Slik opprettholder du den strategiske visjonen på prosjektnivå

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Beklager eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre knyttet sammen, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

Greit, i dag snakker vi om prosjekters strategiske formål og hvordan vi kan unngå det frustrerende hviskeleken der prosjektvisjonen går tapt i oversettelsen et sted mellom strategisk planlegging og prosjektleveranse.

Med meg i dag har jeg Stephanie Best, administrerende direktør i Greannmhar, et driftskonsulentselskap som fokuserer på å gjøre arbeidet bedre for mennesker ved å fjerne hindringer for å lykkes.

Stephanie, takk for at du er her i studioet sammen med meg i dag.

Stephanie Best: Tusen takk, Galen. Det er virkelig flott å være her sammen med deg i dag. Takk for invitasjonen.

Galen Low: Jeg gleder meg til å gå inn i dette, fordi denne hviskeleken rundt en prosjektvisjon er noe jeg hører fra alle, ikke sant? Jeg hører ledere si: «Å, folk forstår det ikke.»

Jeg hører teamene si: «Hvorfor gjør vi dette prosjektet?» Jeg hører det på leveransesiden: «Prosjektet er ferdig, men livet er fortsatt på en eller annen måte det samme. Hva skjedde?» På en eller annen måte blir visjonen, eller selve formålet, utvannet underveis som i en hviskelek. Og det kan få store konsekvenser for virksomheter og andre organisasjoner som prøver å skape endring i verden.

Jeg ville spørre deg om dette fordi du arbeider mye med ledere, drifts- og prosjektteam. Du har tidligere vært prosjektleder, direktør for prosjektledelse og operativ leder, og nå konsulterer du for toppledelsen.

Etter din erfaring med alt dette: Hva er forskjellen mellom et prosjekt der prosjektteamet virkelig forstår prosjektets strategiske formål, og et prosjekt der prosjektteamet bare leverer i henhold til omfanget?

Stephanie Best: For et flott og viktig spørsmål. Det har veldig mye å gjøre med kulturen i en organisasjon, som påvirker hva og hvordan vi arbeider.

Når et prosjektteam arbeider strategisk, ser man etter at de leverer resultater som ikke bare har effekt, men som også kan skaleres, altså at resultatene kan håndtere kravene som følger med vekst. Det kan være noe internt, eller et langsiktig produkt for kunden din, ikke sant? Egnet for formålet, effektivt og i tråd med verdi og strategi.

De gjør dette når de har et miljø som gjør det mulig å se forbi oppgaver og tidsplaner. Miljøet oppmuntrer aktivt folk til å ta beslutninger som samsvarer med virksomhetens overordnede mål, og til stadig å se etter måter å skape verdi på. Derfor føler de seg trygge på at de kan si fra.

De føler at de kan håndtere arbeidet, at de har tilgang til disse relasjonene, ikke sant? Derfor er slike team proaktive: De oppdager mulige problemer tidlig og foreslår løsninger. De er i praksis smidige og villige til å utfordre det opprinnelige omfanget, noe som er ganske skremmende for de fleste tradisjonelle prosjektledere og prosjektledere som arbeider under tidspress, eller prosjektledere i byråer – de kjenner seg igjen.

Men de er investert i langsiktig suksess. Så det du kan trekke ut av dette, og tilpasse til der du er i prosjektkarrieren for å være strategisk, er at de ikke bare leverer for å oppfylle omfanget. De presterer på høyt nivå og skaper verdi. Det er slik et prosjektteam arbeider strategisk.

Symptomene hos team som utelukkende fokuserer på å nå målene for omfanget, er etter min erfaring at de ofte arbeider mer transaksjonelt. De har kanskje ikke fleksibiliteten og friheten til å tenke strategisk, og de kan være overarbeidet eller presset på tid. De prøver bare å si: «Greit, her er leveransene til kunden – krysset av.»

De ba om dette, og vi leverte dette, ikke sant? Derfor kan de se på endringer som ukontrollert utvidelse av omfanget, i stedet for muligheter til å skape mer verdi gjennom fleksibilitet og tilpasning. Det er ikke alltid slik, men de begrenser også fleksibiliteten og evnen til å reagere etter hvert som behovene utvikler seg, enten det skyldes fokus på omfanget eller forhold i omgivelsene.

Selv om de leverer til tiden og innenfor budsjettet, bommer sluttresultatet ofte på målet for omfanget. Vi glemmer hvor mye ting endrer seg hver eneste dag, og når vi ikke kan stoppe opp og tilpasse omfanget til nye verdidrivere, kommer produktet ofte til kort i en tradisjonell produktsammenheng. Det klarer ikke å knytte seg til organisasjonens strategiske mål, og verdi blir liggende igjen på bordet.

En måte å unngå dette på, når en organisasjon ikke kan endre kulturen med tidspress med én gang, er å innføre en smidig eller hybrid smidig tilnærming så langt det lar seg gjøre, og plante frøene for hvordan vi kan arbeide bedre og smartere, og hvordan dette kommer kunden og virksomheten til gode.

Så det var mine to cent.

Galen Low: Det er virkelig interessant.

Jeg vil gå litt dypere inn i dette. Jeg vil gå dypere inn i det smidige, for i noen av de nyere samtalene mine med andre folk i fellesskapet mitt har «smidig» blitt et så ladet ord, ikke sant? Det er en tilnærming, og det finnes alle disse rammeverkene som regnes som smidige metoder, og så videre.

