Bryt det ned: Slik skriver du en god arbeidsnedbrytningsstruktur (med Emily Luijbregts fra Siemens)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston:

Har prosjektet ditt noen gang føltes som en elefant? Stort, uhåndterlig og kanskje vanskelig å flytte? Desmond Tutu sa en gang klokt at det bare finnes én måte å spise en elefant på. Og det er én bit om gangen. Nesten alt som virker skremmende, overveldende og til og med umulig, kan gjennomføres gradvis ved å ta litt om gangen. Og det er nettopp det prosjektet ditt trenger. Fortsett å lytte til dagens podkast for å finne ut hvordan du kan redusere kompleksitet og forvirring i prosjektene dine ved å bryte dem ned i små deler som alle kan forstå.

Takk for at du lytter. Jeg er Ben Aston, grunnlegger av The Digital Project Manager. Velkommen til DPM-podkasten. Vi har som mål å hjelpe prosjektledere med å lykkes og hjelpe mennesker som leder prosjekter med å leve bedre. Vi er her for å hjelpe deg med å ta prosjektarbeidet ditt til neste nivå. Besøk thedigitalprojectmanager.com for å lære mer om opplæringen og ressursene våre. Vi tilbyr tre medlemskap. Denne podkasten er sponset av Clarizen, den ledende programvaren for virksomhetsomfattende prosjekt- og porteføljestyring. Besøk Clarizen.com for å lære mer.

I dag har jeg med meg Emily Luijbregts. Du finner henne på emthepm.com. Emily er prosjektleder hos Siemens og har tidligere jobbet som prosjektleder for Manza BDO. Hun har også vært med i PMIs rådgivende gruppe for samfunnsambassadører, så hun har et svært interessant erfaringsgrunnlag.

Velkommen til programmet, Emily.

Emily Luijbregts:

Hei. Tusen takk for at jeg fikk komme.

Ben Aston:

Hvordan uttalte jeg etternavnet ditt? Gi meg en vurdering.

Emily Luijbregts:

Å, ti av ti. Det var faktisk veldig bra.

Ben Aston:

Ja, jeg traff perfekt. Vi snakket litt før opptaket startet, men fortell oss: Hva er nytt hos deg? Vi snakket om å balansere det å være heltidsforelder og heltidsansatt midt under koronapandemien. Hvordan fungerer det for deg?

Emily Luijbregts:

Hvordan det fungerer? Hvordan fungerer det ikke? Det er helt vilt. Jeg tror jeg gjør to eller tre heltidsjobber akkurat nå. Jeg prøver å håndtere prosjekter og idrettslag, samtidig som jeg støtter barna mine og forsøker å være lærer og undervise dem. Det er rett og slett en umulig oppgave. Jeg tror mange andre prosjektledere og mange andre mennesker føler det på samme måte akkurat nå. Jeg føler at jeg mislykkes, fordi jeg ikke klarer å vinne uansett hva jeg gjør. Når jeg bruker tid på prosjektene mine, sitter barna der og sier: «Mamma, jeg trenger hjelp» eller «Mamma, hva med dette?» og «Mamma, lek med meg.» Når jeg bruker tid med barna, fortsetter prosjektene mine å komme. Familien sier: «Vi trenger dette» og «Vi trenger hint.» Du kan rett og slett ikke vinne. Jeg prøver bare å holde alt i gang uten for mange branner og uten å brenne meg selv ut ved å jobbe for mange timer etter at barna har lagt seg.

Ben Aston:

Har du funnet noe som fungerer i det nye oppsettet ditt, for eksempel når det gjelder å planlegge eller håndtere arbeidet ditt eller kommunisere med folk? Er det noe av dette som fungerer ennå?

Emily Luijbregts:

Jeg har jobbet virtuelt lenge, så jeg er vant til virtuelle prosjekter og virtuelle team. Nå jobber jeg imidlertid med mennesker som kobler seg til et virtuelt miljø for første gang. De slår på webkameraene, og du ser dem plukke seg i nesen eller spørre om noen kan høre dem. Mange strever med å få teknologien til å fungere. For meg har det vært en fordel at jeg ikke har måttet gjennomgå den samme læringskurven når det gjelder virtuelle oppsett. Jeg vet hvilken mikrofon jeg bør bruke, hvordan jeg sikrer at folk forstår meg, og hvordan jeg håndterer tidssoner. Siden dagen er delt opp i ulike bolker, prøver jeg å bruke det til min fordel. Jeg starter arbeidet før barna står opp, sender noen e-poster og gjør unna det viktigste. Så gir jeg dem frokost og hjelper dem i gang, før jeg går tilbake til arbeidet en stund. Jeg deler dagen opp i bolker på 30 minutter eller én time, prøver å få gjort mest mulig og tar deretter en pause for å ordne med barna. Så går jeg tilbake til arbeidet og stopper faktisk for å spise lunsj.

