Umanizzare il Cambiamento Rapido e Incessante

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Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast tramite un programma software. Per favore perdonaci per eventuali errori di battitura, il bot non è sempre preciso al 100%.

Galen Low: Dicono che la velocità del cambiamento non è mai stata così rapida, e non sarà mai più così lenta.

E questo è sicuramente vero nel mondo del digitale, poiché ci troviamo coinvolti in progetti che riguardano l'apprendimento automatico, la realtà estesa, il design conversazionale e soluzioni mission-critical abilitate dal 5G.

Ma troppo spesso, puntiamo verso nuovi orizzonti e creiamo framework per abilitare l'agilità, senza prenderci il tempo di capire se le persone che guidiamo sono realmente preparate ad affrontare la prospettiva di un cambiamento rapido e incessante.

Se stai cercando modi migliori per permettere a te e al tuo team di prosperare in un campo di gioco in continua trasformazione, continua ad ascoltare. Andremo a scoprire cosa c’è dietro la facciata del cambiamento idealizzato e discuteremo cosa serve davvero per raggiungere l'agilità aziendale tramite le persone.

Ciao a tutti, grazie per essere all’ascolto. Mi chiamo Galen Low e sono con The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali in missione per aiutarci a vicenda a diventare più competenti, sicuri e connessi, così da valorizzare la gestione dei progetti nel mondo digitale. Se desideri saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com.

Bene, oggi parliamo del cambiamento continuo e incessante che sembra caratterizzare l’ambito digitale e di come individui e imprese possano sviluppare le competenze per lavorare efficacemente all’interno di questo cambiamento senza perdere l’umanità.

Con me oggi c’è Jon Brombley, leader di prodotto e operations che ha vissuto esperienze che vanno dalla conduzione di progetti in agenzie dal ritmo serrato alla guida della strategia operativa per iniziative in modalità iper-crescita.

Benvenuto Jon!

Jon Brombley: Ciao, come va?

Galen Low: Bene, ottimo averti nel programma. Stai godendo una splendida giornata a Sydney, Australia. Ti invidio.

Jon Brombley: Sì, è davvero una bella giornata qui, ed è anche una mattina presto. Quindi tutto ok.

Galen Low: Quindi stiamo già conquistando il problema del fuso orario. Ci stiamo già adattando al cambiamento. Sono davvero entusiasta di approfondire questo argomento.

Sono molto incuriosito dal tuo percorso. So qualcosa sul tuo conto. Mi chiedevo se potresti raccontare ai nostri ascoltatori qualcosa di te, di come hai maturato così tante esperienze diverse e anche del tuo percorso tra diversi tipi di progetti, prodotti e iniziative nei quali sei stato coinvolto in passato.

Jon Brombley: Certo. Inizio un po’ da project management. È stato un percorso abbastanza tortuoso entrare nella gestione progetti, il che probabilmente dà un’idea di perché non sono forse il classico project manager e non ho seguito quel percorso tipico che molti fanno, ma molte delle cose che ho affrontato si sono stranamente intrecciate e ho fatto tante cose diverse lungo la strada.

Ma sì, sono approdato al project management digitale diciamo circa 12 anni fa, forse qualcuno in più, non ricordo. Perso nella nebbia del tempo. Sono stato davvero fortunato a lavorare su una serie di progetti digitali davvero interessanti, sia online che offline contemporaneamente.

Ho lavorato su campagne "through the line" per alcune agenzie stimolanti. Ho consegnato tanti progetti appassionanti e divertenti. Poi ho iniziato a immergermi maggiormente in grossi progetti di costruzione prodotto. Quindi, sai, quei grandi siti web o applicazioni digitali, insomma progetti di quella scala, quindi li gestivo come project manager.