Men jeg synes det interessante er når man går tilbake til det noen vil kalle smidige prinsipper: at mennesker er viktigere enn prosesser, og at man faktisk har samtaler. Det jeg synes var særlig interessant ved din tilnærming til smidig arbeid, er denne kontinuerlige gjennomgangen gjennom samtaler, slik at a) samtalene foregår i visjonens kontekst, og b) beslutningene tas i visjonens kontekst.

Det jeg synes var veldig interessant, var at det finnes et mellomlag som noen ganger drives av frykt, og som skaper det ene eller det andre. Det er: «Jeg vil ikke at du skal ta beslutninger eller komme med forslag om omfanget. Jeg trenger bare at du leverer disse tingene innen en bestemt dato.» Kanskje det er prosjektlederen, eller kanskje det er en annen interessent i bildet, som sier nei.

«Jeg vil ikke at du skal tenke utenfor boksen. Vær så snill, ikke tenk utenfor boksen.» Og plutselig handler samtalene om hvordan vi kan få dette gjort innenfor en boks. Beslutningene handler om hvordan vi kan følge den kritiske linjen innenfor denne boksen. Og samtalen endrer seg, ikke sant? Beslutningene endrer seg, og myndiggjøringen endrer seg, sammenlignet med det andre alternativet, som sannsynligvis er veldig skremmende for folk.

Jeg forstår hvorfor, men det handler om å si: «Flott, jeg skal dele visjonen med deg, og så skal vi ha samtaler og ta beslutninger om visjonen, ikke om gjennomføringen.» Og ja, kanskje det ender i mange ubehagelige samtaler om at vi burde gjøre dette hvis målet vårt er å gjøre dette.

Og så sier vi: «Oi, vi har ikke budsjett til det», eller «Nei, det er ikke en del av den andre tingen som dette inngår i.» Men i det minste handler samtalen om det, og ikke om hvorvidt noe skal ta to eller fire dager. Vi gjør det uansett fordi det står her på papiret – papiret.

Stephanie Best: Å, mektige papir. Ja.

Galen Low: På skjermen i prosjektstyringsverktøyet eller hva det nå måtte være. Men jeg liker virkelig koblingen tilbake til smidig arbeid – ikke «Å, høy ytelse, dette er sprinter, og det er alt». Smidig arbeid handler om at hvis vi myndiggjør mennesker til å prestere på høyt nivå, betyr det å gi dem mulighet til å ha de riktige samtalene, ta beslutninger basert på det de vet om prosjektets mål og formål, og stille spørsmål.

Slik at leveransen skjer mot målene, ikke mot en rekke antakelser. Antakelser som sannsynligvis ble skrevet ned da vi visste minst om prosjektet. Ved starten av prosjektet: «Dette skal vi gjøre. Vi skal gjøre disse 20 tingene.» Og så, på dag to, sier du: «Dette er de 22 tingene vi skal gjøre.»

Vi har fjernet fire og lagt til seks nye, fordi alt endrer seg underveis. Vi må ha samtaler og dialog for å holde prosjektet rettet mot dit det skal.

Stephanie Best: Det tror jeg. Og jeg likte virkelig det du sa om det sunne laget med spenning. Noen ganger er det ikke sunt – det finnes et lag av spenning eller frykt når vi prøver å forhandle om hva som er strategisk, og hva som tilfører verdi.

Hvis vi virkelig ønsker å si fra, men ikke føler at tidspunktet er riktig, bør vi tenke på relevansen og vurdere å ha individuelle samtaler med lederen vår. Hvis du håndterer en kunderelasjon, kan du spørre hvordan kunden opplever å holde oversikt over endringer i markedsposisjonen og organisasjonen sin.

Det trenger ikke være tidkrevende strategisamtaler. Det handler bare om å være nysgjerrig og ha relasjonen. Det gir deg så mye mer informasjon, fordi du følger med på det som skjer, og da kan du tilpasse deg. Det finnes mange ulike mekanismer i arbeid som du kan være fleksibel med. Så ja.

Galen Low: Hva med arbeidskulturer der det er rart å stille spørsmål? Du sier: «Jeg skal stille et spørsmål. Greit, men hva er formålet med denne tingen?» Og kulturelt vil personen som mottar spørsmålet, si: «Hvorfor gjør du ikke bare det jeg ba deg om å gjøre?»

Stephanie Best: Ja. Det er veldig hierarkisk, ikke sant?

Galen Low: Ja.

Stephanie Best: Det er ganske strengt og ikke mye fleksibilitet. Det er: «Greit, her er resultatene vi ønsker at du skal levere. Vennligst lever dem, og ikke bry meg med spørsmålene dine, for min visjon om suksess som lederen din er at du gjør det jeg sier.» Det er virkelig krevende, og jeg har arbeidet i store virksomheter der det faktisk er utformet slik.

Hvis du er et lite og smidig team, er det motsatt. Men hvis du arbeider i en stor multinasjonal virksomhet, forventes det at du produserer disse resultatene. Jeg bruker ordet «resultater» i stedet for «utfall» helt bevisst. Jeg vil si: Møt opp, gjør arbeidet og produser disse resultatene. Når du får muligheten til å presentere eller levere dem til ledelsen eller kunden, må du sørge for å sette av tid til en samtale på siden og si: «Hei, jeg har noen svært viktige spørsmål om alt dette.»