Dette er fint, for da får jeg faktisk se barna mine, leke med dem og kose meg. Det gjør at jeg klarer å fokusere bedre. Når jeg går tilbake til arbeidet, er jeg mye mer konsentrert.

Tikktakk, tikktakk. Få det gjort.

Ben Aston:

Hva vil du si til noen som skal begynne å balansere dette i løpet av de neste ukene? Hvilke råd vil du gi til noen som skal begynne å jobbe eksternt eller lede team eksternt for første gang?

Emily Luijbregts:

Et av rådene mine er å sørge for at planleggingen er oppdatert. På slutten av hver dag lager jeg en oppgaveliste for neste dag: hva jeg skal oppnå og få gjort. Jeg bruker også tidssoner og virtuelle kalenderverktøy, slik at alt blir riktig på de ulike stedene. Sørg for å ha teknologien på din side og ha alt klart. Jeg er heldig fordi mannen min er svært interessert i teknologi. Derfor har jeg et godt hjemmekontor med hev-senk-bord, god mikrofon og godt webkamera som jeg kan bruke til å koble meg til teamene mine. Vi har også et godt internettoppsett, så jeg trenger ikke bekymre meg for båndbreddeproblemer. Hvis du kan få bedriften til å betale for dette, bør du gjøre det. Skaff deg en god skjerm og sørg for at alt er satt opp, slik at du ikke må improvisere eller reagere hele tiden.

Ben Aston:

Det er solide råd. Jeg hører det ofte fra folk som jobber eksternt: Oppsettet ditt er viktig. DPM-teamet har nylig gått over til å jobbe helt eksternt. De første dagene klarte alle seg uten ekstra skjermer og ordentlige arbeidsbord, men så sa jeg at dette kunne vare en stund. Gjør dere komfortable, hent bordene fra kontoret og skaff skjermer. Det er viktig å legge til rette for å lykkes, i stedet for å tro at vi kan være like produktive med bærbare datamaskiner på fanget i et hjørne. Oppsettet er noe du kan kontrollere, og det er verdt å investere i.

Fortell oss litt om prosjektene du arbeider med hos Siemens.

Emily Luijbregts:

For tiden arbeider jeg med en blanding av prosessforbedring og programvareimplementering. Programvareimplementering betyr at vi implementerer løsningen vår hos kunder. Det er interessant fordi jeg liker å arbeide med kunder og ulike team. Hos Siemens får vi også muligheten til å arbeide med interne prosjekter. Jeg er særlig interessert i prosessforbedring og i å coache mennesker slik at de kan bli bedre prosjektledere eller ledere.

Ben Aston:

Fortell oss litt om coachingen du gjør med teamet.

Emily Luijbregts:

Det startet ganske uformelt. Kollegaer kom til meg og sa at de slet med noe og lurte på om jeg kunne hjelpe. Andre visste at jeg hadde erfaring med ledelse eller med å lede virtuelle og eksterne team, og ba om råd. Det har blitt noe jeg virkelig setter pris på, fordi jeg liker å hjelpe og coache mennesker og støtte dem i å bli bedre. Det gir meg mye motivasjon å se kollegaene mine utvikle seg.

Ben Aston:

Du nevnte også prosessforbedring. Kan du forklare hvordan du arbeider med dette i programvareimplementeringsprosjektene dine?

Emily Luijbregts:

Jeg prøver å følge en Kaizen-tilnærming. Kaizen er japansk og betyr kontinuerlig forbedring. I hvert prosjekt ser jeg derfor etter prosesser som kan forbedres, enten det gjelder interne team eller hvordan vi samarbeider. Deretter tar jeg erfaringene tilbake til prosjektlederteamet hos Siemens og spør om det kan fungere for dem også. Med hvert prosjekt prøver vi å finne ut hvordan vi kan gjøre arbeidet bedre, raskere og mer effektivt. Vi har også en kunnskapsbase med erfaringer og lærdommer som støtter oss i dette.

Ben Aston:

Hvilke utfordringer møter du oftest i implementeringsprosjektene?

Emily Luijbregts:

Interessenthåndtering er ofte det vanskeligste. Når du kommer inn hos nye kunder og organisasjoner, trår du inn i situasjoner du kanskje ikke kjenner. Det kan være politikk, og du forstår kanskje ikke hvorfor noen oppfører seg på en bestemt måte. Derfor er interessenthåndtering alltid den største utfordringen, særlig når du arbeider med eksterne kunder. Du må sørge for at du forstår hva som skjer, hvilke interessenter som er involvert, og om alle relevante interessenter er med.

