.

Galen Low: Det er interessant å knytte dette tilbake til temaet om regler. Du nevnte denne praten i bakrommet, at prosjektlederen ble revet i stykker bak kulissene, uten konstruktive tilbakemeldinger direkte til ham, men med en forsterket idé om at vi ikke kan fortelle ham reglene.

Han må lære på den dumme måten, slik vi gjorde. Vi gir ingen veiledning. Vi ser om han finner ut av det. Hvis han ikke gjør det, er han ute. Det er spillet. Og så er det dette med å gi noe tilbake. Prosjektlederrollen kan være svært ensom, av alle grunnene du nevnte.

Det er derfor vi føler behov for å dele med hverandre. Vi har vanligvis ikke tid, eller vi er spredt rundt omkring. Vi løper rundt og gjør alle disse tingene. Vi forsøker å gjøre alt samtidig.

Vi tenker: «Jeg har ikke tid til å ta et kurs eller delta på opplæring.» Eller opplæringen jeg tok, var en lærebok. Det er alle disse tingene jeg burde gjøre, men ingen deler egentlig med meg, lærer meg opp eller viser meg hvordan jeg skal håndtere politikken der det ikke finnes regler, slik at jeg ikke bare trenger å kaste spagetti på veggen og se hva som fester seg.

Kanskje noen bare kan fortelle meg hvilken vegg som er klebrig.

Ken Stewart: Ja, helt klart. Det som virkelig hjalp meg i organisasjonene jeg har jobbet i, er at man har en sterk mentor i organisasjonen. Når man ikke har det, og lederstrukturen forsterker den samme dårlige atferden – eller kanskje det ikke er dårlig atferd, men bare manglende støtte – blir det lett en «oss mot dem»-samtale.

Det skaper ikke verdi for interessentene. Det skaper friksjon i leveransen, og det ønsker ingen. Du har allerede nok å håndtere i et prosjekt.

Det er et helt område: organisatorisk ledelse. Det er grunnen til at jeg har brukt så mye tid på dette. Det er en så stor del av å sikre at organisasjonen er godt samkjørt og kan hjelpe prosjektlederen, i stedet for å ha baksnakking i bakrommet der man river en prosjektleder i stykker for det han eller hun ikke gjorde riktig.

Man bør heller bruke tid på å si: «Slik kan du komme i forkant av dette. Her er tilbakemeldinger du kan få. Dette er utviklingsmuligheter vi kan arbeide med.»

Galen Low: Kulturen er veldig interessant. Jeg synes vi skal gå inn på det, fordi det fra et visst perspektiv kan være vanskelig, enten som prosjektleder eller som en hvilken som helst ansatt, å forstå om det er et kulturproblem, et problem hos meg eller en kombinasjon av de to.

Mange som lytter, nikker sikkert til historiene dine. De tenker: «Ja, jeg har vært der. Jeg har sett det. Ja, det har vært meg.» Hvilke måter kan de begynne å identifisere årsakene til det de føler på, og deretter etablere sunne grenser uten å begrense karrieremulighetene eller påvirke den personlige merkevaren negativt?

På tidspunktet for innspillingen er arbeidsmarkedet svært ustabilt, og det er kanskje ikke enkelt å si: «Kulturen her er dårlig, jeg kan ikke fikse den, så jeg slutter.» Hvilke strategier har du utviklet underveis gjennom skrivearbeidet ditt for å ta beslutninger og sette grenser uten å begrense karrieren?

Ken Stewart: Det er et svært vanskelig sted å være, og jeg sliter fortsatt med det i dag. En del av gleden ved å skrive ned disse tingene er at man kan gå tilbake til dem. Hver gang jeg leser dem, minner jeg meg selv på at jeg burde ha gjort dette, og spør hva som gikk galt.

En del av det er å forstå at det alltid vil være en blanding. Tenk på olje og vann: Hva gjør du? Du rister det sammen. Slik får du det til å blande seg, ikke sant? Men det gjør det egentlig fortsatt ikke. Det kan være at du har en organisasjon der en person rett og slett ikke passer inn.

I ledelse snakker vi om «kan gjøre», «vil gjøre» og «passer inn i teamet». Det er ledelsens hellige trekant. Men hva kan du gjøre? For det første mener jeg at du nevnte merkevare, og det er svært viktig.