«Jeg liker arbeidet vi gjør. Jeg synes det har stor effekt.» Og så stiller du spørsmål om strategi eller om hvordan dere kan skape mer verdi. «Jeg ser noen muligheter her og vil gjerne høre ditt perspektiv.» På den måten får du folk til å gi deg svarene ved å legge svarene frem for dem på en bestemt måte.

Galen Low: Ja.

Stephanie Best: Få sjefen din til å se bra ut og føle seg komfortabel, i praksis. Og hvis du er i en slik kultur, må du også kunne håndtere den relasjonen strategisk.

Galen Low: Jeg liker det. Hvordan kan jeg tilføre mer verdi – som ramme – og til og med knytte det tilbake til det du sa innledningsvis?

Hva er fordelen med at noen får svar på disse spørsmålene eller får mer kontekst? Det vil sannsynligvis føre til bedre prestasjoner. Det vil også sannsynligvis føre til ubehagelige samtaler eller flere diskusjoner. Men jeg tror at når du kan ramme det inn som at det vil gi avkastning på investeringen, får du frem poenget.

Vi skal ha disse samtalene, og arbeidet mitt blir bedre. Og igjen vil det handle om å levere resultater, ikke bare et produkt. Det er argumentet. Kanskje den innrammingen ikke fungerer for alle i alle arbeidskulturer, men jeg tror det er slik det bør presenteres.

Ikke: «Jeg prøver å mase og stå i veien ved å stille spørsmål og undersøke alle disse beslutningene som sjefene mine og sjefenes sjefer tok for åtte måneder siden.» Jeg vil bare forstå. Jeg vil forstå, fordi jeg vil gjøre en bedre jobb hvis jeg forstår bedre.

Stephanie Best: Hvis jeg er bedre samordnet med visjonen din.

Galen Low: Nettopp.

Stephanie Best: Så alle disse små tingene – og demp forventningene dine, for du kan ikke endre en enorm multinasjonal virksomhet med noen få strategisk utfordrende spørsmål. Det krever mange år med innsats, navigering og gradvis arbeid. Og innen den tid har du sannsynligvis blitt gründer.

Galen Low: Det er som om «dempe» er det riktige ordet her, fordi jeg tror folk noen ganger opererer i ytterpunkter. De sier: «Jeg skal bare bøye hodet og gjøre arbeidet mitt.» Eller: «Jeg skal våkne en dag og prøve å drive virksomheten nå, takk, fordi jeg tror jeg kan gjøre mer enn bare å holde hodet nede.» Det finnes et sted imellom, og det er en reise. Det er ikke slik at du plutselig skal ta alle beslutningene.

Du må selv være den personen som stiller spørsmål for å forstå, ikke for å endre kurs.

Stephanie Best: Absolutt.

Galen Low: Men jeg ville komme tilbake til dette med samordning, fordi du ser det overalt. Samordning har blitt et ladet ord. Det er fortsatt beskrivende, men det har blitt ladet fordi vi sier: «Å, vi må bli samordnet, og så blir alt bra.»

Bla, bla, bla. Men noen ganger handler det ikke nødvendigvis om samordningen. Det handler om å formidle en visjon nøyaktig og presist på tvers av mange mennesker for å skape samordning. Å bli samordnet er lettere sagt enn gjort. Jeg tenker på ting som strategisk planlegging, og hvordan enkelte av disse tingene blir feiloversatt underveis.

Til slutt avsluttes prosjektet, og de spør: «Oppnådde vi målet?» Og vi sier: «Egentlig ikke.» Etter din mening, hvorfor blir det en slik hviskelek å kommunisere visjonen for et initiativ fra ledergruppen eller den strategiske planleggingen til program- og prosjektnivået?

Stephanie Best: Absolutt. For et viktig og kraftfullt spørsmål. Vi avdekker virkelig de store tingene i dag. Det er så viktig å stille dette spørsmålet, og jeg tror det handler om hvordan organisasjonen er strukturert, hvordan kulturen er, og hvordan kommunikasjonen flyter gjennom organisasjonen. Du kan være nysgjerrig på hvordan den er utformet, bli kjent med den og finne muligheter til å løfte kommunikasjonen.

Men hvorfor blir det en slik hviskelek, og hvorfor er det så vanskelig å oppnå samordning? Jeg har en tanke om det. Jeg tror virkelig at kommunikasjon av en visjon fra ledergruppen til program- og prosjektnivåene ofte føles som en hviskelek fordi vi ikke er flinke nok til å oversette visjonen til strategi og videre til de ulike rollene på hvert lag i organisasjonen.

Hvordan tar vi noe som er så bredt og overordnet, og gjør det relevant for mennesker som befinner seg midt i det daglige arbeidet? Mennesker som kanskje utfører mikrouppgaver som til sammen bidrar til visjonen. Og sørger vi for at de faktisk bidrar til visjonen? På ledernivå formuleres en visjon vanligvis i brede strategiske termer, med fokus på langsiktige mål og effekter på høyt nivå.

Når visjonen oversettes gjennom organisasjonen, skifter fokuset ofte mot leveranser og tidsfrister, og man vikler seg inn i detaljene – arbeid om arbeid. Bør dette møtet være en e-post? Alle disse små tingene gjør at vi blir fanget i litt byråkrati og drift.