Poi sono passato in una realtà chiamata Albion, specializzata nell’innovazione per le corporate ma anche in tanti progetti startup. Davvero entusiasmante. Lì mi sono davvero dedicato e immerso in particolare nello sviluppo di nuovi prodotti, ma anche in attività collegate. Perché anche quando sviluppi, che sia un prodotto digitale, servizi o addirittura nuovi brand, fai comunque tantissimo lavoro di cambiamento correlato.

Non si tratta solo di presentare qualcosa, ma di domandarsi: come può avere successo in un’organizzazione? Come puoi aiutare l’azienda a cambiare il modo di lavorare per riuscire a consegnare questi progetti? Per una corporate che ha sempre fatto una sola cosa, come si può far sì che almeno una parte inizi a fare qualcosa di quasi completamente diverso in modo totalmente nuovo?

Quindi quello che una volta si chiamava trasformazione digitale, agile, tutte quelle cose. Ma davvero incentrato sul portare nuovi prodotti e innovazione, soprattutto nelle grandi aziende. Come puoi quasi auto-disruttarti, rimanere davanti alla curva?

Dopo questa esperienza sono diventato managing director dell’azienda, guidando bei progetti, e più recentemente ho lavorato con realtà in crescita rapida come dicevi, in ruoli più orientati a operations e prodotto. Quindi focalizzato su come, in fase di rapide espansioni, raggiunta o meno l’aderenza prodotto-mercato, mentre si perseguono vari obiettivi, puoi far crescere la capacità del team per consegnare prodotti di qualità elevata e costante anche in mezzo a tante incognite.

Crescendo di dimensioni, sorgono mille ostacoli: espansione globale, offerte che non scalano, ecc. Tutto succede molto in fretta e ti assicuro, mi è piaciuto molto, e puoi vedere quel filo conduttore fin dall’inizio, anche se mi fa sembrare vecchio, di quando da project manager mi chiedevo cosa potessimo inventare su Facebook con un gioco per la piattaforma.

Possiamo fare questa cosa? Era pura tecnologia sconosciuta allora e dovevi domandarti: "Possiamo farla? Cosa succede se...?" C’era un problema nuovo ogni giorno. Quel filo conduttore prosegue fino al mio lavoro più recente, dove in scala, passando da 100 a 200 persone, o da 200 a 400, tutto si muove in rapidità.

Pensiamo che la crescita abbia un andamento, ma a raddoppiare le spese marketing davvero raddoppi anche la clientela? Lo scopriremo solo provando. Ecco, questo sono un po’ io, con tutte queste variegate esperienze.

Galen Low: Mi piace molto questa progressione da quel ritmo frenetico delle agenzie. Sappiamo quanto si vada di corsa, quanta ambiguità, e poi come tutto ciò si è trasformato in strategia: l’auto-disrupt, essere a disagio per raggiungere obiettivi migliori, essere agili, e poi passare nella mentalità dell’iper-crescita: se raddoppiamo questo, raddoppia anche quello?

Che altro incontreremo lungo la via? Ma sempre con quel filo conduttore di costante cambiamento febbrile. Quasi come correre verso il cambiamento invece di evitarlo. E poi il bisogno di far sentire a proprio agio le altre persone, perché non tutti se la sentono di seguire il ritmo che vediamo oggi, come dicevi.

Molto interessante.

Jon Brombley: Esatto.

Galen Low: In realtà hai già risposto in parte alla prossima domanda. Abbiamo parlato molto di cambiamento e mi colpisce quanta passione tu abbia per questo tema. Volevo approfondire il perché: perché il cambiamento ti appassiona tanto?

Perché sei quella persona pronta a provare la novità di Facebook e vedere cosa si può fare di nuovo?

Jon Brombley: Non sono sempre stato così. È divertente vedere come si sviluppa piano piano: guardando indietro, a gettarmi in certe esperienze mi faceva anche paura. Ma sono stato fortunato ad essere gettato nella mischia diverse volte e a scoprire che la sfida mi piace, che mi piace nuotare quando ci si trova catapultati nell’acqua profonda.