Jeg bruker mye tid på det. Det folk overser, er et konsept Maccoby snakker om, med tillitsbanken, der du virkelig ønsker å operere i tillitens tempo. Merkevaren din blir det du er kjent for.

Du kan stille organisasjonen ett spørsmål i en samtale, til personer du stoler på og til og med til personer du ikke stoler på: «Hva er jeg kjent for?» Det kan være noe negativt, så forbered deg på det. Men det er virkelig det merkevaren din er.

Det første er å holde deg selv adskilt. Identiteten din er separat fra selskapet eller organisasjonen du arbeider for. Jeg er stolt av datterens generasjon, som forstår dette mye bedre enn jeg gjorde da jeg vokste opp. Men jeg tror de noen ganger mangler noen ting når det gjelder å rette seg inn mot verdiskaping, fordi det er dette folk betaler for – resultatet.

Du må vite hva du står for og være forankret i deg selv. Du må øve på å sette og opprettholde tydelige grenser. Det er krevende. Noen ganger kan ordet «i stedet» være svært nyttig.

Hvis jeg snakker med noen om en veikartplan, kan jeg for eksempel si: «Tom, jeg forstår at du virkelig ønsker dette på denne datoen, men i stedet, kan jeg gjøre dette, eller kan vi bytte dette mot dette?» Da begynner du å spille det spillet. Som prosjektleder er det en svært lik ferdighet.

Det er ikke nødvendigvis vanskelig å sette grensen. Det jeg vil advare prosjektledere om, er at det egentlig handler om å opprettholde grensen konsekvent over tid. Datteren min og jeg har en gammel diskusjon om oppvask. Det har vært vanskelig å få henne til å ta oppvasken gjennom årene, og straffeperspektivet har gradvis blitt borte.

Hva tror du da vil skje? Grensen brytes hver eneste gang. Jeg liker også å si: Si hva du skal gjøre, og gjør det. Ikke påta deg for mye. Du bør også kommunisere for å skape kontakt.

Hvis du ikke har særlig emosjonell intelligens, vil du ikke forstå dette intuitivt. Jeg måtte selv utvikle dette. Jeg observerte mennesker som hadde høyere emosjonell intelligens enn meg. Når du kommuniserer for å skape kontakt, prøver du å forstå motivasjonen den andre personen har, samtidig som du hjelper dem å forstå hvordan de skal samarbeide med deg.

Det leder til neste punkt: Du må lære andre hvordan de kan lykkes sammen med deg. En del av coachingen er å lære organisasjonen hvordan du gjør forretninger, samtidig som du lærer hvordan de gjør forretninger. Det er som olje og vann: Du må riste det sammen og få det til å smelte litt sammen.

Det siste jeg vil si, med tanke på det opprinnelige poenget om å ha en viss avstand, er: Skaff deg en hobby. Det høres antiklimatisk ut, men da jeg begynte med kampsport, ble det mer en del av identiteten min enn jobben min. Å være ektemann, far, kampsportutøver og forfatter ble deler av identiteten min.

Mange ganger lar vi mye av identiteten vår synke inn i jobben og karrieren. Så finner vi plutselig oss selv utenfor arbeidet og lurer på hvem vi er og hva vi har kastet bort de siste 30 årene av livet på.

Galen Low: I pauserommet snakket vi om tilfredsstillelsen ved arbeid, særlig tidlig i karrieren. Den er umiddelbar. Du føler deg enten veldig bra eller så er noe dårlig, men du føler det med én gang.

Det er ikke et langsiktig spill, selv om vi fremstiller det slik: Jobb deg gjennom karrieren, få gullpennen og pensjoner deg. Det er nå en myte. Det fikk meg til å tenke på perspektiv. Er det praktisk mulig for noen tidlig i karrieren å forstå rådene de får fra den eldre generasjonen?

Eller finnes det en grunnleggende avstand der man tenker: «Greit, jeg forstår. Du gikk opp bakken begge veier til skolen i snøen uten sko. Jeg ser det ikke. Jeg forstår det ikke. Det gjelder ikke meg, fordi jeg ikke kan se det ennå.» Hvordan hjelper du yngre mennesker gjennom dette dilemmaet, fra «bare stol på meg» til «test det og se hvordan det fungerer for deg»?