En måte en organisasjon kan overvinne dette på, er gjennom verdistrømskartlegging og optimalisering av systemet på en måte som er i tråd med strategien. Dette er et svært viktig strategisk arbeid. Det gjør det mulig for folk å gjøre sitt beste arbeid. Hvis du kartlegger verdistrømmen, forstår du hvordan du leverer verdi fra punkt A til punkt Å i virksomheten.

Deretter kan du samordne rollene med dette. På forretningsenhetsnivå, hvis du er leder for en forretningsenhet, har jeg erfart at slike RACI-øvelser innen prosjektledelse hjelper. Rolle- og ansvarsoversikten hjelper deg med å gi folk strategiske mål.

De utarbeider KPI-er knyttet til tjenestene og forretningsenhetene sine, og kobler hver rolle direkte til disse nøkkelindikatorene som støtter det overordnede målet. Du vil høre meg snakke om dette som en hakket plate, men å sette mål med tidsfrister knyttet til strategiske KPI-er endrer spillet.

Den største utfordringen er kulturen. Kan du gjøre dette på en måte som gjør folk effektive? Som organisasjon kan du tenke: «Greit, vi ønsker at alle skal være verdimessig samordnet, fordi vi ønsker å lykkes som virksomhet.» Kartlegg derfor verdistrømmen og forstå virkelig hvordan du kan optimalisere alles rolle i organisasjonen.

Hvis du er leder og ikke har mulighet til å se på hele systemet, kan du se på systemene i din egen forretningsenhet. Forstå at du har disse strategiske målene fra ledelsen, og bryt dem ned for teamet ditt og gi dem nøkkelindikatorer for prestasjon.

Rollene deres må knyttes til strategien, og alt må bindes sammen.

Galen Low: I din verden, hvem eier verdistrømskartleggingen? Det er morsomt, for dette er en av de tingene som omtales i lærebøker og andre kunnskapskapsler, og man tenker: «Greit, det høres flott ut. Det er fantastisk.»

Stephanie Best: I teorien.

Galen Low: Det er en god idé i teorien. Ja. Men hvordan skjer alt dette faktisk? Jeg ser for meg at «oversette» er det riktige ordet. Du brukte ordet oversette fordi folkene i ledergruppen eller de som arbeider med strategisk planlegging, kanskje snakker et annet språk eller ser alt gjennom en annen linse.

Hvis jeg forstår deg riktig, kan verdistrømskartleggingen starte der. Men folkene i toppledelsen eller ledergruppen forstår kanskje ikke godt nok hva som skjer på bakkenivå til å lage hele verdistrømskartet selv. De må overlate det til andre.

Og så finnes det et lag med mellomledere som må forstå de strategiske målene og oversette dem til tidsavgrensede KPI-er. Deretter må det oversettes videre. Men hvem eier egentlig hele kartleggingen? Hvem sier: «Hei, vi må virkelig sørge for at dette blir kartlagt hele veien»?

Stephanie Best: Det avhenger av hvorfor du gjør verdistrømskartleggingen, og hvem målgruppen din er. Hvem er dette relevant for? Lider hele virksomheten under manglende lønnsomhet? Eller har du noen ødelagte prosesser som må optimaliseres slik at folk kan ha meningsfulle karrierer? Det avhenger av hvorfor.

Det er et svært viktig spørsmål. Vanligvis er verdistrømskartlegging veldig nyttig for en mellomstor eller stor virksomhet på toppledernivå. Forhåpentligvis vil driftslederne dine ta dette videre, eller du kan leie inn noen som meg til å lede organisasjonen gjennom en slik øvelse.

Men det er en øvelse, og det kan ta noen måneder å gjennomføre den. Hvem som egentlig har nøklene, avhenger av hvorfor du gjør det, og av omfanget og størrelsen på arbeidet. Hvis du gjør det for hele virksomheten, er det definitivt toppledelsen. Jeg mener vanligvis at det alltid bør være toppledelsen, fordi de forstår de store blokkene av verdi.

Hva er det arbeidet må gjennom for å levere verdi? Deretter må dette kryssjekkes mot undersøkelser og tilbakemeldinger fra ledelsen, og folk må involveres. For du har rett: Hvis du ikke har folk som kjenner arbeidet fra grunnen av – helt fra postrommet og oppover – forstår du ikke nyansene i hvordan verdi leveres gjennom en så komplisert organisasjon.

Derfor finnes det ulike verktøy og teknikker i DAVSIC eller verdistrømskartleggingsteknikker for å få disse perspektivene inn i et relevant omfang. Men kort sagt avhenger det av hvorfor.

Galen Low: Jeg liker virkelig tanken på å ha en slags ambassadør eller forvalter for verdistrømskartleggingen – noen som vet hva de gjør og kan bevege seg gjennom alle nivåene i organisasjonen.

Og jeg lurer på om vi kunne tatt et eksempel på en organisasjon som sannsynligvis ikke har mulighet til å hente inn noen som deg for å eie dette, og som må fordele arbeidet på teamet sitt. La oss ta lønnsomhet, fordi jeg tror det er aktuelt og relevant.

Mange organisasjoner prøver å gjøre mer med mindre, særlig med inflasjon og alt annet. Jeg ser for meg – og korriger meg hvis jeg tar feil – at vi driver med strategisk planlegging. Marginene våre blir spist opp. Vi er ikke like lønnsomme som virksomhet.