C’è sicuramente una predisposizione naturale ma anche, col tempo, ho avuto la fortuna di vivere tante esperienze diverse. E col tempo si affina l’abilità di identificare schemi. Certe problematiche ti sembra di averle già viste, anche se magari in ambiti diversi. Più cicli, più migliori in queste cose. Ti abitui all’ambiguità.

Riguardo alla mia passione per il cambiamento: penso che dobbiamo accoglierlo, perché è dappertutto. Soprattutto se abbiamo scelto il settore della tecnologia, del software, del digitale, la velocità del cambiamento è pazzesca. Se pensi che dieci anni fa stavamo ancora scoprendo i giochi su Facebook… In altri settori non sarebbe cambiato nulla in dieci anni, mentre adesso parliamo di strategia TikTok o di influencer: YouTube era agli inizi allora! Fa impressione pensare a quanto sia cambiato tutto.

Il cambiamento è rapidissimo e succede comunque, che ci piaccia o meno. La società evolve, le aspettative dei clienti cambiano, il modo in cui le persone interagiscono con la tecnologia evolve, tutto avviene con grandissima velocità. Come hai detto tu, piuttosto che temerlo, lo affronto. Se vedo un problema la mia indole è risolverlo, o almeno provarci. Quindi è importante abbracciarlo a pieno, secondo me c’è anche molta creatività nell’accettarlo.

Durante il mio percorso la creatività è sempre stata presente: nel lavoro di agenzia chi fa concept creativo viene sempre considerato un creativo – ed è una dote incredibile. Ma anche strateghe e operation possono essere creativi, sanno tenere insieme le cose dal nulla. È quel tipo di creatività ad ispirarmi, perché spesso è ciò che permette la realizzazione di tante visioni creative. Ed è esaltante.

Quindi nella frontiera del cambiamento puoi essere davvero partecipe a pensieri creativi all’avanguardia – ed è questa la parte che amo.

Galen Low: Mi piace questa idea che abbracciare il cambiamento sia di fatto creativo. Ripensando al tuo percorso, spesso nella gestione progetti il cambiamento ci colpisce, ma tu hai non solo corso verso il cambiamento: sei riuscito anche a precederlo. È stata una scelta consapevole? C’è stato un momento nella tua vita in cui hai deciso di anticiparlo invece che subirlo?

Jon Brombley: Riflettendoci, sono sempre stato un pensatore sistemico. Ho sempre cercato cosa non va e come poterlo migliorare. Questo in realtà mi rendeva un project manager spesso frustrato, lo ammetto. Qualsiasi collega account manager che ha lavorato con me lo sa – e mi scuso.

Ma è stata un’esperienza importante: molte delle problematiche che mi trovavo ad affrontare come PM erano a valle, spesso causate da questioni più a monte, legate a incomprensioni o decisioni prese altrove.

Perciò la mia evoluzione è stata: come posso migliorare la situazione? E spesso significa andare a monte a risolvere i problemi prima che diventino criticità. Come PM ti capita di avere discussioni difficili con clienti su progetti agili che sono finiti fuori strada, loro si aspettano deliverable fissi, tu invece applichi modalità agili. Mi ricordo discussioni dolorose di questo tipo.

Ma se dedichi tempo a discutere col cliente i principi dell’Agile, a chiederti se è il metodo giusto, cosa va fatto e cosa no, arrivi a vedere che il vero successo del progetto deriva da questi passaggi a monte, più ampi, di cambiamento.

Quindi il cuore della mia carriera è stato: se qui qualcosa non funziona, posso fare qualcosa prima a monte per risolverla? In questo modo riesci anche a controllare qualche aspetto, a dare forma al cambiamento, a pensare: “Come vorrei gestirlo?” Cosa posso muovere? E anche capire cosa proprio non puoi cambiare: a volte il realismo vince sull’idealismo ed è giusto così.