Ken Stewart: Jeg tror det stemmer at vi er erfaringsbaserte vesener, og at vi må erfare noe for virkelig å forstå det. Da jeg begynte med mentorprogrammer, var de langt mer vellykkede enn jeg hadde trodd. Jeg leste en gang en statistikk om at når du går på kurs, hører en instruktør snakke og leser materialet på skjermen, husker du omtrent tre prosent etter seks måneder.

Hvis du derimot tar kunnskapen i bruk og opplever den selv, kan du beholde nærmere 90 prosent. Det gjelder også oss. Derfor må jeg moderere rådene jeg gir. Jeg ønsker ikke å være den gamle gubben i lenestolen som roper mot skjermen.

Det som virkelig vekket meg, var en rekke hendelser i mitt eget liv. Det begynte tidlig i marinekorpset, da de investerte i karriereveiledere for å hjelpe oss med overgangen til det sivile arbeidslivet. Det hjalp meg å forstå mye, og veilederen stilte meg et interessant spørsmål: «Hva er viktigst for deg?»

Jeg var ung og ønsket å gå over til teknologibransjen og tjene mye penger. Så spurte han: «Du får tilbud om en kontrakt i Midtøsten med en årslønn på en halv million dollar. Men du kan ikke se familien din på ett år.» Det traff meg umiddelbart. Jeg sa: «Det vil jeg ikke. Det er ikke verdt det for meg.»

Det samme skjedde senere i karrieren, da jeg fikk tilbud om en lederstilling med opsjoner og alt som kunne ha sikret fremtiden min. Men det ville betydd at jeg ikke fikk tid med familien til å se datteren min bli ferdig med skolen. Det var et karriereendrende valg, men det føltes ikke riktig, fordi jeg var borte fra kona mi og familien min.

Jeg har derfor ofte valgt den mindre trafikkerte veien. Det jeg vil oppmuntre folk til, er å prioritere relasjonene sine. Christensen skriver i boken How Will You Measure Your Life?: «Nære, kjærlige og varige relasjoner med familie og nære venner vil være blant kildene til den dypeste gleden i livene våre.»

Mange forstår ikke dette før senere i livet. Arbeid derfor med øvelser som hjelper deg å forstå hva som er viktig for deg. Er det viktig å jobbe i et av de store teknologiselskapene? Hva får du ut av det? Hva er resultatet du ønsker?

Ved å gjøre det du gjør, investere tiden du investerer og tømme utbrenthetsmåleren din, hva håper du å oppnå? Mange grå hår? Flott.

Galen Low: Motsatsen i historien din handler om hva du er villig til å gi opp og ofre. Når du snakker om å vite hva du står for, gjøre det du sier du skal gjøre og samarbeide med organisasjonen for å forstå hvordan de kan få verdi ut av deg, er alt dette komplisert å finne ut av.

Og da du sa «vit hva du står for», tenkte jeg: Vit hva du står for på ethvert tidspunkt, for det kan endre seg.

Ken Stewart: Absolutt. Du bør jevnlig sjekke inn med deg selv og livet ditt for å se hvordan prioriteringene dine har endret seg basert på livssituasjonen din.

Galen Low: Det jeg liker, er at vi snakker om profesjonell og personlig merkevare. Mange tenker på merkevaren sin på jobb: «Jeg er denne typen person, og dette er verdien dere får fra meg.» Det høres ut som en heispresentasjon, og det er greit, men den samme øvelsen bør hjelpe deg med å oppdage hva du står for og stå bak det.

Det at du ikke er villig til å unnlate å se familien din i flere år bare for å få en årslønn på en halv million dollar, står kanskje ikke på CV-en din, men det er en del av øvelsen med å bygge den profesjonelle eller personlige merkevaren din generelt.

Ken Stewart: En ting til: Jeg leste tidlig i karrieren om øvelsen ved dødsleiet. Du forestiller deg at du ligger på dødsleiet, ser tilbake på livet ditt og spør deg selv hva du angrer på.

Det som gjorde forskjellen, var da jeg satte meg ned med en coach. Han tok meg gjennom noen oppmerksomhetsøvelser for å forankre meg i kroppen først, og deretter gjennom selve øvelsen slik at jeg kunne føle den.

Da jeg kjente på hvordan slutten av livet mitt kunne bli, og så på prioriteringene mine, var de eneste to personene sammen med meg kona mi og datteren min. Jeg hadde ingen anger. Jeg hadde levd et fullverdig liv fordi jeg fokuserte på det jeg ønsket å fokusere på.