Det hjelper oss ikke å vokse. Det hjelper oss ikke å behandle de ansatte godt. Vi kan ikke ha de samme fordelene, og kulturen lider. Vi må øke lønnsomheten. La oss idémyldre. Og så sier de: «Greit, her er et prosjekt som kan øke marginene våre.» Alle er begeistret.

Vi går snart inn i første kvartal. La oss begynne. Hvordan ser overleveringsprosessen ut i din verden? Er det: «Hei, du eier nå prosjektet – prosjektlederen eller programlederen eller hva det måtte være. Vi prøver å øke fortjenestemarginen. Derfor gjør vi dette, hva det nå er – en chatbot for kundesenteret.»

Det handler ikke om å erstatte arbeidsplasser. Det handler om å håndtere samtalevolumet slik at folkene våre ikke blir utbrent, og slik at vi ikke skaper en kultur der man må prøve å komme gjennom en samtale og hjelpe kunden så raskt som mulig – på 30 sekunder eller mindre, takk.

Hvordan tar du dette videre uten at det senere blir til: «Å, herregud, jeg programmerer min egen erstatter akkurat nå. Jeg lager en chatbot som skal erstatte meg.» Det ser ut som en pengesulten virksomhet som bare vil ha roboter som ikke krever lønn eller utgifter. «Å, herregud, dette er forferdelig. Hvorfor hjelper jeg til med dette?» Hvordan hindrer du at det blir en hviskelek?

Stephanie Best: Jeg tror du må forsone disse tingene.

Galen Low: Ja, nettopp. Selvfølgelig sammen med noen som følger prosessen underveis. Da ville det vært noe enklere – fortsatt vanskelig, men noe enklere. Men hvis det bare er en lek der man sender dette videre, hvordan sørger man for at det opprinnelige formålet opprettholdes? Ja, øk fortjenestemarginene. Men nei, ikke fordi vi vil at alle skal bli roboter fordi mennesker er dyre.

Hva kan folk underveis, og særlig prosjektledere, gjøre, si eller spørre om for å opprettholde visjonen?

Stephanie Best: Det er et veldig godt spørsmål, og det finnes mange viktige lag i det. Først må man forstå at vi har gjennomført denne verdistrømskartleggingen, og at vi nå forstår hvor fortjenestelekkasjene, flaskehalsene og overflødighetene våre finnes. Løsningen kan kanskje være en KI-chatboks.

Vi har de riktige menneskene i de riktige rollene, vi vet hvordan rollene er knyttet til verdileveransen, og nå ønsker vi å gjennomføre strategiske prosjekter. Vi har identifisert og prioritert dem, og nå vil vi gjennomføre dem i hele organisasjonen for å oppnå varig endring.

Vi forstår de ulike områdene i verdistrømskartet, prosjektene som er knyttet til verdileveransen, og rollene som bidrar til verdiskapingen i disse delene av verdistrømmen eller organisasjonen. Deretter kan du finne prosjektledere, ansette prosjektledere eller forfremme interne prosjektledere til å levere disse prosjektene, med forståelse for hvorfor.

Vi ønsker å redusere mye av den administrative byrden ved å bruke teknologi for menneskene i avdelingen din. Det betyr ikke at noen skal sies opp. Men hvis vi kan fokusere på flere verdiskapende initiativer for Benny og Suzie her, kan vi ha en KI-chatboks.

Da slipper de å bruke all tiden sin på å navigere i og håndtere overflødige spørsmål som gjør arbeidsdagene tunge og monotone. Det skaper verdi for dem. De kan prestere bedre på andre områder og skape mer kundeverdi når de kommer til et bestemt punkt i samtalen med chatboksen.

Enten det gjelder problemløsning eller salg, må du forstå hvorfor vi gjør dette, hva relevansen er, og hvilket resultat vi forventer og planlegger for. Det er alltid komplisert, og folk kan endre seg og utvikle seg gjennom hele prosessen. Slik kan vi fordele rollene til prosjektledere for å levere endringen, og samtidig få folk til å føle at arbeidet ikke skjer med dem, men at de faktisk bidrar til å utvikle denne KI-boksen. Det viktige er hva de får ut av det.

Fikk de påvirke den strategiske planleggingsprosessen? Kanskje ikke. Men de får virkelig påvirke hvordan dette gjør det mulig for dem å fokusere på verdiskapende aktiviteter. Ja, absolutt. Chatboksen blir et supplerende verktøy i hverdagen deres mens de utvikler ekte relasjoner og skaper reell kundeverdi for virksomheten.

Jeg forstår den naturlige frykten rundt teknologi. Kanskje det også handler om tankesett og hvordan vi former synet vårt på den. Teknologi er ikke en perfekt erstatning for menneskelig erfaring. Og mer enn noen gang lengter vi etter autentisitet. Vi kan kjenne igjen KI i alle typer tekst, og stemmene våre blir blandet sammen med KI. Det gjør det kreative tekstforfatterfeltet litt mer konkurransepreget, fordi vi tilpasser oss ulike stemmer svært raskt, og grensene blir uklare.

Selv KI har problemer med å identifisere dette. Men poenget ditt er godt: Det handler egentlig om å bli strategisk, forstå formålet med disse tingene og forstå verdidriverne.