Galen Low: Bellissimo. Mi piace molto l’idea di andare a monte, di usare la risoluzione creativa dei problemi per il cambiamento. Hai citato anche il change management, argomento popolare per chi ci ascolta. In fondo però si va oltre la semplice gestione del cambiamento: la tua passione riguarda ampi scenari di trasformazione, non solo il control change, giusto?

Jon Brombley: Sì, penso che il change management sia fondamentale, con strumenti validi e un processo importante. Ma il cambiamento di cui parlo è molto più vasto: come costruire aziende resilienti, adattabili, in grado di prepararsi al cambiamento prima ancora che arrivi la disruption?

Pensa alle aziende come a bodybuilder ultra ottimizzati. Ma poi cambiano le regole del gioco e adesso si passa al tennis: la muscolosità non basta più. Bisogna costruire realtà forti, ma anche pronte a rispondere quando tutto cambia: mutate le aspettative dei clienti, nuovi competitor inaspettati… spesso i settori vengono sconvolti da agenti esterni.

Parlare di cambiamento significa pensare a modelli organizzativi con adattabilità intrinseca, capacità di progettare il futuro e portarlo a termine senza fossilizzarsi su un solo modo di lavorare. Non bisogna creare cambiamento fine a sé stesso, ma occorre una mentalità da ottimizzatore costante, di crescita e reazione rapida anche a nuovi strumenti e nuovi eventi esterni. La pandemia globale ci ha imposto nuovi modi di lavorare travolgendo vecchie convinzioni: lavorare da remoto improvvisamente è diventato la norma.

È stato uno shock rivelatore su cosa sia realmente possibile e quanto in realtà fosse già a disposizione, ma inutilizzato. Anche eventi simili portano nuove idee, pur con tante controindicazioni. Sono acceleratori di consapevolezza.

Quindi per me il cambiamento riguarda questa dimensione ampia. Il change management è straordinario, ho collaborato con esperti eccellenti che sanno gestire e diffondere operativamente il cambiamento nelle organizzazioni, tracciandolo e monitorandolo. Ma per me quella è la cassetta degli attrezzi a servizio di uno scopo superiore: rendere il business più agile e pronto.

Galen Low: Mi piace molto questo. La parola "agilità aziendale" riaffiora costantemente, legata a quello che hai detto anche sulle metodologie. Gli esseri umani psicologicamente desiderano la stabilità, resistono al cambiamento e spesso questo può essere fatale. Come hai detto, bisogna sempre interrogarsi sulle metodologie: Agile non è necessariamente la risposta universale. Nasce per essere flessibile, ma se lo seguiamo alla lettera senza mai cambiare, contraddiciamo il suo spirito.

Dobbiamo sempre pensare creativamente, osservare cosa cambia intorno a noi e saperci auto-disruggere, preparandoci al cambiamento che spesso arriva da fuori: magari non dal tuo settore, ma da una crisi, una pandemia. Mantenere l’agilità e la capacità di resistere e sopravvivere quando tutto cambia è fondamentale per aziende, team e anche individui. Ed è una buona transizione per parlare delle caratteristiche di un team o di un’organizzazione in grado di prosperare in un ambiente fatto di trasformazione rapida, continua e implacabile.

Che qualità servono per riuscirci?

Jon Brombley: Hai già citato la mentalità giusta. E infatti una parte fondamentale è proprio il mindset: non temere il futuro, essere pronti ad accoglierlo. Quando entravamo in azienda a lavorare su questi temi, cercavamo sempre persone disposte a sperimentare nuove cose, anche solo per pura curiosità.

Io cerco persone che abbiano fiducia nel futuro. Questo richiede sicurezza psicologica: si parla tanto di questo concetto, e davvero è indispensabile. Spingersi verso il futuro è ambiguo e quindi bisogna creare condizioni in cui le persone non abbiano paura di perdere il lavoro, siano motivate a spingersi avanti. Se qualcosa va storto, c’è curiosità, non condanna: cosa impariamo da questo?