Det er kanskje ikke familie for alle. Noen vil fokusere andre steder. Men gjør øvelsen, og gå inn i følelsen først. Det er mitt råd.

Galen Low: Det er virkelig interessant. Jeg tror temaet som stadig kommer tilbake, er mentorskap og verdien av det. Noen ganger trenger man en samtale én til én, der noen fokuserer på deg, hva du ønsker å oppnå og hjelper deg med de spesifikke spørsmålene om deg selv for å komme til neste steg.

Ken Stewart: Ja, det er enormt viktig.

Galen Low: Noen befinner seg i en organisasjon der de ikke har mulighet til å gjøre en endring. De har kanskje ikke råd til å slutte fordi de må spise, betale husleie, forsørge familien eller ta vare på foreldrene sine. De føler seg fastlåst i noe giftig. Hva kan de gjøre da?

Ken Stewart: Det er faktisk svært vanlig, og jeg har opplevd det selv. Maslows behovshierarki er reelt. Overlevelsesdriften er grunnleggende for oss. Men det betyr ikke at man må gi opp all handlekraft.

Mange bedriftsansatte har mulighet til å studere på egen hånd etter arbeidstid. Hvis du vil endre karriereretningen din, er metoden jeg alltid har anbefalt, selvstudier på kvelder og i helger, for egen regning.

Det siste året har jeg investert tusenvis av dollar av egne penger i opplæring innen kunstig intelligens. Jeg gjorde det fordi jeg tror det er dit vi beveger oss, og fordi muligheten var tilgjengelig basert på det jeg selv valgte å gå etter, ikke på det arbeidsgiveren ønsket at jeg skulle gjøre.

Selv under svært krevende omstendigheter, bortsett fra reelle overlevelsessituasjoner, vil de fleste yrkesaktive ha mulighet til å studere på egen hånd etter arbeidstid. Vil du jobbe deg gjennom utbrentheten og bruke kveldene og helgene på å utvikle deg?

Galen Low: Det bringer oss tilbake til spørsmålet: Hva ønsker du, og hva er du villig til å gi opp for å komme dit? Og hva er du ikke villig til å gi opp? Selv om du er i overlevelsesmodus på grunn av motgang i arbeidet, betyr ikke det at du må bli stående fast.

Hvis du er villig til å ofre litt av kveldene og helgene dine for å begynne å bygge en vei mot noe annet, er du i det minste ikke stillestående. Hvis du føler deg fastlåst, er det sannsynligvis ikke svaret å forbli fastlåst.

Ken Stewart: Det har du helt rett i. Jeg har opplevd situasjoner der jeg våknet på en lørdag, satte meg ned og så på film hele dagen. Jeg måtte stoppe opp og spørre: «Hva gjør jeg?» Jeg fikk ikke gjort noe hjemme, investerte ikke i familien og gjorde ikke noe profesjonelt. Jeg konsumerte bare medier.

Jeg innså at det var en mestringsmekanisme. Jeg måtte bli sunnere gjennom trening, kosthold og andre ting, men jeg måtte også erkjenne at jeg hadde blitt offeret.

Da jeg fant tilbake til autentisiteten min, klarte jeg å oppnå mye mer. Momentum kan arbeide for eller mot deg, avhengig av hvilken vei hjulet går.

Det er utfordrende å begynne å trene, men etter en stund merker du fordelene. Det samme gjelder utbrenthet. Du må komme deg gjennom det, men så begynner kreativiteten å flyte, og du føler deg knyttet til både ditt nåværende og fremtidige jeg.

Galen Low: Utbrenthet trenger ikke nødvendigvis å bety at du ikke lenger klarer å stå opp av sengen. Det finnes mange trinn på veien. Det du sier, handler om selvinnsikt og om å stoppe opp for å se på hva du står for. Hvis du merker at atferden eller momentumet ditt går bakover, selv om du ønsker at det skal gå fremover, finnes det ting du kan gjøre.

Du har fortsatt handlekraft.

Ken Stewart: Det er håpsteori på nybegynnernivå.

Galen Low: Er det en verdifull investering å være lidenskapelig, konkurranseorientert og ambisiøs, og å rykke fremover i stedet for å forbli et tannhjul i maskinen? Bør ikke prosjektledere bry seg mye om prosjektet de leverer? Er det ikke greit å investere energien sin der man er i karrieren, dersom man er villig til å ofre noe for å nå målet sitt?