Galen Low: Dette kan være et dumt spørsmål, men min erfaring med verdistrømskartlegging har vært som en liten del av dette. Det handler om hvordan dette prosjektarbeidet påvirker en annen del av prosjektarbeidet.

Men det zoomer aldri så langt ut som til de strategiske målene. Så jeg har egentlig to spørsmål. For det første: Er et verdistrømskart i din verden et dokument som alle har tilgang til? Blir det brukt som referanse, eller er det mer konseptuelt eller forbeholdt enkelte personer?

Stephanie Best: Det kan være begge deler. To ting kan være sanne samtidig. Det avhenger av hvorfor.

Med den lille delen av et verdistrømskart er «hvorfor» knyttet til prosjektledelseskonteksten. Du forstår hvilken verdi du leverer til virksomheten og kundene gjennom de ulike prosjektene i den strategiske porteføljen. Deretter forstår du hva som leveres fra A til Å, hvilken verdi som finnes her, og hvilke bokser som må krysses av.

Det kan gi mye informasjon til arbeidet med å definere omfanget, og hjelpe deg å forstå målene dine og hva du skal levere. Derfor har det et formål. Det fine med verdistrømskartlegging, som du helt riktig peker på, er at det kan skaleres. Det er en relevant øvelse uansett omfang og kompleksitet, og du kan tilpasse den.

Jeg håper jeg kan gå tilbake til det opprinnelige spørsmålet ditt: Hva er formålet med verdistrømskartlegging? Eller kan du gjenta det for meg?

Galen Low: Jeg lurte bare på om det er noe alle har tilgang til. Vi gjennomfører denne øvelsen. Kan det være en informasjonsradiator? Kan det henge på veggen og minne folk på hvorfor vi gjør dette?

Eller er det etter din erfaring enten a) konseptuelt, uten dokumenter, eller b) et dokument for toppledelsen som ingen andre ser?

Stephanie Best: Når du lager et verdistrømskart, kan du kartlegge nåsituasjonen. Deretter kan du revidere, vurdere og justere den til et fremtidig design.

Jeg føler at designet for fremtidig tilstand bør være et dokument som kan deles i hele organisasjonen, men det avhenger av organisasjonskulturen. Hvis virksomheten gjør store endringer i avdelinger og roller, bør den bruke endringsledelsespraksis som støtter de ansatte på en god måte.

I mindre og mer smidige organisasjoner kan man si: «Dette er det vi arbeider mot. Vi vil gjerne ha deres hjelp til å finne ut hvordan vi kan oppnå det.» I en større organisasjon er det kanskje forbeholdt ledelsesnivået. I mellomstore og små byråer, avhengig av kulturen, kan det være bredt tilgjengelig: «Dette er fremtidstilstanden vår. Dette er de overordnede målene våre, og slik skal vi nå dem.»

Det er svært nyttig å kommunisere dette til folk. Så det er noe med flere lag.

Galen Low: Jeg liker at du nevner nyansene. Noen ganger gjør vi vanskelige og sensitive endringer i en virksomhet. Nei, vi ønsker ikke en plakat i kantinen med alle detaljene, men det er ikke personlig – det er forretningsbeslutninger som må tas.

Jeg ville komme tilbake til dette med deler av helheten. Du nevner skalerbarheten i et verdistrømskart. Jeg tar på meg prosjektlederhatten og tenker: Hva om du er forbi meg og bare ser på en liten del? Du ser ikke hele venstresiden av dette verdistrømskartet.

Hvilke spørsmål bør jeg stille som prosjektleder for å forstå hvordan prosjektet eller programmet mitt passer inn i det større bildet? Hvordan kan jeg som prosjektleder lede oppover og posisjonere meg overfor ledelsen som en person som forstår, kan stille meningsfulle spørsmål og ønsker å forstå helheten?

Stephanie Best: Det er så viktig, og det er et flott spørsmål for fremtidige ledere – personer som vet at de er i stand til å navigere seg til ulike nivåer i organisasjonen.

Jeg tror det handler om å forstå de strategiske målene våre som organisasjon. Hva er «hvorfor»? Hva er oppdraget, visjonen og formålet vårt? Vær virkelig nysgjerrig: «Greit, basert på den forrige samtalen vår snakket vi mye om strategi i organisasjonen, og dette er søylene våre for å lykkes.»

Dette er tingene vi arbeider mot. Så legger jeg merke til at vi kanskje startet disse prosjektene før vi omdefinerte søylene våre for å lykkes, eller at vi er midt i strategisk planlegging, eller at vi ikke har kryssjekket dem mot samordningen på en stund.

Jeg ville sørge for at den nåværende porteføljen vår støtter organisasjonens strategiske visjon. Kan du gå gjennom perspektivet ditt med meg? Kan du forklare eller veilede meg i hvordan jeg kan sørge for at disse innsatsene driver organisasjonens strategiske visjon? Hvis ikke, hvordan kan jeg støtte verdimessig samordning?

Hvordan kan jeg støtte en justering slik at ting holder riktig kurs? Du kan se på et internt virksomhetsprosjekt, eller på hvilke typer kunder som passer for organisasjonen – hvem dere bør ta inn eller kanskje avslutte samarbeidet med. Målet er å skape verdi, sørge for relevans og være oppmerksom på de viktige strategiske forholdene.