È fondamentale coltivare una cultura di apprendimento continuo, quella è la base. Più importante di qualsiasi processo. Ci attacchiamo ai processi perché sono rassicuranti, ma non sono la risposta assoluta, e spesso valgono ora ma non domani. Il contesto cambia: una startup della Silicon Valley agisce diversamente da una grande banca. Il processo agile può essere uno step per una, troppo restrittivo per l’altra.

Dico sempre: le persone prima dei processi. Si pensa che serva il tool o la metodologia giusta, ma è la mentalità di abbracciare il nuovo ciò che conta davvero. E poi: dove si può iniziare? Parti in piccolo, anche solo riorganizzando due riunioni per guadagnare efficienza. Ad esempio, la daily standup: il vero valore non è l’incontro in sé, ma la visibilità immediata dei progressi, permettendo l’auto-organizzazione del team. E aiutando il gruppo a capire il perché di certe pratiche, si guadagna molto di più di un semplice rituale.

Il punto è: se i cambiamenti apportano valore, si consolidano. Se ciò che proponi trova riscontro nel team, allora puoi pensare ai passi successivi. È anche questione di costruire fiducia. E come promotore del cambiamento, io mi metto in gioco, sono aperto a fallire, a essere sfidato e curioso, non arrivo con il manuale da applicare a tappeto su tutti. È un lavoro insieme alle persone, spiegando il valore che può portare ogni cambiamento, chiedendo feedback e sperimentando (anche solo due o quattro settimane) per vedere che succede.

Il cambiamento può essere anche grandioso e radicale, ma spesso parte da piccole azioni, magari solo favorendo una migliore comunicazione o collaborazione settimana dopo settimana. È questa agilità diffusa quella che rende un’organizzazione veramente pronta al cambiamento rapido: se le informazioni circolano in tempo reale grazie a piccole pratiche, l’azienda è già un passo avanti.

Quindi, sì, il mindset è cruciale: sentirsi sicuri nel proporre soluzioni, pensare in modo creativo, segnalare processi che bloccano il gruppo… è questa la mentalità che conta davvero.

Galen Low: Immagino una serie di cerchi concentrici che creano un ambiente in cui le persone possono stare sulla linea del fronte. Il cambiamento non deve essere sempre imponente, può essere incrementale, basta che tutto contribuisca insieme. E bisogna capire che non strumenti e strutture determinano il successo, ma che la loro funzione è permettere alle persone di essere protagoniste e sentire sicurezza psicologica nel rischiare errori (senza rischiarli non si innova mai abbastanza).

Il rischio è pensare che se esiste il manuale Scrum, allora ci si può adagiare, fare routine. Ma la routine non crea agilità. Gli strumenti servono a sviluppare la giusta mentalità, non sono la soluzione di per sé.

Jon Brombley: Esatto, e l’altra cosa che mi aiuta in questa mentalità è che Scrum, ad esempio, può andar bene per uno specifico team software, ma non va bene ovunque. Come si relaziona l’area legale, ad esempio, con team cross-funzionali che lavorano in Scrum? Non voglio che l’avvocato mi consegni un contratto “Agile”, serve invece precisione.

Ho avuto la fortuna di andare oltre la sola area sviluppo software, il che amplia la prospettiva: che cosa significa agilità in senso lato? Come far sì che il team regulatory collabori efficacemente con i team prodotto, ad esempio? Per alcune aziende puoi sperimentare rapidamente, per altre (come il settore medicale) serve rigidità e sicurezza.

Quindi: i framework sono utili solo fino a quando agevolano ciò che davvero serve. Come nell’ingegneria civile, certe regole vanno seguite, ma anche lì la struttura è solo il mezzo, non il fine. Va sempre ottimizzata e soprattutto può essere diversissima a seconda del contesto. Cambiano anche i criteri di successo.