Ben Aston:

Hva finnes i verktøykassen din som prosjektleder?

Emily Luijbregts:

Jeg vil si kommunikasjonsevnen min. Jeg prøver å lese rommet og forstå omstendighetene før jeg går inn i en situasjon. Jeg er også opptatt av å bygge og lede team. Det handler ikke bare om teambuilding eller å samle alle i ett rom, men om å sørge for at mennesker kan samarbeide godt og få den støtten de trenger for å lykkes. Og selvfølgelig trenger man rikelig med teip og post-it-lapper.

Ben Aston:

Hva har nylig gjort livet ditt bedre når det gjelder fjernarbeid eller prosjektledelse?

Emily Luijbregts:

Jeg tror det er de positive endringene som kan komme som følge av koronaviruset. Pandemien har avdekket svakheter i mange arbeidsprosesser. Mange har strevd med å tilpasse seg fjernarbeid og med å arbeide isolert. Samtidig har dette gitt oss en mulighet til å utvikle ferdighetene våre og vise organisasjoner fordelene og effektiviteten ved fjernarbeid. Mange tror fortsatt at de må være på et kontor for å lykkes, men prosjektledelse kan ofte utføres virtuelt. Jeg håper organisasjoner ser fordelene ved fjernarbeid, bedre balanse mellom arbeid og fritid og bygger videre på dette.

Ben Aston:

Når man er vant til å arbeide i samme rom, kan overgangen til fjernarbeid være krevende. Man kan ikke bare snu seg og stille et spørsmål. Man må tenke over hvordan man skal kommunisere, hvilken metode som er best, og hva som er mest effektivt. Det er viktig å finne riktige kommunikasjonskanaler og -metoder. Noen samtaler bør foregå skriftlig, mens andre fungerer bedre som en rask videosamtale. Når vi utvikler verktøykassen for fjernarbeid, må vi derfor være bevisste på hvordan vi kommuniserer og samarbeider.

La oss snakke om innlegget ditt om arbeidsnedbrytningsstruktur. Det er på mange måter også et kommunikasjonsverktøy, fordi det hjelper oss å forstå hva som skal leveres i et prosjekt og hvordan delene henger sammen. Hva handler innlegget om?

Emily Luijbregts:

Jeg vil anbefale at folk leser det. Artikkelen inneholder det du trenger å vite om arbeidsnedbrytningsstrukturer: hvordan du lager en god struktur, hvorfor den er viktig, og hva som inngår i den. Mange yngre prosjektledere har lest noe på nettet, men forstår ikke nødvendigvis hva strukturen består av, hvorfor noe plasseres ett sted og ikke et annet, hvordan man skaper felles forståelse, eller hvorfor man bør bruke navngitte ressurser i stedet for avdelinger. Jeg ønsket å lage en artikkel som forklarer alt tydelig og bryter det ned i håndterbare trinn.

Ben Aston:

En arbeidsnedbrytningsstruktur er altså en nedbrytning av arbeidet. Den viser hvordan vi tenker om arbeidet, hvordan vi deler det inn i bestanddeler, og hvordan arbeidet er strukturert. Den viser hierarkiet i arbeidet, omtrent som et puslespill der delene settes sammen til en helhet.

Emily Luijbregts:

Ja.

Ben Aston:

Jeg må være ærlig: Som prosjektleder er ikke dette noe jeg bruker ofte. Hvordan skiller arbeidsnedbrytningsstrukturen seg fra et Gantt-diagram, og hvordan henger de sammen?

Emily Luijbregts:

Jeg vil spørre deg tilbake: Hvorfor går du rett til et Gantt-diagram? Hvorfor tenker du ikke gjennom arbeidet først? Hvis du begynner med å se på inngangene til arbeidsnedbrytningsstrukturen, dokumentene som inngår, oppgavene og aktivitetene du skal utføre, samt ressursene og utnyttelsen av dem, får du en bedre forståelse før du lager tidsplanen.

Ben Aston:

Det handler kanskje om kompleksitet. En arbeidsnedbrytningsstruktur kan være leveransebasert eller aktivitetsbasert. Leveransebasert betyr at vi bryter ned leveransene i bestanddeler slik at vi forstår hva som må til for å levere dem. Aktivitetsbasert betyr at vi bryter aktivitetene ned i mindre deler eller trinn. I Gantt-diagrammet mitt kombinerer jeg ofte disse to tingene. I prosjektene jeg vanligvis arbeider med, er leveransene ikke så tvetydige, og aktivitetene er ganske forutsigbare.