Jeg håper jeg svarte godt på spørsmålet ditt.

Galen Low: Jeg tror det. Jeg liker uttrykket «kryssjekke samordningen vår». Selv det å være personen som forstår at samordning er viktig, og som kommuniserer det, har stor verdi. Vi snakket om dette tidligere. Noen ganger får du et hevet øyenbryn eller en reaksjon som sier: «Vil du ha denne samtalen nå?» Men jeg tror også det er en god ferdighet for en prosjektleder på ethvert tidspunkt i karrieren å løpe rett mot vanskelige og ubehagelige samtaler.

Hvis svaret er: «Hvordan angår dette deg? Burde du ikke bare sørge for at teamet leverer innen fristen?» må du være forberedt på det og kanskje ramme samtalen inn på nytt. Rollen min er å levere verdi. Jeg arbeider med levering gjennom en verdistrøm. Rollen min er ikke bare å gjete katter og krysse av bokser.

Rollen min er å forstå hva verdi er, og sørge for at vi beveger oss så effektivt som mulig mot den. Jeg synes det er en god innramming. Jeg liker formuleringen: «Jeg la merke til dette. Kan du hjelpe meg med å forstå denne delen bedre?» Du kommer til bordet med kunnskap, ikke med: «Fortell meg hele historien fra tidenes morgen og frem til nå om hvorfor vi gjør dette prosjektet.» Du har gjort forarbeidet ditt.

Stephanie Best: Ledere kan bli skremt av folk som spør om strategi og lærer å tenke strategisk. Finn derfor en måte å skape et trygt miljø på. Ofte må ledere og mellomledere skape et trygt miljø for de ansatte.

Men for å få det du ønsker, må du også kunne håndtere relasjonene effektivt ved å sette tonen og navigere i samtalene. Du må vise at du kan håndtere relasjonen. Til syvende og sist går folk derfra og tenker: «Galen er virkelig smart. Han stilte mange strategispørsmål.» Men de går også derfra med spørsmålet: «Hvordan fikk Galen meg til å føle meg, eller hvordan føler jeg meg etter samtalen?»

Påvirkningen din har innflytelse og betydning, uavhengig av hvor du befinner deg i organisasjonen. Dra full nytte av det.

Galen Low: Jeg liker fokuset på relasjoner og hva det også betyr når det gjelder empati. Hvis vi prøver å være autentiske, og du er stresset og bekymret for at prosjektet kanskje ikke vil levere det vi prøver å oppnå, kan det være en del av bildet.

Men hvis du møter situasjonen autentisk og med empati, må du huske at bare fordi den andre personen befinner seg et annet sted i organisasjonsstrukturen, betyr ikke det at du kan dukke opp, sette dem på stedet og legge press på dem.

Da får du ikke nødvendigvis det perfekte svaret. Ellers går du kanskje ut og skriver på sosiale medier at ingen vet hva som foregår, og at prosjektet er kaos. Men å håndtere en relasjon er viktigere enn bare å stille et spørsmål. Det handler om å navigere i organisasjonens dynamikk.

Stephanie Best: Jeg liker at du igjen oppsummerer dette så velformulert, og jeg liker perspektivet ditt. Det understreker poenget: Til syvende og sist handler det om relasjoner. Som prosjektleder må du løfte røde flagg når de dukker opp. Ikke alle ser dem med én gang, og det er en del av arbeidsbeskrivelsen din å si: «Hei, det er noe galt her. Det finnes en risiko. Arbeider vi strategisk?»

Hvis andre ikke ser det som en del av rollen din å stille spørsmål ved strategisk samordning, må du bygge relasjonene og legge grunnlaget for samtalene. Det trenger ikke skje på én gang. Legg grunnlaget, og gjør folk komfortable.

Det kan ta mange uker å få til, avhengig av kulturen, tilgjengeligheten og hvilke mennesker du arbeider med.

Galen Low: Når vi snakker om menneskene vi arbeider med, har vi snakket om kultur og personlighet, men jeg ville også komme tilbake til noe du sa tidligere om oversettelse.

Det må oversettes underveis. Det er en del av verdistrømskartleggingen: oversette, oversette, oversette. I noen tilfeller føler enkelte av lytterne våre og noen prosjektledere at de ikke har kunnskapen eller språket som trengs for å stille de riktige spørsmålene.

Så begynner man å se stillingsannonser for prosjektlederroller som etterspør personer med MBA. Det er forståelig at mange tenker: «Hvis alt dette stemmer, må jeg ta en MBA og snakke som toppledelsen?»

Hvor mye forståelse ønsker ledergruppen at prosjektledere skal ha av forretningsmålene for å være kompetente, men ikke nødvendigvis på samme nivå? For å omformulere spørsmålet: Hvor mye strategisk og ledelsesmessig kunnskap og språk trenger en prosjektleder for å lykkes med å forstå verdistrømmen de er en del av?

Stephanie Best: Jeg liker det spørsmålet. Det er også svært viktig, fordi mange lurer på om de trenger en MBA for å utvikle seg innen dette feltet. Noen ganger er det et tydelig krav i stillingsannonsen, og noen ganger blir folk forfremmet internt uten MBA.