Galen Low: “Contesto” è una parola chiave qui: puoi essere anche apertissimo al cambiamento ma se non comprendi il mondo che ti circonda rischi di fallire. Spesso vorresti cambiare tutto subito senza tener conto delle restrizioni di settore (ad esempio la regolamentazione pesante per motivi di sicurezza). Solo una visione a monte, una comprensione a tappeto delle realtà e dei prodotti che si gestiscono, permette poi di essere creativi entro i giusti parametri.

In questo senso, cambiare non è solo azzardare senza criterio, ma attuare cambiamenti appropriati usando le strutture e gli strumenti migliori (pur non essendo essi stessi la soluzione). Parliamo ora di quando il cambiamento va storto: molte aziende sono pessime nel cambiare e falliscono. Quali sono i motivi più frequenti per cui le persone e le organizzazioni non riescono ad adattarsi?

Jon Brombley: Ne abbiamo già accennato parlando dell’importanza di mettere le persone al centro. Spesso i cambiamenti più grandi non attecchiscono perché vengono imposti dall’alto, non vengono portati a termine oppure non colgono davvero nel segno. Un errore diffuso è pensare all’organizzazione come una macchina.

Molte teorie usano la metafora della fabbrica: ogni persona ha una mansione definita, si produce qualcosa in maniera ordinata, magari anche agile, ma sempre con logica industriale. Ma oggi un’azienda moderna è un ecosistema. Questa metafora è più calzante.

Un ecosistema è un ambiente complesso e ricco, in cui se succede qualcosa (un albero cade) nasce comunque qualcosa di nuovo. I sistemi complessi non seguono il meccanismo A+B=C, ma reagiscono trasformando alcune condizioni in modo imprevedibile: alcune parti fioriscono, altre soffrono. Bisogna osservare gli effetti dei cambiamenti introdotti, perché ciò che va bene per un’area può non essere valido altrove.

Nel mondo della conoscenza, l’azienda è fatta di individui che danno senso alla trasformazione. Anche nelle realtà più grandi, la somma degli atteggiamenti e delle scelte dei singoli porta al cambiamento organizzativo. Ecco perché la cultura è fondamentale: serve per attrarre le persone giuste e per far sì che si identifichino e crescano al suo interno. Se qualcosa non risuona più, semplicemente non si sviluppa.

Le aziende sbagliano pensando solo al risultato finale, senza accettare da dove partono davvero. A volte un’organizzazione è ottimizzata per l’efficienza commerciale, per il numero, per la vendita immediata… e cambiare direzione necessita prima di tutto di onestà nel riconoscere ciò che si è. Solo allora si può iniziare a coltivare la crescita verso l’obiettivo desiderato.

Avendo anche la possibilità di introdurre team o figure esterne che accelerano il cambiamento, resta comunque fondamentale partire da un’accettazione chiara della situazione attuale, da un’ambizione per il futuro e da una pianificazione molto sensibile (in senso positivo): che siamo davvero disposti a fare? Quali cambiamenti servono davvero? È giusto farli tutti ora? Come si orienta l’ecosistema in questa direzione?

Il tipico errore organizzativo è dichiarare con decisione “Da oggi siamo agili”, senza preoccuparsi che la base non comprenda nemmeno di cosa si stia parlando. Hai voglia a spiegare Scrum a chi lavora nella finanza amministrativa: puoi anche presentare metodologie, ma tutto resta astratto e poco rilevante. Servono azioni progressivamente orientate alla realtà esistente.

Galen Low: Mi piace molto. E anche la differenza tra macchine ed ecosistemi: la macchina fa un lavoro, l’ecosistema deve sopravvivere e adattarsi, trasformandosi progressivamente. Siamo pieni di buzzword su agilità e cambiamento, ma serve capire davvero dove si è e lavorare sulle persone. Solo così non si resta bloccati sognando la “north star” senza nemmeno muovere i primi passi.

Jon Brombley: Nello scenario reale spesso vedo che gli incentivi delle persone sono orientati alla sopravvivenza: tenere la testa bassa, non esporsi a rischi o a scelte troppo fuori dagli schemi. Se il cambiamento arriva a raffica, molti cercano di gestirlo semplicemente contenendo il danno invece di cogliere l’opportunità di farlo proprio.