Emily Luijbregts:

For meg er det en blanding. Jeg bruker gjerne flere aktiviteter, med hovedfokus på leveransene til slutt. Arbeidsnedbrytningsstrukturer og Gantt-diagrammer er unike for hver prosjektleder. Det som fungerer for én person, kan se helt annerledes ut for en annen. Det viktigste er å finne riktig detaljeringsnivå for deg og organisasjonen din. Du må unngå både å bli for detaljert og å ikke være detaljert nok.

Ben Aston:

Hvordan bruker du arbeidsnedbrytningsstrukturen som kommunikasjonsverktøy med interessenter og teamet?

Emily Luijbregts:

Jeg bruker dokumentet som passer best for personen jeg snakker med. Hvis jeg viser sponsoren min en svært detaljert arbeidsnedbrytningsstruktur, vil vedkommende kanskje ikke forstå den. Teamet mitt vil derimot ofte ha behov for detaljene. Jeg prøver derfor å lage ulike visninger og tilpasse dokumentet etter interessenten. Jeg liker å bruke Excel eller prosjektstyringsverktøy, så lenge dokumentene er enkle å oppdatere.

Alle oppdateringene mine bygger på disse dokumentene. Når jeg snakker med teamet om oppgaver eller eierskap, bruker jeg informasjonen i dokumentet. Dokumentet blir selve grunnlaget for prosjektet. Hvis arbeidsnedbrytningsstrukturen sier én ting og noen sier noe annet, må vi finne ut hvorfor og hva som må justeres.

Ben Aston:

Hvor ofte oppdaterer du dokumentene?

Emily Luijbregts:

Det avhenger av prosjektets varighet, men jeg prøver å sette av tid kanskje to ganger i uken til å kontrollere at alle prosjektartefaktene er oppdaterte. Dokumentene må ikke være så omfattende at det tar lengre tid å oppdatere dem enn å utføre oppgaven. Du må finne riktig balanse i dokumentasjonen.

Ben Aston:

Hvor går arbeidsnedbrytningsstrukturen vanligvis galt?

Emily Luijbregts:

Ofte handler det om størrelsen på aktivitetene, men jeg ser også at inngangene er feil eller ufullstendige. Da baserer man hele prosjektet på mangelfulle artefakter eller antakelser. Antakelser kan føre til problemer. En annen feil er å forsøke å gjøre planen for detaljert. Tidlig i karrieren laget jeg en prosjektplan med 1200 linjer. Den var svært detaljert, men jeg klarte ikke å holde den oppdatert. Man lærer av slike erfaringer. Det siste du ønsker i gjennomføringen av et prosjekt, er å bruke all tiden på å oppdatere oppgaver.

Ben Aston:

Arbeidsnedbrytningsstrukturen er et nyttig verktøy når det er forvirring rundt hvordan prosjektet skal fungere, hvilke aktiviteter som skal utføres og hvilke resultater som skal leveres. Den skaper tydelighet rundt prosjektet og viser hvilke leveranser som skal være igjen når prosjektet er ferdig.

Hva er det viktigste rådet ditt til noen som bruker en arbeidsnedbrytningsstruktur for første gang?

Emily Luijbregts:

Bryt den ned i håndterbare deler. Ikke gjør den for tungvint, men ikke hold den på et for høyt nivå heller. Se på hele prosjektet og sørg for at strukturen er realistisk å oppdatere, samtidig som den inneholder nok detaljer til at dere kan ha gode diskusjoner. Du må kunne se helheten og identifisere svakheter eller mangler før du går videre til full prosjektplanlegging.

Ben Aston:

Det er solide råd. Se på helheten først, og legg deretter til dybde der det trengs. Ikke gå svært dypt inn i én del av prosjektet før du har fått oversikt over resten.

Emily, tusen takk for at du ble med oss i dag.

Emily Luijbregts:

Tusen takk for at jeg fikk komme.

Ben Aston:

Hva er dine tips og triks for arbeidsnedbrytningsstrukturer? Bruker du dem? Hvordan bruker du dem sammen med Gantt-diagrammer? Fortell oss i kommentarfeltet. Hvis du vil lære mer og utvikle deg i arbeidet ditt, kan du bli med i fellesskapet vårt med DPM-medlemskap på thedigitalprojectmanager.com/membership. Der får du tilgang til Slack-teamet vårt, maler, workshopper, mentorgrupper, kontortid, e-bøker og mer. Hvis du likte det du hørte, kan du abonnere og bruke et par minutter på å gi oss en vurdering i Apple Podcasts. Takk for at du lyttet.