Det handler også om tid, sted og eksponering. Nettverket ditt er nettverket ditt. Noen mennesker er svært kvalifiserte, men klarer kanskje ikke å bygge relasjoner. De har MBA, men klarer ikke å bygge relasjoner. For å svare på spørsmålet ditt: Trenger prosjektledere en MBA for å snakke toppledelsens språk, og hva forventer ledere av prosjektlederes forståelse av forretningsmål?

Jeg tror en ganske høy forventning jeg har sett hos ledere, er at alt skal være perfekt samordnet med strategien. Men jeg tror ikke evnen til å snakke med ledere avhenger av en MBA.

Det avhenger av hvor du befinner deg i karrieren, evnen din til å bygge relasjoner, din forståelse av maktavstand og hvor effektivt du viser verdien din. Jeg har ansatt og sagt opp personer med MBA. Selv om MBA er viktig, er en MBA alene ikke det som gjør en prosjektleder verdig en forfremmelse.

Jeg synes MBA er verdifullt og gir viktig forretningskunnskap. Det er også kraftfullt for en leder å ha en MBA. Men som prosjektleder på vei gjennom organisasjonen finnes det andre muligheter til å bevise verdien din dersom du ikke har en.

Generelt trenger ledergruppen å se at prosjektlederen viser forståelse for forretningsmålene gjennom evnen til å oversette strategi til leveranser hver dag. Hvis du vil bevise at du i praksis har MBA-kompetanse gjennom erfaring, er det slik du gjør det.

Hvis målet ditt er å klatre på karrierestigen, bygge relasjoner, ha kunnskap om faget og virksomheten, og vise en effektiv lederstil som bygger tillit og samarbeid i teamet, bør du ta en MBA for din egen skyld – fordi det er ditt mål og din lidenskap.

Vi ser riktignok at ansettelsespraksis utvikler seg, og at ledere er litt mer fleksible basert på hvilke krav de stiller til rollen.

Men MBA har stor verdi. Hvis mulighetene som er tilgjengelige for deg, bare krever en MBA, og nettverket ditt bekrefter dette, gir det mening å ta en. Men hvor mye forståelse ønsker ledergruppen at prosjektledere skal ha av forretningsmålene?

Det handler egentlig om hvor mye de er villige til å være nysgjerrige på. De må eksponere seg, stille de riktige spørsmålene, hente ut informasjonen og snakke med fagpersonene. Når en leder sier: «Gi meg en oppdatering på alle disse prosjektene i porteføljen din», noe som har skjedd med meg utallige ganger, forventer de å se hvilke prosjekter som finnes, hva de leverer, hvorfor de er viktige, og om det er noe de trenger å bekymre seg for.

Galen Low: Jeg liker dette med nysgjerrighet. Det handler om å lære nok til å kunne navigere i organisasjonen, og det kan være forskjellig fra sted til sted. Det skjer til og med en oversettelse når du ser en stillingsannonse som ber om en MBA. Det finnes sannsynligvis flere spørsmål å stille, enten gjennom informasjonsintervjuer eller i selve intervjuprosessen: «Fortell meg mer om dette, og hvorfor.»

Det mest konkrete eksempelet for meg var EBITDA. Det var et ord som stadig dukket opp når jeg snakket med toppledelsen. Jeg visste ikke hva det betydde. Jeg lot meg skremme så mye at det tok flere uker før jeg googlet det og tenkte: «Å, er det bare det?»

Jeg burde ha spurt, eller lært det på egen hånd slik at jeg forsto det neste gang samtalen kom opp. Det var mer et spørsmål om faguttrykk enn om hvorvidt jeg var en forretningsperson. Det handlet om hvorvidt jeg kunne gå inn i en samtale full av faguttrykk, konsepter og perspektiver knyttet til en rolle jeg ikke hadde.

Deretter måtte jeg kunne navigere relasjonen, lære og stille de riktige spørsmålene for å vise at jeg hadde opparbeidet meg kunnskap og kunne være nyttig utover å levere en liste med ting.

Stephanie Best: For en god læringserfaring. Du ble kastet inn i en spiral på grunn av en forkortelse. Jeg studerte ved Deloitte, og de har en vegg full av forkortelser.

Derfor synes jeg det er svært viktig å være helt ubeskjeden når du ber om en avklaring. Du kan si: «Hva betyr egentlig dette?» Når du har funnet ut hva det betyr, kan du si takk. Ordene gir sikkert mening når du hører dem uttalt, men når noen sier dette, tenker du: «Hva er denne helt nye tingen?»

Galen Low: Ja, du har rett. Forkortelser og faguttrykk finnes overalt. Man må tørre å stille spørsmålet når det passer, eller finne svaret på egen hånd slik at man er forberedt neste gang. Men nysgjerrigheten og viljen til å engasjere seg i ting utenfor komfortsonen er etter min mening en superkraft.

Stephanie Best: Det er en superkraft. Du har helt rett.

Galen Low: Stephanie, tusen takk for at du tok deg tid til å være sammen med meg i dag. Jeg satte stor pris på dette. Vi var innom mange områder, og jeg synes du hadde svært gode innsikter når det gjelder verdistrømskartlegging. Jeg vurderer faktisk å endre tittelen på denne podkasten, fordi dette virkelig var en mesterklasse. Tusen takk.

Stephanie Best: Tusen takk for invitasjonen. Det er en stor ære å være her. Tusen takk for at du tok deg tid til å snakke med meg i dag.

Galen Low: Da har dere det. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Til neste gang – takk for at du lyttet.