Per questo l’incentivo dev’essere allineato: il cambiamento dev’essere visto come vantaggio per la singola persona, anche non solo (ma anche) in termini economici. Se chi promuove il cambiamento riesce a dimostrare che aderirvi porta benefici personali e collettivi, allora c’è terreno fertile. L’allineamento tra incentivi individuali e obiettivi aziendali può davvero sbloccare il cambiamento vero.

Galen Low: Esatto, si torna al tema della cultura: se la sopravvivenza si ottiene adattando e migliorando, così farà la maggioranza. Va bene chiudere con questo: hai detto di essere stato un project manager frustrato. Molti PM si sentono impotenti rispetto alla gestione del cambiamento. Ora che hai acquisito una prospettiva diversa, che consiglio daresti al tuo “io” più giovane per capire e vivere meglio il cambiamento?

Jon Brombley: Gran parte di ciò che ho detto nasce da quella mia evoluzione: ero molto idealista e pensavo che bastasse una semplice scelta per cambiare tutto. Non è così. Organizzazioni perfette, in stile “Spotify model” – che tra l’altro nemmeno Spotify utilizza più – non esistono. Leggi libri come Empowered e pensi che tutto funzioni così (in Silicon Valley, ovunque), ma spesso la realtà del proprio contesto è molto diversa.

Non bisogna inseguire la perfezione a tutti i costi. Poi, quando assumi più responsabilità capisci quante variabili e difficoltà si nascondano nelle decisioni di leadership. Il mio consiglio sarebbe: continua a imparare, cerca sempre cambiamento e chiediti che tipo di leader vuoi essere. Ho avuto la fortuna di lavorare con figure che mi hanno insegnato tanto, sia nel modo in cui si relazionano che nell’approccio ai problemi.

Anche se sembri solo l’ultimo ingranaggio della filiera come PM, tutto ciò che impari, ascolti e osservi, fa la differenza. E poi: ci sono sempre cose che puoi controllare e cambiare, anche se sembrano poche. Mi sono trovato spesso a fare l’esercizio dei cerchi concentrici: al centro, ciò che puoi controllare direttamente; più fuori, ciò che puoi solo influenzare. Nel tempo impari che le capacità di influenza sono più importanti del controllo diretto.

Bisogna imparare a influenzare, non solo ad imporre. L’influenza ha impatti più larghi e permette di portare avanti il cambiamento anche dove non potresti avere controllo diretto. E poi c’è sempre una zona dove non puoi agire: devi accettarlo e concentrarti su ciò che invece puoi indirizzare davvero.

E questo vale a ogni livello: anche da CEO non hai mai il controllo totale su tutto, esiste sempre una grande fetta d’influenza e guida indiretta. Accettare questo approccio è più produttivo che restare tesi e frustrati come lo ero io da giovane PM idealista.

Galen Low: Il rischio è idolatrare un concetto di cambiamento ideale e pensare di poter controllare tutto. Invece è importante capire cosa si può cambiare davvero e dove si può influenzare, imparare dai mentor e osservare come gestiscono i cambiamenti. Questo è di grande valore.

Jon, è stato un vero piacere averti con noi. È stato davvero interessante e la tua visione darà molto su cui riflettere ai nostri ascoltatori. Grazie davvero.

E voi cosa ne pensate?

L’adattabilità è una competenza essenziale per chiunque lavori in un settore in rapido cambiamento come il digitale? Oppure pensate che il cambiamento rapido sia solo una moda passeggera che lascerà il posto a pratiche aziendali più stabili?

Raccontateci una storia: quando è stata l’ultima volta in cui il terreno sotto di voi è cambiato improvvisamente, e come avete aiutato il vostro team ad adattarsi al cambiamento?

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Alla prossima, grazie per averci seguito.