Ken Stewart: Jeg synes det er helt greit. Det går tilbake til å vite hva du står for. Hvis du er godt forankret i deg selv, har du en ledestjerne som kan vise deg riktig vei. Det vil være forskjellig for hver person.

Spørsmålet til den som presterer for mye, er: «Hva prøver du å bevise?» Hva driver deg, og hvordan får det deg til å føle deg? Hvis du forstår det, kan du vurdere om det å prestere for mye faktisk gir noe til deg og familien din.

Kanskje det handler om en exit fra et selskap. Hvis du satser hardt i to år, og det gjør at du kan kjøpe et nytt hus eller reise i ett år, kan det være verdt det. Å prestere for mye er ikke nødvendigvis negativt i seg selv. Motivasjonen er avgjørende.

Galen Low: Det er interessant å se på perspektivet. Når vi presterer for mye og forsøker å være i hurtigfilen, tenker mange: «Jeg har drivstoff på tanken. Jeg kan kjøre så raskt og bruke opp alt drivstoffet, så kommer jeg fortsatt raskere frem.» Men så er du tom for drivstoff.

Det virker som om det finnes en konsekvens av å investere for mye. Det jeg hører fra deg, er at det er en kalkulert risiko. Du må vite hva du står for, vite hvordan du skal gjøre det du sier du skal gjøre, forstå hvordan du passer inn i helheten og finne balansen med det du ikke var villig til å ofre, både nå og i fremtiden.

Ken Stewart: Ja, det stemmer. Det vil endre seg. Det er som et lappeteppe. I dag vil være annerledes enn om fem år.

Samfunnet vårt forsterker denne ideen gjennom sosiale medier. Det finnes en bok om hvordan man ikke skal bry seg om alt. En av tingene forfatteren spør om, er når det ble uattraktivt å være en middelaldrende far eller mor som kommer hjem og tar vare på familien. Når ble det en fiasko?

Du trenger ikke å prestere for mye for å være vellykket. Dette er en personlig beslutning. Vi må forankre oss i hvem vi er. Det finnes ikke ett riktig svar på hvordan man skal gjøre dette.

Jeg prøver å ikke foreskrive noe, fordi jeg ikke er lege. Jeg tilbyr veiledning basert på erfaringene mine, og resultatene kan variere. Det er opp til hver enkelt å vurdere rådene. Hvis du ikke liker dem, kan du kaste dem i søpla. Det er helt greit.

Galen Low: Det er nettopp det jeg har likt så godt ved denne samtalen. På hvert trinn har det handlet om en stimulans, ikke en løsning, men noe som får deg til å tenke over disse tingene.

Selv bøkene du har nevnt, kan leses som foreskrivende, men egentlig handler de om å fremkalle tanker og introspeksjon. Du kan trenge noen som hjelper deg med å forstå deg selv, situasjonen din og hva du kan eller ikke kan gjøre.

Men handlekraften er fortsatt din.

Ken Stewart: Ja, nettopp.

Galen Low: Ansvaret er fortsatt ditt.

Ken Stewart: Det finnes en dissonans i dagens bedriftskultur, og kanskje i amerikansk kultur generelt. Det er et skille mellom handlekraft og evne. Jeg vil oppfordre alle til ikke å akseptere at de mangler handlekraft.

Handlekraft er avgjørende, ikke bare for ego og makt, men for håpet selv. For hva er vi uten håp? Bare skall og tomme hylstre.

Galen Low: Der satt den. Jeg liker det.

Ken, hvor kan lytterne finne mer informasjon om boken Burn That Project Down?

Ken Stewart: Du finner den på Amazon og på bloggen min, changeforge.com. Du kan også gjerne ta kontakt med meg på LinkedIn.

Jeg liker gode samtaler med mennesker som ikke nødvendigvis tenker likt som meg. Jeg setter pris på utfordrende samtaler, fordi uttrykket sier at jern skjerper jern. Jeg ønsker alle samtaler velkommen.

Galen Low: Flott. Jeg legger ved lenker til nettstedet og profilen din i programnotatene.

Ken, tusen takk for at du tok deg tid til å være sammen med meg i dag. Det har vært både morsomt og svært innsiktsfullt.

Ken Stewart: Takk, Galen. Det setter jeg pris på.

Galen Low: Da har dere det. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Vi høres neste gang. Takk for at du lyttet.